LAATU- JA YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄT Versio 1 LAATU- JA YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄT Versio 1.2 2008 Laadunhallintajärjestelmä ja yrityksen laatujohtaminen

Laadunhallintajärjestelmän rakentamisessa ja toteutuksessa on usein runsaasti ongelmia Johto ei ole sitoutunut ja on passiivinen, esim. laatu koetaan asiantuntija-aiheeksi. Johdon ja laatuasiantuntijoiden välinen vuorovaikutus ei tuota lisäarvoa.  Toimintojen tuottavuus tai taloudellisuus ei parane. Laadunhallintajärjestelmä* on sertifiointikeskeinen, ei liiketoimintaa aidosti tukeva. Organisaatio ei ole sisäistänyt kokonaisvaltaisen laadunhallinnan (TQM -Total Quality Management) ja laadunhallintajärjestelmän toimintaperiaatteita. Esim. laadunhallintaa ei eroteta laadun varmistamisesta. Yrityksessä on erilaisia toimintoja tai filosofioita, jotka eivät ole linjassa laadunhallinnan kanssa (kts. s. 9). Sertifiointi on kaupallistunut ja innovatiivisuutta on hyvin vähän. Aidon liiketoiminnallisen tiedon ja osaamisen hallinnan sijasta korostetaan dokumentointia.  Laadunhallintajärjestelmää ei ole sisäistetty.  Laadunhallintajärjestelmä* ei ole toiminnassa. Sertifiointi on kaupallistunut = Sertifiointia ylläpidetään vain markkinoinnin tarpeisiin. LHJ korostaa mm. avointa ja nopeaa viestintää sekä tiedon saantia. Vaatimus avoimuudesta voi muodostua yrityksen johdolle jopa ylitsepääsemättömäksi kynnykseksi, joten laadunhallintajärjestelmän toteutuksessa ja hyödyntämisessä on ongelmia. *Laadunhallintajärjestelmä (Quality Management System, QMS) kuvaa organisaation järjestelmällistä ja laadukasta johtamista.

Laadukas toiminta organisaatiossa perustuu laadukkaaseen johtamiseen Laadukkaan johtamisen tarkoitus on lisätä mm. yrityksen tuottavuutta ja kilpailukykyä: Selkeät pääperiaatteet toiminnoille. Liiketoiminnan erinomainen tuottavuus ja kilpailukyky  ”ylivoimaisuus”. Minimivaatimukset Keskinkertaisuus JOHTAMINEN Minimivaatimukset ja keskinkertaisuus eivät riitä, jos tavoitteena on erinomainen tuottavuus ja kilpailukyky. Innovatiivisuus: Esim. kansainvälisesti arvostettujen referenssien seuraaminen. Reagoinkyky uusiin ja/tai muuttuviin haasteisiin (kts. s. 5). Innovatii- vinen johtamiskulttuuri. Tehokkaat työkalut (johtamisen menetelmät, teoriat jne.).

Laadunhallinta = Laadukas johtaminen Laadunhallinnan kansainväliset vaatimukset: A) Integraatio. B) Innovatiivisuus. A) Integroitu laadunhallinta: Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi (kts. s. 18), jotta organisaatio kykenee täyttämään kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset.  Laadukas johtaminen. Onko johtaminen laadukasta?  Missä määrin johtaminen täyttää sidosryhmien tarpeet ja odotukset? Jotta organisaation suorituskyky säilyy: Tarvitaan myös innovatiivinen laadunhallinnan toimintamalli, esim. ISO 9000. Intergroitunut = Tässä ~ ”Sisäistetty kaikkeen toimintaan.” Sidosryhmiä ovat mm: Asiakkaat. Liiketoimintakumppanit (toimittajat, yhteistyökumppanit, omistajat ja rahoittajat, joskus myös asiakkaat). Yhteiskunta (valtio, kunta, julkiset laitokset ja järjestöt). (*) Quality management (ISO 9000)

