Support from the top: supervisors' perceived organizational support as a moderator of leader- member exchange to satisfaction and performance relationships. Berrin Erdogan, Jeanne Enders In Journal of Applied Psychology 2007

1. Käsitteiden määrittely ja tutkimushypoteesit: LMX - Leader–member -exchange: johtajan ja alaisen välinen vuorovaikutus. -> korkea LMX johtaa parempaan työtyytyväisyyteen ja työtehokkuuteen -> Perustuu vaihtoteoreettiseen näkemykseen sosiaalisista vuorovaikutussuhteista POS - perceived organizational support: Henkilön kokema organisaatiolta saamansa tuki ja luottamus.

Mikä tutkimuksessa on uutta? Tutkimuksen anti on havaitun organisaation tuen käsitteen (POS) tuominen monitasoiseksi tekijäksi työhyvinvoinnin kehittämisessä. Aiemmissa tutkimuksissa on huomattu molempien (LMX ja POS) merkitykset työtyytyväisyyteen ja tehokkuuteen. Esim. sosiaalinen vuorovaikutus esimiehen ja alaisen välillä johtaa alaisten parempaan työhyvinvointiin, luottamuksen syntymiseen, vaikutusmahdollisuuksien lisääntymiseen ja palkkaan. POS osalta on tutkittu, että alaisten havaitsema organisaatiolta saamansa tuki vaikuttaa työhyvinvointiin. -> Tässä tutkimuksessa organisaatiolta saatu tuki ja kokemukset tuesta vaikuttavat myös esimiehen toimintaan.

Hypoteesit tutkimuksessa Hypoteesi 1. Esimiehen kokema organisaation tuki (POS) vaikuttaa työntekijöiden LMX:n ja työtyytyväisyyden suhteeseen. ->Esimiehen korkea POS johtaa työntekijän LMX:n positiiviseen vaikutukseen työtyytyväisyydessä. Matala POS esimiehellä johtaa työntekijän LMX:n negatiiviseen vaikutukseen työtyytyväisyydessä. Hypoteesi 2. Esimiehen kokema organisaation arvostus ja luottamus (POS) vaikuttavat LMX:n ja työntekijöiden suorituskyvyn suhteeseen. -> Esimiehen korkea POS johtaa työntekijän LMX:n positiiviseen vaikutukseen työsuorituskyvyssä. Matala POS esimiehellä johtaa työntekijän LMX:n negatiiviseen vaikutukseen työsuorituskyvyssä.

Aineisto ja tutkimusmetodit Kvantitatiivinen tutkimus, jossa aineistona kuudesta ruokatavarakaupasta kerätyt johtajien ja alaisten kyselylomakkeet - alaiset N=210, esimiehet N=38 Alaisilta selvitettiin a) alainen-esimies –suhteen (LMX) laatuun liittyviä asioita sekä b) työtyytyväisyyttä Seitsenasteisia väitteitä (1=vahvasti eri mieltä, 7=vahvasti samaa mieltä) ”esimieheni tulisi avukseni, mikäli minua vastaan hyökättäisiin”; ”minua ei haittaa työskennellä erityisen lujasti esimieheni eteen”. Esimiehiltä selvitettiin a) koettua organisatorista tukea (POS) sekä b) arvioita työntekijöiden suoritustasosta – Seitsenasteisia väitteitä ”alainen suorittaa aina tyydyttävästi hänelle osoitetut tehtävät” organisaationi on halukas auttamaan minua, kun tarvitsen erityistä palvelusta” Lisäksi huomioitiin taustamuuttujina mm. sukupuoli, työsuhteen laatu ja kesto, esimiehen organisatorinen status sekä alaisten määrä Hypoteeseja tarkasteltiin hierarkkisen lineaarimallinnuksen avulla

3. Tutkimuksen tulokset Työtyytyväisyysasteikolla ketkä ovat eniten tyytyväisiä ja ketkä vähiten: ++ esimies on luotettava – työntekijät ovat usein vuorovaikutuksessa hänen kanssaan + esimies ei ole luotettava - työntekijät ovat usein vuorovaikutuksessa hänen kanssaan - esimies ei ole luotettava - työntekijät eivät ole usein vuorovaikutuksessa hänen kanssaan -- esimies on luotettava - työntekijät eivät ole usein vuorovaikutuksessa hänen kanssaan Koetun organisaation tuen vaikutus vuorovaikutuksen kautta työtyytyväisyyteen

Koetun organisaation tuen vaikutus vuorovaikutuksen kautta työsuorituksiin Työsuoritukset, ketkä suoriutuvat parhaiten, ketkä heikoiten ++ pomo on luotettava – työntekijät ovat usein vuorovaikutuksessa hänen kanssaan -> muissa tapauksissa vaikutus on pieni.

Tutkimuksen antia 1. Esimiehen organisaation tuella on merkitystä sosiaalisen vuorovaikutuksen kautta työtyytyväisyyteen ja suorituksiin. 2. Tutkimus osoitti myös, että esimies-alainen -vuorovaikutuksella ei aina ole positiivista vaikutusta -> Miksi alaiset eivät pyri suoriutumaan tehtävistään paremmin, jos esimies ei nauti luottamusta organisaatiossa mutta on vuorovaikutuksessatyöntekijän kanssa. -> Mahdollinen selitys: työntekijät valitsevat muita tapoja vastavuoroisuuteen. Tai esimiehet tällöin toimivat organisaation tehokkuudelle haitallisilla toimintavoilla 3. Tutkimus osoittaa, että on tärkeää tutkia, mitkä ovat vaikuttavat mekanismit esimies-alaissuhteen taustalla.

Käytännön sovellukset Korkea työtyytyväisyys ja työteho ovat mahdollisia jos A) Johtajat rakentavat alaistensa kanssa korkealaatuisia ihmissuhteita B) Organisaatio pitää huolen siitä, että johtajat kokevat riittävästi tukea organisaation taholta. Kun molemmat ehdot täyttyvät, johtajat voivat tuottaa positiivisia kokemuksia alaisilleen  alaiset kokevat suurta velvoitetta vastavuoroisuuteen Korkea LMX kehittyy normaalisti organisatorisen kontrollin ulkopuolisten tekijöiden seurauksena (esim. ihmisten välinen samankaltaisuus) Tutkimustulokset antavat organisaatioille välineitä LMX:n hyödyntämiseen: –Johtajien tuki -> johtajilla välineitä parantaa työntekijöiden tyytyväisyyttä ja suoritustasoa Tuki voi olla esimerkiksi oikeudenmukaista kohtelua, riittävää palkitsemista tai suotuisten työskentelyolosuhteiden luomista. –Ongelma: Matalan LMX:n työntekijöiden voi olla vaikeaa toimia korkean POS:n esimiehen alaisuudessa  Organisaation on suojeltava työntekijöitä siirtämällä näitä organisaatiossa

1) Organisatorinen tuki  esimiehellä enemmän valtaa  toimivatko työntekijät pelosta? 2) ”Hännystelyn” mahdollisuus? Pyritäänkö korkean POS:n esimiehen suosioon? - Ihmissuhteiden ”aitous” vs. instrumentaalisuus - hännystelyn vaikutukset työpaikan ilmapiirille? 3) Miten heikon LMX:n työntekijät suhtautuvat työtovereihinsa, jotka ”kaveeraavat” esimiehen kanssa? - Sulkeminen pois työntekijäyhteisöstä?