Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 10: Prosessien määrittäminen ja kehittäminen Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

Verkottunut palveluorganisaatio 16.1.2002

POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT 16.1.2002

VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B PALVELU- YKSIKKÖ C PALVELU- YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 TEHTÄVÄT ORGANISAATIOPROSESSI 2 LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3 16.1.2002

VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen. 16.1.2002

Palveluprosessien määrittäminen ja kehittäminen 16.1.2002

Verkottuneen palveluorganisaation prosessit Verkottuneen palveluorganisaation yhtenä peruslähtökohtana tuottaa palveluja asiakkaan haluamalla tavalla ilman ”palvelukatveita”. Katvealueiden täydellinen kattaminen vaatisi kuitenkin ylityöllistettyjä palveluorganisaatioita, joista yritykset paraikaa pyrkivät eroon. Ulkoistamisen yksi suurimmista ongelmista on joustavuuden puute johtuen jäykistä palvelusopimuksista. Verkottuneen palveluorganisaation yksi tärkeimmistä tehtävistä on kartoittaa yhteistyötä ja joustavuutta vaativat palveluprosessit. Palveluprosesseille valitaan ydinprosessin omistaja ja alaprosessein tuottajat, jotka vastaavat suunniteltujen prosessien toteuttamisesta. 16.1.2002

Verkottuneen palveluorganisaation prosessit Verkottuneen palveluorganisaation ydinprosessit ja niiden tukiprosessit toimivat organisaation toiminnan kustannusajureina ja palveluyksiköt kustannuspaikkoina, joille asetetaan palveluyksikkökohtaisia kustannustavoitteita. Palveluyksiköt tuottavat toiminnalle resurssit ja ydinprosessit indikoivat asiakaspalvelun potentiaalisia kehitys- ja yhteistyökohteita. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B Resurssit Resurssit ORGANISAATION YDINPROSESSI Kustannusajurit TOIMINTA TOIMINTA TEHTÄVÄ MITTARIT LOPPUTULOS Asiakaspalvelun menestystekijät Kustannus-tavoitteet Kustannus-tavoitteet Modifioitu lähteestä: Bean 2001 16.1.2002

Prosessien tunnistaminen Verkottuneen palveluorganisaation ydin- ja tukiprosessit ovat tapauskohtaisia – asiakastarpeista riippuvaisia. Liiketoiminnan ydin- ja tukiprosessit luokitellaan projektiluonteisessa tuotantoympäristössä seuraavasti [1] : Liiketoiminnan ydinprosessit Uusien tuotteiden kehittäminen - prosessi Tilaus-/toimitusprosessi Valmistus ja hankintaprosessi Asiakannan hallintaprosessi Asiakaspalveluprosessi Liiketoimintaa tukevat prosessit: Henkilöstön ja osaamisen kehittäminen –prosessi Suorituskyvyn seurantaprosessi Liiketoiminnan suunnitteluprosessi Samankaltaiset prosessit sopivat myös verkottuneeseen palveluorganisaatioon. Näkökulmaksi on luonnollisesti otettava palvelutuotanto ja useat ostopalvelusuhteet. [1] Hannus 1993 16.1.2002

Prosessien tunnistaminen Verkottuneen palveluorganisaation ydin- ja tukiprosesseja luokitella tapauskohtaisesti asiakastarpeiden mukaisiksi: PALVELU-YKSIKKÖ A PALVELU-YKSIKKÖ B PALVELU-YKSIKKÖ D PALVELU-YKSIKKÖ C JOHTAMISPROSESSI STRATEGINEN SUUNNITTELU TOIMINNAN SUUNNITTELU JATKUVA PARANTAMINEN ASIKASSUHTEENHALLINTA- PROSESSI MYYNNIN OHJAUS TILAUKSEN HALLINTA ASIAKASPALVELU TUOTANTOPROSESSI PALVELUJEN TUOTTAMINEN TUKIPROSESSIT TOIMITTAJAYHTEISTYÖ TUTKIMUS- JA KEHITYSTYÖ TALOUSHALLINTO Sovellettu lähteestä Laamanen 2001 16.1.2002

