Esittely latautuu. Ole hyvä ja odota

Esittely latautuu. Ole hyvä ja odota

Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

Samankaltaiset esitykset


Esitys aiheesta: "Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen"— Esityksen transkriptio:

1 Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen
Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 10: Prosessien määrittäminen ja kehittäminen Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

2 Verkottunut palveluorganisaatio

3 POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT
VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT

4 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B PALVELU- YKSIKKÖ C PALVELU- YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 TEHTÄVÄT ORGANISAATIOPROSESSI 2 LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3

5 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen.

6 Palveluprosessien määrittäminen ja kehittäminen

7 Verkottuneen palveluorganisaation prosessit
Verkottuneen palveluorganisaation yhtenä peruslähtökohtana tuottaa palveluja asiakkaan haluamalla tavalla ilman ”palvelukatveita”. Katvealueiden täydellinen kattaminen vaatisi kuitenkin ylityöllistettyjä palveluorganisaatioita, joista yritykset paraikaa pyrkivät eroon. Ulkoistamisen yksi suurimmista ongelmista on joustavuuden puute johtuen jäykistä palvelusopimuksista. Verkottuneen palveluorganisaation yksi tärkeimmistä tehtävistä on kartoittaa yhteistyötä ja joustavuutta vaativat palveluprosessit. Palveluprosesseille valitaan ydinprosessin omistaja ja alaprosessein tuottajat, jotka vastaavat suunniteltujen prosessien toteuttamisesta.

8 Verkottuneen palveluorganisaation prosessit
Verkottuneen palveluorganisaation ydinprosessit ja niiden tukiprosessit toimivat organisaation toiminnan kustannusajureina ja palveluyksiköt kustannuspaikkoina, joille asetetaan palveluyksikkökohtaisia kustannustavoitteita. Palveluyksiköt tuottavat toiminnalle resurssit ja ydinprosessit indikoivat asiakaspalvelun potentiaalisia kehitys- ja yhteistyökohteita. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B Resurssit Resurssit ORGANISAATION YDINPROSESSI Kustannusajurit TOIMINTA TOIMINTA TEHTÄVÄ MITTARIT LOPPUTULOS Asiakaspalvelun menestystekijät Kustannus-tavoitteet Kustannus-tavoitteet Modifioitu lähteestä: Bean 2001

9 Prosessien tunnistaminen
Verkottuneen palveluorganisaation ydin- ja tukiprosessit ovat tapauskohtaisia – asiakastarpeista riippuvaisia. Liiketoiminnan ydin- ja tukiprosessit luokitellaan projektiluonteisessa tuotantoympäristössä seuraavasti [1] : Liiketoiminnan ydinprosessit Uusien tuotteiden kehittäminen - prosessi Tilaus-/toimitusprosessi Valmistus ja hankintaprosessi Asiakannan hallintaprosessi Asiakaspalveluprosessi Liiketoimintaa tukevat prosessit: Henkilöstön ja osaamisen kehittäminen –prosessi Suorituskyvyn seurantaprosessi Liiketoiminnan suunnitteluprosessi Samankaltaiset prosessit sopivat myös verkottuneeseen palveluorganisaatioon. Näkökulmaksi on luonnollisesti otettava palvelutuotanto ja useat ostopalvelusuhteet. [1] Hannus 1993

10 Prosessien tunnistaminen
Verkottuneen palveluorganisaation ydin- ja tukiprosesseja luokitella tapauskohtaisesti asiakastarpeiden mukaisiksi: PALVELU-YKSIKKÖ A PALVELU-YKSIKKÖ B PALVELU-YKSIKKÖ D PALVELU-YKSIKKÖ C JOHTAMISPROSESSI STRATEGINEN SUUNNITTELU TOIMINNAN SUUNNITTELU JATKUVA PARANTAMINEN ASIKASSUHTEENHALLINTA- PROSESSI MYYNNIN OHJAUS TILAUKSEN HALLINTA ASIAKASPALVELU TUOTANTOPROSESSI PALVELUJEN TUOTTAMINEN TUKIPROSESSIT TOIMITTAJAYHTEISTYÖ TUTKIMUS- JA KEHITYSTYÖ TALOUSHALLINTO Sovellettu lähteestä Laamanen 2001

