STRATEGISEN JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA Pauli Juuti STRATEGISEN JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA

STRATEGIA -KÄSITE - Strategia -sana (kreikk.) merkitsi sotajoukon johtamista Kreikkalaisille tarkoitti alun perin ”kenraalin taitoja” - Aleksanteri Suuren aikoihin (n. 330 eKr) tarkoitti voimien yhdistämistä yhtenäiseksi mahdiksi, jossa ei ollut oppositiota - Strategia -sanaa käytettiin ensimmäistä kertaa englannin kielessä 1600-luvulla - 1700-luvulla strategia merkitsi niitä toimenpiteitä, joita tehtiin piilossa vihollisen katseelta - Taktiikka puolestaan tarkoitti toimenpiteitä, joita tehtiin vihollisen silmien edessä - Strategian käyttö liike-elämässä alkoi toisen maailmansodan jälkeen, kun liike-elämä kasvoi nopeasti

STRATEGISEN JOHTAMISEN PAINOPISTEALUEET 1950 -LUKU 1960-LUKU 1970-LUKU 1980-LUKU 1990-LUKU 2000 - Pitkän tähtäyksen suunnittelu Andrews: SWOT Bostonin matriisi Ansoff: Strateginen suunnittelu Porter: strategia kilpailuetuna Mintzberg: kehkeytyvä strategia Hamel & Prahalad: resurssistrategia ydinosaaminen Kompleksisuusajattelu Postmoderni strategia

STRATEGIA KÄSITTEET STRATEGIA on se malli tai suunnitelma, joka yhdistää organisaation päämäärät ja toimintaperiaatteet yhteneväksi kokonaisuudeksi STRATEGIA on asema liiketoiminnan ”pelikentällä” STRATEGIA on liiketoiminnan suunta, tapahtumia yhteen nivova tarinan juoni STRATEGIA on malli, joka ohjaa toimintaa STRATEGIA on näkökulma, jonka avulla liiketoimintaa katsellaan

Koulukuntia Inkrementalismi Suunnitelmallisuus Kilpailuasemointi Yrityksen pitää reaktiivisesti ja pienten askelten kautta sopeutua ympäristöönsä Toimialan trendien analyysi Toimintaympäristön analyysi Benchmarking (toimialan sisäinen) Kustannus-hyöty –analyysi Suunnitelmallisuus Strategia tulee muotoilla järjestelmällisen prosessin kautta Budjetointi SWOT Tasapainotettu tuloskortti (BSC) Strategiakartta Tavoite- ja tulosjohtaminen Kilpailuasemointi Parempi asemointi suhteessa kilpailijoihin ja muihin sidosryhmiin Toimiala-analyysi ja kilpailija-analyysi Asiakasanalyysi Arvoketjuanalyysi Markkina-asemointi, BCG-matriisi Erinomaisuus Menestyksen rakentaminen yrityksen ainutlaatuisen toimintatavan, kulttuurin varaan Visio- ja missiojulistukset Perusarvot Benchmarking (toimialan ulkopuolinen) Laatu- ja prosessijohtaminen Osaamispainotteisuus Oikean kompetenssiportfolion luominen Ydinkompetenssit Tiedon ja osaamisen johtaminen Innovaatiojohtaminen Hyperkilpailu Uusien markkinoiden luominen Sinisen meren strategia Kilpailuareenoiden määrittäminen

Mitä strategialla pyritään saamaan aikaan? Työskentelyn fokus SISÄINEN YMPÄRISTÖ ULKOINEN YMPÄRISTÖ Tavoiteltava olotila DYNAAMINEN EPÄTASAPAINO Tavoitteenasetanta ja mittaus Suunnittelu – implementointi Organisaation eri osien keskinäinen integraatio Suunnittelu- ja dokumentti-vetoinen str-prosessi Toimialan dynamiikan hallinta, ’ison kuvan’ näkeminen Siirtoja ja vastavetoja Analyysi – valinta – peli Faktaperusteinen, muodollinen str-prosessi, osallistuminen rajattu Kokeilut, yritys ja erehdys Venyminen epämukavuusalueille Avoimuus uusille liiketoiminta-mahdollisuuksille Epämuodollinen mutta tavoit-teellinen, osallistava str-prosessi Nopeat, radikaalit ’manööverit’ Markkinoiden epäjatkuvuuksien hyödyntäminen Useita avoimia tulevaisuusoptioita Innovatiivinen, jatkuva, opportunistinen str-prosessi YHTEEN- SOPIVUUS KILPAILUKENTTÄÄN ASEMOITUMINEN ORGANISAATION SUORITUKSEN OPTIMOINTI OPPIMALLA ETENEMINEN JA UUSIUTUMINEN PELISÄÄNTÖJEN RADIKAALI UUDISTAMINEN