Kansainvälisesti arvostettujen referenssien seuraaminen: Laadunhallinta = Laadukas johtaminen B) Laadunhallinnan innovatiivinen toimintamalli parhaan kansainvälisen tiedon pohjalta. Suorituskyvyn erinomaisuus: Kaikkien sidosryhmien tyytyväisyys (ISO 9000). Kansainvälisesti arvostettujen referenssien seuraaminen: Laadukkaan johtamisen selkeä toimintamalli. ISO 9000 standardisointi ja liiketoiminnan excellence- mallit. Maailmanluokan käytännöt (benchmarks). Innovatiivinen = Tässä ~ ”Edistyksellinen ja/tai muuntautumiskykyinen.” ~ ”Voidaan myös päivittää.”  Parhaat yrityksen organisaatioon sopivat ja selkeät toimintamallit. Strategisia sidosryhmiä voivat olla esim: Asiakkaat. Liiketoimintakumppanit (toimittajat, yhteistyökumppanit, omistajat ja rahoittajat, joskus myös asiakkaat). Yleiset kansalliset ja kansainväliset laadunhallinnan kehityssuunnat. Opetus Strategiset sidosryhmät.

Mikä on organisaation suorituskyky? Tehokkuus: Toimintakyky ja aikaansaannokset  tuottavuus. Palvelutaso: Osapuolten sopima ja asiakkaan kokema laatu. Laatutaso: Kuinka hyvin asiakkaiden tarpeet ja odotukset täyttyvät? Houkutteleva laatu: Laatu, joka ylittää tavanomaisen laadun (Kano). Organisaation suorituskyky ISO 9000 -standardin mukaan: - Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten täyttäminen.  Kaikkien tarpeiden ja odotusten täyttyminen = erinomainen suorituskyky. Huom: Yleisesti organisaation suorituskykyä kuvaavat käsitteet eivät ole yksiselitteisiä.

Laadukas, selkeä johtaminen ja laadunhallintajärjestelmä (QMS*) Laadunhallintajärjestelmä (Quality Management System, QMS) kuvaa organisaation järjestelmällistä (tai selkeää) ja laadukasta johtamista. Käsite muodostuu seuraavista osista: 1. MS (Management System) eli johtamisjärjestelmä. - Järjestelmällinen (tai selkeä) tapa, jolla organisaation johto määrittelee ja toteuttaa käytännön toiminnan ja organisaation tavoitteet. 2. Q (Quality) eli laatu tai laadukkuus. Johtamisjärjestelmään liittyy laadukkuus, joka kuvaa sen, että miten johtamisjärjestelmä toteuttaa laadun. Laadunhallintajärjestelmä on olemassa ensisijaisesti yrityksen omia liiketoiminnan tarpeita varten.  Laadunhallintajärjestelmän tulisi kuvata se, että kuinka organisaatio toteuttaa käytännössä järjestelmällistä ja laadukasta johtamista. Laadunhallintajärjestelmän tulee olla mm. yrityskuttuuriin ja yrityksen käytänteisiin sopiva.  Valmiita laaduhallintajärjestelmämalleja ei yleensä voida ottaa sellaisenaan (suora kopiointi) käyttöön, vaan malleja tulee aina soveltaa yrityskohtaisesti. Tarvittaessa muutetaan käytänteitä. (*) Ref.: ISO 9000 (käsitteet) ja ISO 9004 (QMS) 1

Laadunhallintajärjestelmä on organisaation laadukkaan johtamisen standardikäsite Standardisoitu käsite, joka kuvaa koko organisaation laadukasta, johdonmukaista ja järjestelmällistä johtamistoimintaa organisaation eri tasoilla. Käsitteenä, asiasisältönä ja merkityksenä aiheuttanut paljon sekaannusta, joka johtuu laatuun yleisesti liittyvien käsitteiden kirjavuudesta sekä käytännössä että monissa alan julkaisuissa. Laatujohtaminen TQM QC Sertifiointi Toimintajärjestelmä Laadunhallintajärjestelmän tulisi olla organisaation yhteinen käyttäytymis- ja johtamismalli. Laadunhallinnan toteuttamisessa pitäisi näkyä organisaation toimintakulttuuri tai ”identiteetti” ja innovatiivisuus, joten laadunhallintajärjestelmää voisi kutsua täten myös jollain yrityskohtaisella nimellä. LHJ tulee rakentaa yrityksen omista lähtökohdista ja sen tulee kuvata laadukasta, haluttua ja järjestelmällistä toimintaa. Erilaisten ”ismien” suora kopiointi ei yleensä tuota toivottua tulosta. (Ref.: ISO 9000 -standardit)

Kilpailevat johtamisfilosofiat voivat aiheuttaa ristiriitatilanteita Laadukkaan johtamisen osa-alueita: Talouden hallinta Laadun- hallinta Riskien hallinta (markkinat) Henkilöstön hallinta Jokin ”ismin” mukainen johtaminen, esim. TBM, SCM, ABM, BPR jne. Tiedon / osaamisen hallinta Työturvallisuuden ja -terveyden hallinta Tietoturvallisuuden hallinta Ympäristön- hallinta Ristiriitatilanteita: - Strategisella tasolla: Johdon sitoutuminen. - Operatiivisella tasolla: Prosessien toiminta ja kehittäminen.

