Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

Esitys aiheesta: "Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen"— Esityksen transkriptio:

1 Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen
Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 11: Valvonta ja informaation keräys Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

2 Verkottunut palveluorganisaatio

3 POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT
VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT

4 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B PALVELU- YKSIKKÖ C PALVELU- YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 TEHTÄVÄT ORGANISAATIOPROSESSI 2 LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3

5 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen.

6 Valvonta ja informaation keräys

7 Suoritusjohtamiseen liittyvät valvontamenetelmät
Valvontajärjestelmän tarkoitus Palvelutasosopimusten seuraamiseksi täytyy organisaation laadunhallinnalle rakentaa sopivat laadunhallintamenetelmät informaation tuottamiseksi. Organisaation on perustettava suoritusjohtamiselle käyttökelpoinen seuranta- ja raportointijärjestelmä sekä kokouskäytäntö, jotka tuottavat tarvittavan tiedon organisaation toimintojen ja prosessien jatkuvaan parantamiseen.

8 (Avainmenetystekijät)
Valvonta Valvonnan liittäminen palvelutasosopimuksiin Tavoitetasojen lisäksi palvelutasosopimukseen tulee lisätä tavoitteisiin liittyvät valvontajärjestelmät [1] : kaavat (virheprosentin laskukaava) mittaustaajuus (viikoittain) mittaaja (palvelupäällikkö N.N.) mittaustulosten lähteet (soitetut reklamaatiot) raportointi (Kiinteistöpäällikkö N.N.) vastuuorganisaation toimenpiteet tuotetulla tiedolla (tutkii syitä tavoitteen ylittämiseen tai alittamiseen) Palvelu (Avainmenetystekijät) Mittarit Tavoitteet Prosessit Palvelutaso Kaava Taajuus Mittaaja Tieto-lähteet Raportointi Toimen-piteet [1] modifioitu lähteestä Neely et al Designing performance measures- a Structured Approach

9 Suoritusarviointisuunnitelma
CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltojen Puolustusministeriön palveluhankintaohjeissa suoritusarviointisuunnitelma sisältää yhdeksän osiota, jotka ovat: ARVIOININ TARKOITUKSEN MÄÄRITTÄMINEN VASTUUT JA ROOLIT TOIMENPITEET ARVIOINTI- MENETELMIEN MÄÄRITTÄMINEN SUORITUSTEN KORJAUSMETODIT PALVELUJEN SERTIFIOINTI SOPIMUS- POIKKEAMIEN RAPORTOINTI ASIAKAS- TYYTYVÄISYYDEN MITTAAMISEN KEHITTÄMINEN KOULUTUS- KOHTEIDEN MÄÄRITTELY Department of Defence (USA) 2000

10 Sisäiset ja ulkoiset valvontakeinot
Verkottuneen palveluorganisaation valvonta ja toiminnan kehitysmenetelmät Sisäiset ja ulkoiset valvontakeinot Verkottuneen palveluorganisaation toimintaa pystytään kehittämään sisäisillä ja ulkoisilla valvonta ja kehitystoimenpiteillä. Tällaisia keinoja ovat mm. lopuissa seitsemässä case-esimerkissä esitetyt menetelmät: Tarkastukset ja katselmukset Palveluprosessitavoitteiden seuranta Organisaatiotason katselmukset Ryhmäkohtaiset kokoukset (2 esimerkkiä) Asiakastyytyväisyyden mittaukset Eri asiakastasojen palaute.

11 Tarkastukset ja katselmukset
CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltojen Puolustusministeriö palvelujen arviointiin ja valvontaan viittä erilaista tapaa; satunnaisia ja säännöllisiä tarkastuksia, trendianalyysia, asiakaspalautetta sekä kolmannen osapuolen katselmuksia. SATUNNAISET TARKASTUKSET, joiden avulla valvotaan säännöllisiä palvelutoimintoja. Satunnaiset tarkastukset todetaan suurella otosmäärällä olevan tarkastuskeinoista pätevin. SÄÄNNÖLLISET TARKASTUKSET, soveltuvat epäsäännöllisten palvelutoimintoja valvontaan. Palveluja tarkastetaan sovituin ajankohdin ja menetelmin. TRENDIANALYYSI, soveltuu säännöllisten palvelutoimintoja valvontaan, kun palvelutuotantoa halutaan seurata jatkuvasti. Toimii parhaiten automatisoitujen tietojärjestelmien kautta toteutettuna. ASIAKASPALAUTE, soveltuu muiden valvontamuotojen täydennykseksi. Asiakaspalautetta tulee käyttää varovasti sen subjektiivisen ”valitusluonteen” vuoksi. KOLMANNEN OSAPUOLEN KATSDELMUKSET, soveltuvat sellaisiin palvelutoimintoihin joihin halutaan neutraali arvioitsijaa antamaan objektiivinen kuva palvelusuorituksista. Molempien tilaajan ja palveluntuottajan tulee saada raportit ja arvioit katselmuksista. Department of Defence (USA) 2000