11 Prosessiorganisaation rakentaminen palveluntuottajista
Case-esimerkki: Yhdysvaltojen puolustusvoimien 1995 aloittama palveluntuottajien sotateollisuuden johtamisliittymä täsmäohjustuotantoon (Joint Direct Attack Munition, JDAM) toimii esimerkkinä eri palveluntuottajista kootusta prosessiorganisaatiosta. Taustasyinä organisaation muodostumiseen olivat Yhdysvaltojen kongressin budjettileikkaukset, jotka pakottivat yhden pääohjusten runkotuottajista McDonnell Douglasin (fuusion jälkeen Boeing) karsimaan ohjusrunkojen yksikköhintoja. Tuotantoon osallistuvien yritysten yhteistyöprosesseja muuttamalla ja tiimityöskentelyn tuloksena ohjusrunkojen valmistuskustannuksia saatiin laskettua lähes 30 %. Palveluntuottajista muodostettu prosessiorganisaatio koostuvat verkottuneen palveluorganisaation tavoin kolmentyyppisistä ryhmistä jotka jakautuvat johtoryhmiin, prosessiryhmiin ja verkottuneisiin tuotantoryhmiin.

12 Prosessiorganisaatio
Case-esimerkki: IPT Johtoryhmä (palveluntuottajat): Dave Swain -MDA Bob Chiusana –Collins JerryHolman –Honeywell Clyde Allen –UNISYS Sam Westbrook – Abex/NWL Brad Spahr – HR Textron Tilaajaryhmä MDA ja hallitus(USA) Lt Col Shearer Asiantuntijaryhmä JDAM C. Dillow Toiminnan kehitystiimi P.Madden Kenttätoimistotuki A. Christenssen – WDC, A/F J. Demmie, DMC, N J. Jacobric, Shalimar, FL r. McCrary, Langley, VA Asejärjestelmätekniikan integrointitiimi W. Bushelle Testi- ja arviointiryhmä T. Hartfield Toiminnan johtamistiimi M. Piccirilli Alihankintatiimi R. Dannemuller Tuotantotiimi S. Schwedt Laadun- varmistustiimi T. Dorsey Ilma-alustiimi T. Schweickert Komento- ja laukaisu- järjestelmätiimi D. Martin Tehtävä- suunnittelutiimi A. Kertz Logistiikkatiimi T. VanBibber JOHTORYHMÄT PROSESSITIIMIT Kennokehitystiimi K. Bush Sähkön ja energian jakelutiimi C. Miller Ilmakuljetustiimi D. Pelhank Koulutuslaitetiimi E. Colvin Tukilaitteistotiimi L.Owens Säilytysastiatiimi (T.VanBibber) TUOTANTOTIIMIT GCU -tiimi R. Andrews Ohjelmistotiimi (A. Kertz) TAS-tiimi R. Shaw

13 Ydinprosessien ja palveluyksiköiden mittarit
Case-esimerkki: Yhdysvalloissa perustetun kansainvälisen Cushman & Wakefieldin suoritusmittarit jaetaan tärkeimmille palveluprosesseille ja toiminnoille sekä kohteissa toimiville palveluyksiköille. Palveluprosessein mittarit mittaavat yhteisiä tavoitteita ja yksikkökohtaiset palveluntuottajakohtaisia tavoitteita. Palveluprosessit Palveluprosessien toimintavarmuus Palvelutiedon kerääminen Asiakaspalvelun reagoinnin ylläpito Asiakaspalveluun reagoiminen Asiakastapaamisten järjestäminen Asiakastyytyväisyyden mittaaminen Tehtävien budjettien ja toimitusten seuranta Yleinen laadunvalvonta Palveluyksiköt Budjetin ja toteutuneiden kustannusten suhde Palvelun laatu Palveluvasteajat Vastuualueen ja palveluhenkilökunnan ulkoinen olemus Palvelutoimintojen hallinnointi Taloudellinen ja toiminnallinen raportointi Kustannusvähennyskyky Työntekijöiden kohteliaisuus modifioitu lähteestä Ford 2000

14 Asiakaslähtöiset prosessit
Palveluprosesseja on tarkasteltu perinteisesti palveluntuottajien näkökulmasta. Prosesseja, jotka rakennetaan asiakkaan tarpeita silmälläpitäen tulisi tarkastella loppukäyttäjän näkökulmasta. Yksi hyvä tapa on tehdä asiakaskontaktikarttoja. Lähde: Dilton-Hill 2001