Prosessiorganisaation rakentaminen palveluntuottajista Case-esimerkki: Yhdysvaltojen puolustusvoimien 1995 aloittama palveluntuottajien sotateollisuuden johtamisliittymä täsmäohjustuotantoon (Joint Direct Attack Munition, JDAM) toimii esimerkkinä eri palveluntuottajista kootusta prosessiorganisaatiosta. Taustasyinä organisaation muodostumiseen olivat Yhdysvaltojen kongressin budjettileikkaukset, jotka pakottivat yhden pääohjusten runkotuottajista McDonnell Douglasin (fuusion jälkeen Boeing) karsimaan ohjusrunkojen yksikköhintoja. Tuotantoon osallistuvien yritysten yhteistyöprosesseja muuttamalla ja tiimityöskentelyn tuloksena ohjusrunkojen valmistuskustannuksia saatiin laskettua lähes 30 %. Palveluntuottajista muodostettu prosessiorganisaatio koostuvat verkottuneen palveluorganisaation tavoin kolmentyyppisistä ryhmistä jotka jakautuvat johtoryhmiin, prosessiryhmiin ja verkottuneisiin tuotantoryhmiin. 16.1.2002

Prosessiorganisaatio Case-esimerkki: IPT Johtoryhmä (palveluntuottajat): Dave Swain -MDA Bob Chiusana –Collins JerryHolman –Honeywell Clyde Allen –UNISYS Sam Westbrook – Abex/NWL Brad Spahr – HR Textron Tilaajaryhmä MDA ja hallitus(USA) Lt Col Shearer Asiantuntijaryhmä JDAM C. Dillow Toiminnan kehitystiimi P.Madden Kenttätoimistotuki A. Christenssen – WDC, A/F J. Demmie, DMC, N J. Jacobric, Shalimar, FL r. McCrary, Langley, VA Asejärjestelmätekniikan integrointitiimi W. Bushelle Testi- ja arviointiryhmä T. Hartfield Toiminnan johtamistiimi M. Piccirilli Alihankintatiimi R. Dannemuller Tuotantotiimi S. Schwedt Laadun- varmistustiimi T. Dorsey Ilma-alustiimi T. Schweickert Komento- ja laukaisu- järjestelmätiimi D. Martin Tehtävä- suunnittelutiimi A. Kertz Logistiikkatiimi T. VanBibber JOHTORYHMÄT PROSESSITIIMIT Kennokehitystiimi K. Bush Sähkön ja energian jakelutiimi C. Miller Ilmakuljetustiimi D. Pelhank Koulutuslaitetiimi E. Colvin Tukilaitteistotiimi L.Owens Säilytysastiatiimi (T.VanBibber) TUOTANTOTIIMIT GCU -tiimi R. Andrews Ohjelmistotiimi (A. Kertz) TAS-tiimi R. Shaw 16.1.2002

Ydinprosessien ja palveluyksiköiden mittarit Case-esimerkki: Yhdysvalloissa perustetun kansainvälisen Cushman & Wakefieldin suoritusmittarit jaetaan tärkeimmille palveluprosesseille ja toiminnoille sekä kohteissa toimiville palveluyksiköille. Palveluprosessein mittarit mittaavat yhteisiä tavoitteita ja yksikkökohtaiset palveluntuottajakohtaisia tavoitteita. Palveluprosessit Palveluprosessien toimintavarmuus Palvelutiedon kerääminen Asiakaspalvelun reagoinnin ylläpito Asiakaspalveluun reagoiminen Asiakastapaamisten järjestäminen Asiakastyytyväisyyden mittaaminen Tehtävien budjettien ja toimitusten seuranta Yleinen laadunvalvonta Palveluyksiköt Budjetin ja toteutuneiden kustannusten suhde Palvelun laatu Palveluvasteajat Vastuualueen ja palveluhenkilökunnan ulkoinen olemus Palvelutoimintojen hallinnointi Taloudellinen ja toiminnallinen raportointi Kustannusvähennyskyky Työntekijöiden kohteliaisuus modifioitu lähteestä Ford 2000 16.1.2002

