Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 4: Toimitilapalvelustrategian luominen Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

Verkottunut palveluorganisaatio 16.1.2002

POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT 16.1.2002

VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B PALVELU- YKSIKKÖ C PALVELU- YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 TEHTÄVÄT ORGANISAATIOPROSESSI 2 LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3 16.1.2002

VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen. 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian muodostaminen 16.1.2002

Strategian muodostaminen Organisaation ryhmät ja yhteinen strategia Liiketoiminnan menestyksellisen suunnittelun ja toteutuksen yhdistäminen vaatii yhteisen toimintasuunnitelman - eli strategian. Palveluorganisaation toiminnan määrittämiseksi on muodostettava yhteinen ”toimitilapalvelustrategia”. Toimitilajohtamis- ja palveluorganisaation strategia koostuu viidestä osatekijästä [1][2]: liiketoiminnan määrittämisestä palvelutarpeiden määrittämisestä palvelustrategioiden määrittämisistä palvelujen toteuttamisesta sekä strategian uudistustarpeiden muodostamisesta. [1] Lambert et al. Leading Edge Corporate Real Estate – Services in Transition, 1999, s. 13 [2] Lambert et al. Generating Hign Performance Corporate Real Estae Service, 1995, s. 1 16.1.2002

Strategian muodostaminen Toimitilapalvelustrategian viisi komponenttia (modifioitu lähteistä Lambert et al. 1995;1999) 16.1.2002

Strategian muodostaminen Toimitilapalvelustrategian komponentit verkottuneessa palveluorganisaatiossa ja sen eri tasoilla. 16.1.2002

Strategian muodostaminen Osapuolten vaikutus toimitilapalvelustrategiaan Verkottuneen palveluorganisaation pitkäaikainen menestys vaatii kaikkien osapuolien tarpeiden yhteensovittamisen. ”Shareholder” –tyyppisessä strategia-ajattelussa kartoitetaan eri osapuolten intressit ja toiminnalta odotetut asiat. Seuraava taulukko esittää yritysliiketoimintaan perustuvien osapuolten intressejä ja mittareita. Osapuoli Intressi Esimerkki mittareita Osakas Investoinnin tuottaminen Kasvu ROI Markkinaosuus Asiakas Laatu Lisäarvo Puutteet tuotteissa, toimitusajat Kilpailijavertailu Työntekijä Elämisen taso Hyvä työympäristö Yleinen palkkataso Työntekijätyytyväisyys (modifioitu lähteestä Macdonald 2001) 16.1.2002

Strategian muodostaminen Verkottuneen palveluorganisaation näkökulmasta osapuolina toimivat tilaaja, asiakkaat sekä palveluyritysten organisaatiossa työskentelevä henkilökunta. Toimitilapalvelustrategiassa tulee ottaa huomioon eri osapuolten intressit. Osapuoli Intressi Esimerkki mittareita Tilaaja Investoinnin tuottaminen Kasvu ROI Markkinaosuus Asiakas Laatu Lisäarvo Puutteet , toimitusajat Kilpailijavertailu Työntekijät Elämisen taso ja palkkaus Hyvä työympäristö Yleinen palkkataso Työntekijätyytyväisyys 16.1.2002

Strategian muodostaminen Tilaajan strateginen tukeminen Suurin painoarvo toimitilapalvelustrategian laatimisessa on tilaajan tarpeilla. Tilaajan myöntää toiminnalle resurssit ja päättää strategian suurista linjoista ja organisoinnin muodosta. Yritysstrategioissa kustannussäästöillä on dominoiva vaikutus toimitilapalveluihin. Toimitilapalveluorganisaatio nähdään yrityksissä useimmiten kustannusyksikkönä tulosyksikön sijaan. Vastuuorganisaation tulee olla tietoinen tilaajan yrityksen missiosta, strategioista ja tukitoimintoihin liittyvistä tavoitteista, jotta pitkäaikainen suhde yhteistyölle syntyisi. 16.1.2002