15 Listaa kaikki ulkoiset asiakkaat.
Asiakaslähtöiset prosessit Case-esimerkki: Yhdysvaltalaisen organisaatiokonsulttiyrityksen, Orion Development Groupin, mukaan yksi parhaista keinoista yritysten tavoitteet pystytään toteuttamaan liiketoimintaprosessien kautta. Organisaatioiden tulee hahmottaa ydinprosessinsa. Ydinprosessien kartoittamiseen voidaan käyttää viisi vaiheista menetelmää: Listaa kaikki ulkoiset asiakkaat. Määrittele kaikki asiakaskontaktit (tehtävänannot, palvelutoimitukset ja kaikki kanssakäyminen välissä) Vertaile tehtäviä ja lopputuloksia (toimitusaikoja, laatua ja kustannuksia), jos mahdollista? Käännä prosessit päinvastaisiksi (lopputuloksesta tehtävään). Listaa kaikki välivaiheet ja alaprosessit. Tee tehtävien (osaprosessien) lajittelu Nimeä kontaktit asiakaslähtöiseksi Tilauksen toimittamisesta  Tilauksen vastaanotoksi modifioitu lähteestä: Orion Development Group 2001

16 Palveluprosessien kehittäminen
Liiketoimintaprosessien uudistaminen (Business Process Re-engineering, Hammer 1996) soveltuu johtamismenetelmänä myös toimitilapalveluihin. Sen tarkoituksena on kehittää liiketoimintaprosesseja, siten että organisaation suoritukset paranevat merkittävästi. Toimitilapalveluissa menetelmän käyttöönotto sisältää viisi vaihetta [1] : Aitojen asiakastarpeiden kartoitus. Esimerkiksi palveluryhmässä keskustelemalla – ei olettamalla Olemassa olevien prosessien tunnistaminen. Sisäisten ja ulkoisten sekä ydin ja alaprosessien tunnistaminen Prosessien analysointi. Osaprosessien sisältöjen tutkiminen resurssi-, laatu- ja toimitusnäkökulmista Uuden prosessin suunnittelu. Prosessin suunnittelu asiakkaan näkökulmasta. Toteutus. Vaiheittainen siirtyminen vanhasta prosessista uuteen tottumuskysymysten ja virhearvioiden välttämiseksi. [1] Piper 1995

17 Palveluprosessien kehittäminen – asiakas- ja työntekijänäkökulman yhdistäminen
CASE-ESIMERKKI Syyskuussa 1999 kansainvälisen Intelin yrityspalveluyksikkö (Corporate Services, CS) laittoi tärkeimmät palvelutehtävät ja –prosessit sähköiseen muotoon internetiin. Yhtenä tärkeimmiksi koetuista prosesseista oli sisäisen asiakkaan tilausten tekeminen. Tavoitteeksi asetettiin turhien työvaiheiden karsiminen ja kustannusten karsiminen. Palveluprosessit standardointiin yrityksen parhaiden ja kustannustehokkaimpien metodien mukaisiksi. Teknologia valittiin asiakasta ja asiakaspalvelussa ilmenneitä kehitystarpeita silmälläpitäen. Emoyhtiön strategian mukaisesti palvelutuotannossa keskityttiin nopeuteen ja tuottavuuteen. Palveluorganisaatio kehitti tärkeimpinä koetut, 80% palveluista, internetpohjaiset palvelukonseptit kolmessa kuukaudessa, kun % tuottaminen internetissä olisi vienyt 12 kuukautta. Kehitystyön tuloksena syntyi kaksi globaalia internetpohjaista moduulia palveluhenkilökunnalle ja loppukäyttäjille (CS Portal ja CS Storefront). CS PORTAL (palveluhenkilökunta) 4 500 käyttäjää Sisältö palvelukohtaiset toimintaohjeet raportointityökalut yhteistyöryhmä keskustelu palveluprosesseittain suoritusseuranta CS STOREFRONT (palvelujen käyttäjät) käyttäjää Sisältö palvelujen tilaus tilausten seuranta kehitysehdotuskanava kysymyspalsta


Lataa ppt "Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen"

Samankaltaiset esitykset


Iklan oleh Google