Hyvä hallintotapa Hyvä hallintotapa: Kehittää hallinnointia ja toiminnan läpinäkyvyyttä. Yhtenäistää yrityksestä annettavaa tietoa ja tehostaa sisäistä sekä ulkoista viestintää. Edistää luottamusta. On käytännössä sellaista yritystoimintaa, joka vahvistaa mm. toimittajien, omistajien ja asiakkaiden luottamusta yritykseen. Hyvään hallintotapaan liittyviä keskeisiä asioita: Organisaation rooli-, valta- ja vastuujako omistajien, hallituksen, toimivan johdon ja työntekijöiden kesken. Raportointiväylät ja -tavat. Asiantuntijoiden väliset rooli- ja vastuujaot. Päätösten perusteet.  Selkeät periaatteet ja järjestelmälliset toimintatavat. Ohjeita hyvään hallintotapaan: Lainsäädäntö. Omistajakohtaiset periaatteet. Yhtiökohtaiset työjärjestykset. Pörssin ohjesäännöt ja muut määräykset. Suositukset listayhtiöiden hallinnointi- ja ohjaus- järjestelmille. (Ref.: OECD)

Laadunhallinnan kaksi aluetta 1. Sisäinen tarve ja suuntaus (kts. s. 12): - Integroitu laadunhallinta (QM, quality management)  Tavoitteena on liiketoiminnan erinomaisuus. - Liiketoiminnan (tai prosessien) suorituskyvyn jatkuva parantaminen. - Yleisenä referenssinä ovat esim. ISO 9004 suuntaviivat suorituskyvyn parantamiselle. 2. Ulkoinen tarve ja suuntaus (kts. s. 12): - Laadunvarmistus (QA, quality assurance)  Luottamuksen synnyttäminen liiketoimintasuhteissa ja sidosryhmissä. - Sovitut tuotevaatimukset. - Yleisenä referenssinä ovat esim. ISO 9001 vaatimukset. Molempia näkökulmia tarvitaan aina käytännön tapauksissa. Huom: Laadunvarmistuksen tulee perustua laadunhallintaan.

Laadunhallinnan (QM) ja laadunvarmistuksen (QA) johdonmukainen yhteensopivuus - QMA, QMB, QMC Yrityksen sisäinen QM (ISO 9004) (yrityksen laadunhallinta, quality management) - QAA/B, QAB/C Yritysten välinen QA (ISO 9001) (toimittajan laadunhallintaan perustuva laadunvarmistus, quality assurance) Yritys A1 QMA1 QAA/B Yritys B QMB Asiakas (käyttäjä) QAB/C Yritys A2 QMA2 Yritys C QMC QM => Erinomaisuus (Excellence) QA => Luottamus (Confidence)

Laadunvarmistus – asiakkaan luottamuksen synnyttäminen Laadunvarmistuksen tulisi perustua laadunhallintaan. Laadunhallinta Tuote Asiakas/ käyttäjä Toiminnan johtaminen Tuotteen toimituskanava Syötteet Laadunvarmistus kanava - kyselyt ja palaute Laadunvarmistus suunnitelmat ja sopimukset Informaatio laadusta Mittaustietoa

Organisaation suorituskyvyn kehittämisen lähtökohta on ympäristön, liiketoiminnan ja organisaation tunteminen Organisaation toimintaperiaatteet, asenteet ja aikomukset tulee olla sopusoinnussa ympäristön kanssa. Jokaisella organisaatiolla on aina omat luonteenpiirteensä. Organisaatio luo itse oman etiikkansa ja piirteensä.  Organisaation ”identiteetti” on sen oma kokonaiskäsitys itsestään toimivana kokonaisuutena. Johdon velvollisuus on ylläpitää ja kehittää organisaation identiteettiä toimintaolosuhteiden mukaan. Suorituskyvyn kehittämishankkeissa tämän tulisi olla lähtökohta, vaikka olisi hyödyllistä käyttää myös muita arvostettuja periaatteita, malleja ja esimerkkejä.