Strategian muodostaminen Vastuuorganisaation tulee ymmärtää tilaajan strategiset työkalut toimitilastrategian muodostamista varten. Esimerkkeinä yleisimmistä strategiatyökaluista ovat tasapainotettu mittaristo (Balance Scorecard), suorituspyramidi (Performance Pyramid), Maiselin tasapainotettu mittaristo ja EP²M. 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian muodostaminen CASE-ESIMERKKI Esimerkkinä tilaajan strategisten tavoitteiden soveltamisesta toimitilapalvelustrategian tavoitteisiin toimii hollantilaisen SNS Reaal Group -finanssiyrityksen esimerkki tasapainotetun mittariston soveltamisesta toimitilapalvelujen palvelutasosopimuksiin.   Modifioitu: Coenders 2001 16.1.2002

Taloudelliset tavoitteet Organisaatiotavoitteet Työntekijätavoitteet Toimitilapalvelustrategian muodostaminen CASE-ESIMERKKI Yrityksen strategian toiminnalliset tavoitteet asetetaan eri näkökulmista konkreettisiksi tavoitteeksi toimitilapalveluorganisaatiolle. Johtoryhmän asettaa operatiivisille toiminnoille seuraavanlaiset yleiset tavoitteet.   Balance Scorecard toimitilapalveluissa Taloudelliset tavoitteet 10 % vähennys toimitilapalvelukustannuksista per työntekijä vuoden aikana verrattuna vuoden 1999 kustannustasoon (xx €/m²). Asiakastyytyväisyyden oltava (7.5) vuoden lopulla tehtävässä mittauksessa Asiakkuustavoitteet Organisaatiotavoitteet Yhdenmukaiset palveluprosessit yrityksen kaikissa toimipisteissä Työntekijätavoitteet Korkein työntekijätyytyväisyys yrityksen sisällä Prosessitavoitteet 100 %:n palvelutasosopimusten valvonta Modifioitu: Coenders 2001 16.1.2002

Strategian muodostaminen Asiakkaan strateginen tukeminen Loppukäyttäjien strategiset tarpeet on otettava huomioon toimitilapalvelustrategiassa erityisesti muodostettavien arvojen ja avainmenetystekijöiden määrittelyssä. Tilaajan esittäessä ylimmän johdon asettamia tavoitteita, tulee eri asiakasryhmien yksikkökohtaiset arvot tunnistaa jokaisen yksikön kohdalla erikseen. Sen sijaan että palveluorganisaatio toimisi osana asiakkaan tuotantoa, tulee palveluilla viestiä asiakasyrityksen yleisiä arvoja. Verkottuneen palveluorganisaation sisäiset arvot tulee saada samankaltaisiksi asiakasyrityksen kanssa. Asiakkaan organisaatiokulttuurin tulee heijastua suoraan palveluorganisaatiossa luotavaan organisaatiokulttuuriin. 16.1.2002

Strategian muodostaminen Toimitilapalveluorganisaatiolle tulee tuntea niin itse asiakas kuin asiakkaan ydinliiketoiminta. Asiakaskohtaisten palvelutarpeiden tunnistamiseksi palveluorganisaation tulee ottaa huomioon seuraavat asiat [1]: Asiakasprofiili. Keitä asiakkaat ovat ja mitä palvelutarpeita heillä on? Asiakaspalvelun avainmenestystekijät: Mikä tekee palveluorganisaation toiminnasta menestyksekkään asiakkaan sidosryhmien silmissä? Laatuvaatimukset: Mitä erityisiä laatuvaatimuksia asiakkailla on toimitilapalveluille? Käytökseen liittyvät vaatimukset: Minkälaista käytöstä tarvitaan palveluhenkilökunnalta, jotta asiakkaan kokemat laatuvaatimukset täyttyisivät? ja lisäksi Asiakkaan arvot: Mitä arvoja asiakas korostaa omalle henkilökunnalleen ja eri yksiköilleen toiminnassaan? [1] Wilson, Thomas. Innovative Rewarding Systems for the Changing Workplace, 1994, s. 235 16.1.2002