Strategiatyökalujen sijoittuminen DYNAAMINEN EPÄTASAPAINO Hyper-kilpailu Osaamisen ja tiedon johtaminen Visio, missio ja perus- arvot Skenaario työsken-tely Heikot signaalit Ydin- kompe-tenssit Sinisen meren strategiat Oppiva organi-saatio Tavoiteltava olotila SWOT- analyysi Liikeidea, liiketoimin-tamalli Toimiala- analyysi Tasapaino- tettu tulos- kortti Laatu- ja prosessi- johta-minen Kilpailija- ja tuote- analyysit Liiketoi-minta- ja tuote- portfoliot Tavoite- johtaminen YHTEEN- SOPIVUUS SISÄINEN YMPÄRISTÖ Työskentelyn fokus ULKOINEN YMPÄRISTÖ © Mikko Luoma, JTO 2006

Strategisen johtamisen paradigmoja Postmodernin maailmankuvan mukainen strategia Kompleksisen maailmankuvan mukainen strategia Rationaalisen maailmankuvan mukainen strategia

Lisäarvon tuottaminen asiakkaille myy brandia myy elämyksiä YHTEISTYÖOSAAMISEN TARVE myy ratkaisuja TUNTEET myy kokonais- laatua MIELIKUVAT myy laatua VASTAUS TAUSTALLA OLEVAAN SOPIVUUS myy tuotteita, palveluita KESTÄVYYS KONKRETIA ASIAKASSUHTEEN SYVYYS

Kompleksisuusajattelu strategisessa johtamisessa Plexus = yhteen kietoutunut (lat.); Huom: complex ≠ complicated Haastaa rationaalisen ajattelun: Kokonaisuutta voidaan johtaa osien avulla? Ennustettavat syy-seuraus -suhteet? Kontrollin ja järjestyksen ihanne? Organisaation ja ympäristön ero? Sen sijaan: Organisaation toiminta koostuu lukuisista systeemeistä, jotka vaikuttavat toisiinsa monin eri tavoin. Itse organisaatiokin on osa useita muita systeemejä. Muutoksella yhdessä systeemissä on odottamattomia vaikutuksia muihin systeemeihin. Muutos systeemien sisällä ja välillä on jatkuvaa. Systeemit ottavat vastaan energiavirtoja: resursseja, materiaalia ja tietoa. Näiden avulla ne organisoituvat jatkuvasti yhä tehokkaammiksi muodoiksi. Ilman uusia virtauksia niiden toiminta taantuu. Johtamisessa korostuvat: Riittävän selkeä käsitys yhteisestä suunnasta ja yhteisistä arvoista Vuorovaikutus, erilaisuus, pienet muutokset, itseorganisoituminen, flow © Mikko Luoma, JTO 2006

Aallon muodostumisen vaiheet Staattisuus Säännöl-lisyys Komplek-sisuus Kaaos Tekijän nimi/pvm

Vahvistuvat syklit kompleksisuuskartalla KOMPLEKSISUUSKARTAT Vahvistuvat syklit kompleksisuuskartalla Lisääntyneet laatuongelmat Asiakkaiden kasvava tyytymättömyys Paine halvempien komponent-tien käyttämiseen Heikentynyt kannattavuus Tekijän nimi/pvm

Jännitteet kompleksisuuskartalla Halu toiminnan laajentamiseen Heikentynyt kannattavuus Tekijän nimi/pvm

Postmoderni strategia LÄHTÖKOHTA Strategiapuhe on diskurssi, joka auttaa ihmisiä etsimään mieltä ja merkityksiä Strategiadiskurssin laatu ratkaisee. Diskurssin laatu jäsentyy kielen ja sanojen mukaan Organisaatiossa käyty diskurssi on aikojen kuluessa synnyttänyt ratkaisujen lisäksi joukon solmukohtia ja aukkoja. Nämä ovat luovuuden tyyssijoja. SISÄLTÖ Postmoderni strategia on: tunteisiin vetoava tarina, jonka juonta ihmiset voivat käyttää hyväksi suotuisia mielikuvia, jotka vetoavat ensin organisaation palveluksessa oleviin henkilöihin ja heidän kauttaan asiakkaisiin -keino tuottaa asiakkaiden ja organisaation välille elä- myksellinen rajapinta, joka tuottaa asiakkaiden elämään mieltä ja merkityksiä sekä jopa identiteetin MIKÄ KOROSTUU? Elämykset Mielikuvat Maine Tunteiden ja järjen sekoitelma Tarinallisuus Organisaation arki Mediamaailma TEORIOITA Poststrukturalismi dekonstruktiot / Derrida genealogia / Foucault hypertodellisuus / Baudillard narratiivisuus Strategia tuottaa merkityksiä, joita ihmiset kuluttavat