12 POSTI- JA MONISTUSPALVELUPROSESSI
Palveluprosessitavoitteiden seuranta CASE-ESIMERKKI POSTI- JA MONISTUSPALVELUPROSESSI Tapauksessa, jossa palveluille ja prosesseille asetetut tavoitearvot alitetaan, voidaan alittavat tekijät löytää osaprosesseista tavoitearvoja seuraamalla. Hollantilaisen SNS Reaal Yhtiön prosessitavoitteiden alittamistilanteessa, syyt etsitään prosessin osaprosesseista. Koko yrityksen kattavista osaprosessien selvityksellä etsitään tavoitetason alittamat palvelukohteet, joissa tilanne analysoidaan ja korjataan. Seuranta on automatisoitu, niin että ongelmakohteet löytyvät automaattisesti prosessivastuuhenkilön yksinkertaisella haulla. KOHDE 1 93 % KOHDE 2 82 % KOHDE 3 94 % Kohteen 2 sisäisen postinjakelun ongelmien selvitys ONGELMAKOHTEIDEN SELVITTÄMINEN Sisäisen postin jakeluongelma selvitettävä!! Posti- ja monistuspalvelun ongelma selvitettävä!! Modifioitu: Coenders 2001

13 Organisaatiolaajuinen seuranta
CASE-ESIMERKKI Englantilaisen BSRIA yhtiön ylläpidonseurantajärjestelmä sisältää kahden, strategisen ja operatiivisen,tason seurantamenettelyn. Strategisen tason seuranta suoritetaan johtotasolla, joka linkittyy operatiivisen tason palveluprosesseihin. Seurantajärjestelmällä varmistetaan, että ylläpitoprosessi vastaa muuttuvia asiakasorganisaation tarpeita. Kahden tason seurantajärjestelmä

14 Ryhmäkohtaiset kokoukset
CASE-ESIMERKKI: WSP Consulting Groupin FM Lontoon yhdessä asiakaskohteessa käydään kehityskokouksia palveluorganisaation kolmella tasolla: johtoryhmässä, palveluryhmissä ja palvelutiimeissä. Eri kokoukset pidettiin eri aikavälein ja niissä käsiteltiin eri eritasoisia asioita. Ryhmä Osallistujat Käsiteltävät asiat Taajuus Johtoryhmä Asiakkaan (tilaajan) edustajat WSP:n johdon edustajat WSP:n asiakaspalvelupäälliköt Asiakkaan muutostarpeet Palvelutoiminnan kehityskohteet Taloudelliset linjaukset 1/ vuosi Palveluryhmät WSP:n palvelupäälliköt, palveluyritysten Account Managerit Asiakkaan edustaja Palvelukohtaiset raportit Kehityskohteiden analysointi Hinta-laatu suhteen löytäminen 1/ kk Palvelutiimi WSP Palvelupäällikkö Palveluyksiköiden vastuuhenkilöt Palveluprosessien kehityskohteet Vastuurajaukset 1/ vko TAVOITTEET KEHITYS-EHDOTUKSET (Lähde: Hardeker-Jones 2001)

15 Ryhmäkohtaiset kehitysehdotukset
CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltalaisen Abbott Laboratoriesin tavoitejohtamisjärjestelmä tähtää kaikkien organisaatiotasojen ja yksikköjen vastuuhenkilöiden palautteen huomioimiseen uusia tavoitteita laadittaessa. Kehitysehdotukset kootaan hierarkkisesti alemmalta tasolta ylemmälle, josta potentiaalisimmat ehdotukset viedään ylemmälle tasolle. Vastuuhenkilöjen lisäksi tilojen käyttäjien eri vastuuhenkilöt osallistuvat prosessiin omilla palveluyksikkökohtaisilla ehdotuksillaan, jotka myös viedään ”alhaalta-ylösperiaatteella” yksikkökohtaisiin strategioihin.