Strategian muodostaminen Verkottuneen palveluorganisaation johdon tulee muodostaa asiakasorganisaation mukainen organisaatiokulttuuri, jonka erityispiirteet koostuvat asiakasprofiilista, asiakaspalvelun menestystekijöistä, laatuvaatimuksista, käytösvaatimuksista sekä asiakkaan arvoista. Vaikka toimitilajohtaminen ja -palvelut hankittaisiin ostopalveluina, voi asiakasorganisaatio jakaa omia arvojaan ulkopuolisten palveluntuottajien kanssa. 16.1.2002

TAVOITEJOHTAMISOHJEET: JATKUVAN PARANTAMISEN MITTARIT Asiakkaan arvojen tunnistaminen Case-esimerkki Yhdysvaltalaisen kemia- ja lääkeyrityksen; Abbott yhtiö, pääkonttori- ja tehdasalueen kaikki esimiehet, omat ja ulkopuoliset ovat sitoutuneet asiakkaansa tavoitejohtamisjärjestelmään. Toimitilapalveluja mitataan ja hallitaan yhtenä osana tehtaan teknistä osastoa. Asiakkaan yritysjohdon yhtenä keinona muistuttaa omista arvoistaan palveluyksiköiden esimiehille ovat henkilökohtaiset ”muistikortit”, joissa on listattu asiakkaan jatkuvan parantamisen suoritusmittarit sekä tavoitejohtamisohjeet.   TAVOITEJOHTAMISOHJEET: Vision ja strategian laatiminen: Laadi ja tiedota tulevaisuuden kehitysvisiostasi yksikkösi toiminnasta. Luo strategia ja tavoitteet pitkäaikaiselle toiminnalla. Rakenna yrityshenkeä ja motivoi työntekijöitä: Kannusta ja ohjaa ihmisten ja yksikkösi yhteistä osallistumista yritysstrategioiden ja tavoitteiden toteuttamisessa. Tunne liiketoimintamme: Ymmärrä ja opi tuntemaan Abbott yhtiön asiakkaat, markkinat, tuotantoympäristö ja työskentelyn muutokset. Perusta päätöksesi faktoihin, kokemukseen ja loogisuuteen. Tähtää tuloksiin: Aseta korkeita tavoitteita yksiköllesi ja alaisillesi. Ohjaa ja kannusta heitä pääsemään ja ylittämään tavoitteesi. Luo nopeasti mukautuva yksikkö, joka toimii hyvin ja tuottaa lisäarvoa Abbott yhtiön liiketoiminnalle. Tee vaikeita päätöksiä: Tee oikea-aikaisia päätöksiä kohdatessasi ongelmia ja haasteita. Toimi päättäväisesti ja itsevarmasti yritysksen aatteiden mukaisesti. Kannusta ideoiden esittämistä ja vaihtoa: Luo ja edistä avoimuuden ja rehellisyyden mukaista kulttuuria, jossa alaisesi pystyvät esittämään ideoita. JATKUVAN PARANTAMISEN MITTARIT Sopeutumiskyky Tehtävien ja työympäristöntehokkuuden ylläpitäminen huomattavienkin muutosten edessä Aloitekyky: Nopeiden ja oma-aloitteisten muutosten tekeminen asetettujen tavoitteiden ylittämiseksi; proaktiivisten aloitteisteiden tekeminen työympäristön ja työprosessien kehittämisessä. Innovatiivisuus: Uudenlaisten ratkaisujen ja työmenetelmien kehittäminen työolojen parantamiseksi. Uskottavuus: Sosiaalisten, eettisten ja yrityskulttuurin mukaisten perusarvojen ylläpito, ja edistäminen omassa toimintayksikössä. Ryhmätyöskentelykyky: Tehokas ja yhteistyöhaluinen kanssakäyminen kaikkien yrityksen sidosryhmine kanssa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. 16.1.2002

Strategian muodostaminen Palvelutuottajien strategiat Toimitilajohtamisstrategiaan toimivuuden perustana on kaikkien osapuolten yhteinen osallistuminen ja sitoutuminen. Tilaajan ja asiakkaan lisäksi myös asiakasyrityksen ulkopuolisten palveluyksiköiden ja vastuuorganisaation intressit tulee ottaa huomioon strategiaa muodostettaessa. Useilla suurilla palveluyrityksillä on omat kustannus-, työntekijä-, asiakaspalvelutavoitteet sekä kokemustausta, joiden integroiminen organisaation laadunhallintaan on kokonaisuuden kannalta suotavaa. Hallitun työntekijä- ja asiakastyytyväisyyden ollessa osa palveluorganisaation menestystä, tulee johtoryhmän tunnistaa organisaationsa palveluyksiköiden strategiat ja tavoitteet. 16.1.2002