Yleisiä laadukkaan johtamisen periaatteita ISO 9000 – Laatujohtamisen periaatteet: Asiakasperusteista Henkilöjohtamista Ihmiskeskeistä Prosessilähtöinen lähestymistapa Järjestelmällinen johtaminen Jatkuva kehittäminen Tosiasioihin perustuvaa Perustuu molemminpuoliseen hyötyyn (toimittajat  yritys  asiakkaat) Malcolm Baldrige – keskeiset arvot ja konseptit: Visionäärien johtajuus Korostunut asiakasohjautuvuus Organisaation ja henkilökohtainen oppiminen Työntekijöiden ja yhteistyökumppanien arvostus Joustavuus Tulevaisuuskeskeisyys Innovatiivinen johtamien Tosiasioihin perustuvaa johtamista Sosiaalinen vastuu Keskittyy tuloksiin ja luomaan arvoa Järjestelmänäkökulma EFQM – Erinomaisuuden peruskonseptit: Tulos orientaatio Asiakaskeskeistä Johtajuus ja ahkeruus tärkeää Johdetaan prosessien ja tosiasioiden perusteella Ihmisten kehitys ja mukanaolo Jatkuva oppiminen, innovointi ja parantaminen Kumppanuuksien kehittäminen Yhtiön sosiaalinen vastuu Jokaisessa organisaatiossa tulisi tarkastella hyvän johtamisen periaatteita juuri kyseisen organisaation kannalta. Yleiset johtamisperiaatteet voivat tässä toimia johdattelevina apuvälineinä. EFQM, (European Foundation for Quality Management) = Euroopan laatupalkinto(malli). Malcolm Baldrige National Quality Award = USA:n kansallinen laatupalkinto(malli).

TEHTÄVÄ Jos yhdistetään laadukkaan johtamisen periaatteet ISO 9000 -standardeista sekä Malcolm Baldrige ja EFQM malleista, niin mitkä em. mallien yhteiset tekijät ovat mahdollisesti juuri ne keskeisimmät laadukkaan johtamisen periaatteet (7 kohtaa), joilla organisaatio johdetaan erinomaiseen suorituskykyyn?

Keskeisimmät laadukkaan johtamisen periaatteet: Joilla organisaatio johdetaan erinomaiseen suorituskykyyn. Keskittyminen asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin. Liiketoiminnan suorituskyvyn jatkuva kehittäminen uusiutumisen, yhteistoiminnan ja oppimisen kautta. Työntekijöiden arvostaminen. Yhteistoimintakumppanien arvostaminen. Tulevaisuuden tarpeiden huomioiminen. Yhteiskunnan tarpeisiin ja odotuksiin vastaaminen. Organisaation johtaminen tosiasioihin perustuen. Yo. yhteenvedossa on yhdistetty laadukkaan johtamisen periaatteet ISO 9000 standardeista sekä Malcolm Baldrige ja EFQM malleista.

Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteet organisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi”. (Ref.: ISO 9000) PDCA -malli, johtamisen perusmalli: P = Plan D = Do C = Check A = Act PDCA:ta voidaan soveltaa mm.: Toiminnan ohjaukseen. Jatkuvaan pienten askelten parantamiseen (Kaizen) (rationaalinen, operatiivinen). Suurissa muutoksissa. TOIMI TARKASTUS- TULOSTEN PERUSTEELLA Viestintä, palkitseminen. Ehkäisevä toiminta. Parantava toiminta. SUUNNITTELE TOIMINTA Toiminta- / tulos-suunnitelma. Toimintaperiaatteet ja -malli. Menettelyt ja menetelmät. A P C D TARKASTA, MITEN ON TOIMITTU JA MITÄ ON SAATU AIKAAN Arvioinnit. Katselmukset. TOIMI SUUNNITELMAN MUKAISESTI Menettelyjen soveltaminen tulosten aikaansaamiseksi. Korjaava toiminta. (Ref.: Deming, Shiba)

Organisaation johtamisen tehtävä: Mission toteuttaminen ja visioon pyrkiminen Operatiivinen ja strateginen johtaminen: Tulevaisuus: 20XX Kenelle? Visio Toiminta- ajatus (missio, liikeidea, toiminnan tarkoitus) Strategia Toiminta nyt: 2008 Mennyt Missio = Toiminnan tarkoitus tai olemassaolon syy. Visio = Tulevaisuuden unelma, tila ja/tai tavoite. Miten? Mitä? Organisaation toimintaympäristö

Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta tavoite-keino-johtamiseen Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessa Ylin johto Liiketoiminta-alueiden johdot Yksiköiden / toimintojen johdot Prosessien omistajat Toimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*) Ylin johto Liiketoiminta-alueiden johdot Samalla, kun sovitaan organisaation tai yksilön tavoitteista, on keskusteltava niistä konkreettisista ja realistisista keinoista, joilla tavoitteisiin on mahdollista päästä. Pelkkä (yleensä kasvavien) tulosten vaatiminen ilman realistista keino-pohdintaa on usein ”tyhjien tynnyrien kolistelua”, jossa realismi on illuusio. Yksiköiden / toimintojen johdot Prosessien omistajat (Ref.: Singh Soin) (*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)

Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakas vyöryttäminen organisaatioon Lähtö- tiedot ”Catch-ball” Yrityksen johtaja Yksikön johtaja Muutos- johtaminen Tavoitteet Prosessin omistaja Keinot Tavoitteet Tavoitteet Strategiakortti työkaluna Keinot Keinot Päivittäis- johtaminen Päivittäis- toiminta Päivittäis- toiminta Päivittäis- toiminta (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä

Laadun operatiivinen toteuttaminen Tuote: Sidosryhmä (asiakas): Info Myönteiset ja kielteiset tekijät Lasku ---- Organisaatio: Johtaminen Tavara Valinnat Asiakas- palvelu Automaatti- palvelu Prosessit Kontaktipinta asiakkaaseen (”Totuuden hetket”) Toimittajien prosessit PALAUTE

TUOTE ON ERI PROSESSIEN TUOTOS Tuotteen pääelementit: - T = Tavara: Prosessien materiaaliset tuotokset asiakkaille. - P = Palvelu: Ihmisten väliset aktiviteetit (tuotokset) prosessien ja asiakkaan välisessä rajapinnassa. - A = Automaattiset palvelut: Automaattiset tai mekaaniset aktiviteetit (tuotokset) prosessien ja asiakkaan välillä. Tuotteeseen liittyvien pääelementtien yhdistelmän tulisi luoda käyttäjälle lisäarvoa: L = wT + uP + vA, missä u, v, and w ovat eri tuote-elementtien kertoimia (osuus yhteisestä arvosta). T Jokainen piste kolmiossa edustaa tiettyä tuotetta. v L u Suunta w P A

Prosessi ja liiketoimintaprosessi Prosessi yleisesti tarkoittaa toimintaa tuotosten aikaansaamiseksi. Kaikkialla on aina prosesseja, joissa tehdään reaaliaikaista (arkipäiväistä) työtä. toteutetaan jotain suunnitelmaa. aikaansaadaan tuloksia ja hyötyjä. Prosessi on luonteeltaan jatkuvaa toimintaa, jolla ei ole alkua tai loppua vaan syötteitä (sisäänmeno) ja tuotoksia (ulostulo). Kertaluontoinen prosessi on projekti. Prosessi tarkoittaa etenemistä, tapausten kulkua, kehittymissarjaa. Liiketoimintaprosessi on prosessi, jolla toteutetaan jonkin organisaation perustarkoitusta. Organisaatio on järjestelmä, jolla on kaksi ulottuvuutta: Toiminta (prosessi) Rakenne (struktuuri) Kumpikin ulottuvuus on aina olemassa kaikissa organisaatiossa eikä niitä ei voi korvata toisillaan. Prosessi on primäärinen ja struktuurin tulee palvella sitä. Syöte Tuotos Prosessi Prosessi (toiminta) Struktuuri (rakenne)

Organisaation laajuinen liiketoimintaprosessien hahmottaminen: Prosessiviitekehys Markkinat mahdollisuudet tarpeet Markkinaprosessit: Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin. Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä. Kilpailu- kykyiset tuoterat- kaisut Asiakkaat tarpeet odotukset Asiakasprosessit: Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamalla tuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisesti Laadukkaat Asiakas- suhteet ja -palvelu Johtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminen Tukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen = Organisaatioyksiköt = Kumppanit

Esim. Tuotantotoimintaa harjoittavan yrityksen liiketoimintaprosessit: Ydinfunktiot eli perustoiminnot Asiakkaan käyttöönotto Asiakkaan hankinnat Jakelu Valmistus Hankinta Myynti Johtamisprosessit Tuotteiden ja palveluiden tuotantoprosessi Asiakaspalveluprosessi Tuotteiden ja palveluiden kehittämisprosessi Liiketoimintojen tukiprosessit Rajapinta

Organisaation toiminnot ja johtaminen ovat hyvin tietopitoisia Tiedolla on ratkaiseva asema organisaation johtamisessa: Laadukas johtaminen (laadunhallinta) on sisimmiltään liiketoiminnallisesti tärkeän tiedon hallintaa, koska tieto liittyy välittömästi kaikkiin organisaatioiden sisäisiin ja välisiin toimintoihin eli prosesseihin ja kaikenlaisiin tuotteisiin.