16 Asiakastyytyväisyyden mittaaminen
CASE-ESIMERKKI Monikansallisen Grubb & Ellis yhtiö (GEMS) mittaa asiakastyytyväisyyttään neljällä tavalla; työmääräyksien avulla, ”asiakastyytyväisyyskorteilla”, kausittaisilla sisäisillä asiakastyytyväisyysmittauksilla ja ulkopuolisilla asiakastyytyväisyysmittauksilla. Työmääräysten seuranta ja reklamaatiot Sisältää seuraavien asioiden valvontaa: toistuvat valitukset annetuista tehtävistä, suorittamatta jätetyt tehtävät sovitun aikajakson sisällä, ylimääräisten tehtävien suoritusaika, tehtäviin tarvittu työmäärä, reklamaatiot puhelimitse ja sähköpostitse, reklamaatiot asiakas- ja ongelmakohteittain. Asiakastyytyväisyyskortit Yrityksen avainasiakkaille tuotettujen palvelujen osalta tehdään erillisiä kyselyjä jokaisen palvelun kohdalta erikseen palvelun toimituksen jälkeen. Kyselyjen tarkoituksena on saada nopeaa tietoa mahdollisten parannuskohteiden löytämiseksi. Kausittaiset sisäiset asiakastyytyväisyyskyselyt Osassa palvelukohteista tehdään säännöllisiä asiakastyytyväisyyskyselyjä. Mittaukset tehdään kerran vuosineljänneksessä esim. kymmenelle eniten palveluja tilanneelle ja kymmenelle satunnaisesti valitulle loppukäyttäjälle. Loppukäyttäjiä pyydetään täyttämään kysely, josta saastua informaatiota käytetään johtoryhmän arvioinnissa. Ulkopuoliset kyselyt GEMS palkkaa ulkopuolisen yrityksen tekemään koko USA:n laajuisen asiakastyytyväisyyden yrityksen sisäistä benchmarking-prosessia varten. Eri kohteita ja alueita vertaillaan sisäisesti. Tuloksien avulla etsitään paikallisten eroavaisuuksien syyt ja selittäjät. Lähde: Needham 2000

17 Kehittämismenetelmät
Eri käyttäjätasojen palaute CASE-ESIMERKKI Monikansallisen Aventis Pharmaceuticalsin, Kansas Cityn, palveluorganisaatio kehittää toimintaansa eri tason asiakasyhteistyöllä. Organisaatio jakaa asiakkaansa kolmeen ryhmään strategisiin asiakkaisiin, palveluneuvottelukuntaan ja loppukäyttäjiin, joiden kaikkien kanssa kehitetään palvelutoimintaa eri näkökulmista ja eri menetelmin. KÄYTTÄJÄT Ryhmä Kehitysalueet Kehittämismenetelmät Strategiset käyttäjät (Pohjois-Amerikan johtoryhmä) Kustannusten allokoiminen eri palveluyksiköille ja strategisten linjausten tekeminen Palvelutasojen määrittäminen suhteessa myönnettäviin kustannuksiin Vuotuiset kokoukset Palveluneuvottelukunta Poikkitoiminnallinen palvelukehitysryhmä Toiminnan kehityskohteiden kartoittaminen Uusien palvelukonseptien kehittäminen Neljännesvuosittaiset kokoukset Loppukäyttäjät Satunnaisesti valitut loppukäyttäjät Hallinnolliset assistentit edustajina Työntekijöiden palvelutarpeiden muutosten seuranta Palvelutuotannon toteutuksen kehittäminen (tietyt palvelut ja prosessit kerrallaan) Kommunikoinnin tehostaminen palvelutuottajien ja loppukäyttäjien välillä Kuukausittainen puhelinhaastattelu (1% /1800 työntekijää) Ad-hoc tapaamiset 3-4 kertaa vuodessa teema-alueittain