Strategian muodostaminen Kaikkien osapuolien tavoitteiden yhtäaikainen huomioiminen Toimitilapalvelustrategiassa on mahdollista yhdistää kaikkien osapuolien tarpeet: Tilaajan liiketoiminnallisten tavoitteiden muodossa Asiakkaiden arvojen muodossa Palveluyritysten työntekijätavoitteiden muodossa. 16.1.2002

PALVELUNTUOTTAJANÄKÖKULMA Yhteisen strategian luominen Case-esimerkki Yhdysvaltalaisen Complete Building Service yhtiön harjoittama toimitilapalvelustrategiakäytäntö sisältää kolme ulottuvuutta, asiakas-, työntekijä- ja tilaajanäkökulmat. Yhteinen tyytyväisyys muodostuu ottamalla kaikkien osapuolten tarpeet huomioon yhteistä strategiaa ja avainmenetystekijöitä muodostettaessa. ASIAKASNÄKÖKULMA Ystävällinen palvelu Joustavat palvelutoimitukset Ongelmaratkaisujen tuottaminen työympäristöön tukipalvelujen avulla Nopea virheiden korjaaminen palvelutuotannossa TILAAJANÄKÖKULMA Palvelujen tehokkuus ja toimivuus Sidosryhmien palvelutarpeiden tyydyttäminen Tuotto-/tappioajattelu kaikissa palveluyksiköissä PALVELUNTUOTTAJANÄKÖKULMA Selkeät ohjeet ja tavoitteet johdolta Turvallinen työympäristö Tyydyttävä palkkaus ja työolosuhteet Johdon ja kollegoiden tuki ongelmatilanteissa Ystävällinen työympäristö Hyvät oppimis- ja etenemis- mahdollisuudet Tunnustuksen saaminen onnistuttaessa Reilu- ja positiivinen organisaatiohenki 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian laatiminen Toimitilapalvelustrategia muodostuu eri osapuolten yhteisen suunnittelun ja neuvottelun tuloksena. Yhteistyöllä saavutetaan yhteinen tietoisuus ja sitoutuminen strategian ja tavoitteiden toteuttamiseksi. Toimitilapalvelustrategian kehittämiseen kuuluu: analyysivaihe ratkaisumallivaihe käyttöönottovaihe. (Atkin & Brooks 1998) 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian laatiminen Kuten kaikkiin strategioihin, myös toimitilapalvelustrategiaan tulee muodostaa: Visio Missio Päämäärät Menestystekijät Yksikkökohtaiset tavoitteet Mittarit jne… Jos sidosryhmien strategiat on tiedossa, voidaan toimitilapalvelustrategia yhtenäistää niiden kanssa. 16.1.2002

Asiakkaan strategian ja toimitilapalvelustrategian yhdistäminen (1) Case-esimerkki 90-luvun alussa Ford Motor yhtiön visio, strategiat ja tavoitteet yhdistettiin yrityksen sisäiseen toimitilajohtamis- ja palvelustrategiaan. Tarkoituksena oli integroida toimitilat ja -palvelut mahdollisimman läheisiksi emoyrityksen yleisiä strategialinjauksia. Emoyrityksen strategialinjaus ”Olla kustannustehokas ja tuottaa markkinoiden korkealaatuisimpia tuotteita ja palveluja sekä tarjota parasta lisäarvoa, asiakkaalle” VISIO Laatutuotteet ja palvelut Asiakastyytyväisyys Jatkuva parantaminen Työntekijöiden osallistuminen Kumppanuus jälleenmyyjien ja palveluntuottajien kanssa Rehellisyys STRATEGIA 90%:n asiakastyytyväisyyden saavuttaminen Vähentää 25% uusien tuotteiden markkinoille tuontia Kehittää kilpailukykyisiä tuotteita 20%:n investointivähennyksellä Vähentää kokonaispalkkakustannuksia 20% Vähentää alihankkijasopimusten määrää kolmanneksella PÄÄMÄÄRÄT Modifioitu lähteestä Cameron & Duckworth 2001 16.1.2002