Organisoitumisen muotojen viitekehys RUTIININ-OMAINEN PERINTEINEN ORGANISAATIO STANDARDERJA LUOVA ORGANISAATIO Organisaatio mieltää toimintansa tuotteiden tai palvelujen tuottamiseksi Organisaatiot pyrkivät erilaistumaan Kilpailu pakottaa organisaatiot kuitenkin melkein samanlaisiksi Organisaatio pyrkii valtaamaan markkinoita voidakseen asettaa alan standardit Kilpailu aiheuttaa markkinoiden valtaamiselle suuria kustannuksia Ääriesimerkkinä monopoli Organisaation ja asiakkaan välisen suhteen laatu ELÄMYKSIÄ TUOTTAVA ORGANISAATIO IDENTITEETTEJÄ TUOTTAVA DISKURSSI Organisaatio mieltää toimintansa asiakkaiden elämään ja kokemuksiin liittyväksi Organisaatio ottaa vastuulleen asiakkaan elämän ja kokemukset rajatulla tavalla Organisaatio mieltää toimintansa asiakkaiden itseksi tulemiseen liittyvän valintaprosessin tukemiseksi ja elämän laadun parantamiseksi Organisaatio tukee asiakkaan identiteetin rakentamista ELÄMYK-SELLINEN LYHYT-KESTOINEN Organisaation ja asiakkaan välisen suhteen kesto PITKÄ-AIKAINEN

STRATEGISTA JOHTAMISTA VIIDELLÄ TASOLLA ”Kuilun reunalle” siirtynyt organisaatio keskittyy merkittävien elämysten tuottamiseen asiakkaille käyttäen hyväksi virtuaalisuutta, draamallisia keinoja, tarinoita ja jutustelua yms. Asiakkaiden yksilölliset kokemukset ohjaavat toimintaa. Ajattelu, tunteet ja toiminta yhdistyvät luovalla tavalla toisiinsa. Taso 4 Johto tarkastelee strategista johtamista kompleksisuusajattelun avulla ja pyrkii siirtämään organisaation ”kuilun reunalle”. Suuri osa henkilöstöstä ajattelee strategisesti. Johto ja henkilöstö käyvät avointa dialogia keskenään, jolloin arjen tapahtumat ja johdon näkemykset sekoittuvat toisiinsa ja vaikuttavat ”strategiaan”. Taso 3 Johto ajattelee strategisesti. Käytetään lukuisia menetelmiä hyväksi ja henkilöstö osallistuu analyysien laatimiseen. Johto ottaa henkilöstön mukaan strategian käyttöönottoon. Taso 2 Johto käy lähes jatkuvaa strategisen tason keskustelua keskenään ja pyrkii implementoimaan strategiaa viestimällä sitä henkilöstölle. Monia menetelmiä käytössä. Taso 1 Organisaatiossa laaditaan strategia. Strategian suunnittelu ja viestintä ovat erillisiä. Edetään esim. vuosikellon mukaisesti. Käytetään tavanomaisia menetelmiä. Taso 0 Organisaatiossa ei ole kirjalliseen muotoon laadittua strategiaa, eikä johto tee strategista suunnittelua. Strategiaa ei viestitä, eikä sitä ole helppoa viestiä eteenpäin.

VIIDENNEN TASON STRATEGIA Strategia mielikuvana ja imagona Strategia tarinoina ja vertauskuvina Strategia merkityksinä, joita asiakkaat kuluttavat rakentaessaan mielekkyyttä elämäänsä ja identiteettiä itselleen = STRATEGIA ON DISKURSSI, JOKA TUO SIELUN JA MIELEN EÄMÄÄN

Strategisten maailmankuvien piirteitä Rationaalinen maailmankuva Kompleksinen maailmankuva Postmoderni maailmankuva Kuka tekee strategian? Johdon rooli korostuu, henkilöstö osallistuu prosessin ehdoilla Jokainen organisaatiossa on strategi Asiakkaan ja organisaation välinen vuorovaikutus korostuu Millainen on strategiaprosessi? Enemmän tai vähemmän muodollinen, suunnittelu ja toimeenpano pyrkivät erottumaan toisistaan Ei erillistä prosessia, strategian suunnittelu ja toimeenpano yhdistyvät Strategia on kaikessa toiminnassa mukana Mikä on strategian päämäärä? Loogisesti parhaan toimintatavan löytäminen Inspiraation ja luovuuden tilaan pääseminen Elämysten ja identiteetin tuottaminen asiakkaille Mikä on keskeistä strategiatyöskentelylle? Loogisten ja analyyttisten tiedolle perustuvien mallien ja toimintamenetelmien luominen Toimijoiden välisten systeemisten suhteiden tarkastelu, vallitsevien tunnetilojen tunnistaminen ja muuttaminen Jatkuva mielikuvia ja tarinoita tuottava dialogi asiakkaiden, johdon ja henkilöstön välillä. Tekijän nimi/pvm