Kuinka hallita tietoa? Tiedon hallinta on liiketoiminnan johtamisen tärkeä haaste, koska suurin osa yrityksen tiedoista on hiljaista tietoa. Pitkäaikainen kokemus alalla opettaa, mitä käytännössä tehdään ja kuinka se tehdään, jolloin usein miten osaaminen on automatisoitunut – painunut hiljaisen tiedon alueelle. Näkyvillä oleva tieto: - data - dokumentit - tallenteet - tiedostot Tietoinen Alitajuinen Hiljainen tieto: - tietoisuus, tajuisuus - osaaminen - sitoutuminen, teot Vain miljoonasosa ihmisen aivojen käsittelemästä tiedosta on tietoista! (Ref.: H. Koivunen)

TEHTÄVÄ POHTIKAA 2 - 3 HENGEN RYHMISSÄ KYSYMYSTÄ: KUINKA HILJAINEN TIETO SAATAISIIN YRITYKSISSÄ KÄYTTÖÖN? Työskentelemällä työpareina. Havainnoimalla kollegoja. Mentoroinnin avulla. Työnohjauksella. Valokuvaamalla ja videoimalla. Kartoittamalla osaamista. Kriittinen oppipoika ja mestari –suhteella. Työnkierrolla ja yleensä monenlaisilla työtehtävien vaihdoilla. Lisäämällä epävirallisen vuorovaikutuksen ja mallioppimisen mahdollisuuksia. Sitoutuminen yhteisöön ja luottamus. Kehittämällä avoimia työtilaratkaisuja, johtamistyylejä ja työkulttuureita. Huom! Laadunhallintajärjestelmä on pääosin ”henkinen järjestelmä” ja organisaation yhteinen käyttäytymismalli sekä muisti.

Suorituskyvyn arviointi johtamisen osana Laadukkaaseen johtamiseen sisältyy aina monenlaista suorituskyvyn arviointia: Organisaation kokonaissuorituskyky (prosessien suorituskyky) Strateginen arviointi – arviointi laatupalkintokriteereillä. Johdon suorittama itsearviointi. Yksittäisten prosessien suorituskyky Operatiivinen arviointi – prosessien suorituskyvyn arviointi. Riippumattomat (tai sisäiset) auditoijat.

Esimerkkitulostus ZEF-arvioinnista http://www.zef.fi/fi/sovelluksia.php Tulosten tulkinta: Toimintatapa reaktiivinen, ts. ongelmalähtöinen ja korjaavaan toimintaan perustuva. Tärkeys suuri. Hajonta kohtuullinen. Käytössä vakiintunut prosesseihin perustuva toimintatapa ja järjestelmällinen parantamistoiminta. Tärkeys varsin suuri. Hajonta kohtuullinen. Käytössä vakiintunut prosesseihin perustuva toimintatapa ja järjestelmällinen parantamistoiminta. Tärkeä. Vaakahajonta suuri. Toimintatapa reaktiivinen, ts. ongelmalähtöinen ja korjaavaan toimintaan perustuva. Tärkeys pieni. Erittäin suuri yksimielisyys. Jatkuva prosessimainen toiminnan parantaminen käytössä. Tärkeä. Pystyhajonta suuri. Arviointiaiheet: 1 … 5 Toiminnan parantamisen tila

(prosessit ja projektit) Organisaation kokonaisvaltainen oppiminen erinomaiseen suorituskykyyn Suorituskyvyn erinomaisuus Suhtautuminen ja uskomukset Tietoisuus ja herkkyys Johtavat ajatukset MUUTOS ”Muutos- pumppu” TOIMINTA (prosessit ja projektit) TULOKSET Tiedot ja kyvykkyydet Menetelmät, työkalut, teoriat Johtamis- infrastruktuuri (Ref.: P. Senge, Learning organization)