Asiakkaan strategian ja toimitilapalvelustrategian yhdistäminen (2) Case-esimerkki Emoyhtiön strategiat yhdistettyinä toimitilapalveluprosesseihin Fordin toimitilapalvelustrategialle tehtiin ”päätöksenteko mittaristo” (Decision Support Scorecard), joka sidottiin emoyhtiön suorituksia ja sitoutumista mittaavaan laatujärjestelmään. Modifioitu lähteestä Cameron & Duckworth 2001 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian luominen CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltalais-englantilaisen Jones Lang La Sallen toimitilapalvelustrategian luomisprosessissa strategian perustana toimii tilaajan yritysstrategia, jonka ympärille rakennetaan organisaatio-, palvelu- ja yksilökohtaiset strategiat ja tavoitteet. (lähde Hicks 2000; 2001) 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian hallinta ja kehittäminen Toimitilapalvelustrategian hallinta jakautuu neljään vaiheeseen. LAATIMINEN KOMMUNIKOINTI OHJAUS STRATEGIA TOTEUTUS (Modifioitum lähteestä Jones 2001) 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian hallinta ja kehittäminen Verkottuneessa palveluorganisaatiossa vaiheet jakautuvat eri tehtäviin organisaation eri ryhmissä. Toiminnalla tähdätään jatkuvaan parantamiseen. ASIAKASPALVELUN AVAINMENETYSTEKIJÄT TOIMITILAJOHTAMISSTRATEGIAN LAATIMINEN MISSIO PÄÄMÄÄRÄT JA TAVOITTEET ORGANISOINTI RPOSESSI- JA YKSIKKÖKOHTAINEN KOMMUNIKOINTI JA SIJOITTUMINEN PALVELUTASOSOPIMUKSET TAVOITTEET MITTARIT STRATEGIAN OHJAUS JA ARVIOINTI KEHITYSKOHTEET MUUTOSTARPEET TILAAJAN STRATEGIA STRATEGIAN TOTEUTUS 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian hallinta ja kehittäminen CASE-ESIMERKKI Nykyisen BP:n (entinen yhdysvaltalainen Amoco Corporation) tasapainotettuun mittaristoon perustava tuloskorttijärjestelmä säästi yhtiön kustannuksia kuuden vuoden aikana noin 450 miljoonaa euroa. Myös yrityksen toimitila- ja palveluyksikön (Facilities & Services) sovelsi Balance Scorecard –järjestelmää toimitilapalvelustrategiansa toteutuksessa. BP:n toimitilapalvelustrategialle asetettiin viisi päätavoitetta: toimia tulosyksikkönä yhdistää toimintaan laadunhallinnan perusteet rakentaa asiakas- ja palveluntuottajakumppanuuksia kehittää henkilökunnan ammattitaitoa luoda turvallinen työympäristö yrityksen sidosryhmille 16.1.2002

Toimitilapalvelustrategian hallinta ja kehittäminen CASE-ESIMERKKI Strategisten tavoitteiden ympärille laadittiin palvelukohtaiset suorituskriteerit, mittarit ja tavoitteet. Järjestelmän sisäisen kehittämisen tuloksena strategisten tavoitteiden tarkentamisen ja toteutuksen välistä eroa aloitettiin kuroa umpeen nelivaiheisen prosessin avulla. Prosessin vaiheiksi määriteltiin strategian uudistaminen, palveluprosessinäkökulma, informaation kerääminen ja prosessien mittaaminen sekä suoritusten jatkuva parantaminen. strategian uudistaminen palveluprosessi- näkökulma informaation kerääminen ja mittaaminen suoritusten jatkuva parantaminen BP:n toimitilapalvelustrategian jatkuvan parantamisen malli (lähde Mihos & Buckles 1997) 16.1.2002