Asiakaslähtöiset prosessit Palveluprosesseja on tarkasteltu perinteisesti palveluntuottajien näkökulmasta. Prosesseja, jotka rakennetaan asiakkaan tarpeita silmälläpitäen tulisi tarkastella loppukäyttäjän näkökulmasta. Yksi hyvä tapa on tehdä asiakaskontaktikarttoja. Lähde: Dilton-Hill 2001 16.1.2002

Listaa kaikki ulkoiset asiakkaat. Asiakaslähtöiset prosessit Case-esimerkki: Yhdysvaltalaisen organisaatiokonsulttiyrityksen, Orion Development Groupin, mukaan yksi parhaista keinoista yritysten tavoitteet pystytään toteuttamaan liiketoimintaprosessien kautta. Organisaatioiden tulee hahmottaa ydinprosessinsa. Ydinprosessien kartoittamiseen voidaan käyttää viisi vaiheista menetelmää: Listaa kaikki ulkoiset asiakkaat. Määrittele kaikki asiakaskontaktit (tehtävänannot, palvelutoimitukset ja kaikki kanssakäyminen välissä) Vertaile tehtäviä ja lopputuloksia (toimitusaikoja, laatua ja kustannuksia), jos mahdollista? Käännä prosessit päinvastaisiksi (lopputuloksesta tehtävään). Listaa kaikki välivaiheet ja alaprosessit. Tee tehtävien (osaprosessien) lajittelu Nimeä kontaktit asiakaslähtöiseksi Tilauksen toimittamisesta  Tilauksen vastaanotoksi modifioitu lähteestä: Orion Development Group 2001 16.1.2002

Palveluprosessien kehittäminen Liiketoimintaprosessien uudistaminen (Business Process Re-engineering, Hammer 1996) soveltuu johtamismenetelmänä myös toimitilapalveluihin. Sen tarkoituksena on kehittää liiketoimintaprosesseja, siten että organisaation suoritukset paranevat merkittävästi. Toimitilapalveluissa menetelmän käyttöönotto sisältää viisi vaihetta [1] : Aitojen asiakastarpeiden kartoitus. Esimerkiksi palveluryhmässä keskustelemalla – ei olettamalla Olemassa olevien prosessien tunnistaminen. Sisäisten ja ulkoisten sekä ydin ja alaprosessien tunnistaminen Prosessien analysointi. Osaprosessien sisältöjen tutkiminen resurssi-, laatu- ja toimitusnäkökulmista Uuden prosessin suunnittelu. Prosessin suunnittelu asiakkaan näkökulmasta. Toteutus. Vaiheittainen siirtyminen vanhasta prosessista uuteen tottumuskysymysten ja virhearvioiden välttämiseksi. [1] Piper 1995 16.1.2002

Palveluprosessien kehittäminen – asiakas- ja työntekijänäkökulman yhdistäminen CASE-ESIMERKKI Syyskuussa 1999 kansainvälisen Intelin yrityspalveluyksikkö (Corporate Services, CS) laittoi tärkeimmät palvelutehtävät ja –prosessit sähköiseen muotoon internetiin. Yhtenä tärkeimmiksi koetuista prosesseista oli 80 000 sisäisen asiakkaan tilausten tekeminen. Tavoitteeksi asetettiin turhien työvaiheiden karsiminen ja kustannusten karsiminen. Palveluprosessit standardointiin yrityksen parhaiden ja kustannustehokkaimpien metodien mukaisiksi. Teknologia valittiin asiakasta ja asiakaspalvelussa ilmenneitä kehitystarpeita silmälläpitäen. Emoyhtiön strategian mukaisesti palvelutuotannossa keskityttiin nopeuteen ja tuottavuuteen. Palveluorganisaatio kehitti tärkeimpinä koetut, 80% palveluista, internetpohjaiset palvelukonseptit kolmessa kuukaudessa, kun 90 - 100% tuottaminen internetissä olisi vienyt 12 kuukautta. Kehitystyön tuloksena syntyi kaksi globaalia internetpohjaista moduulia palveluhenkilökunnalle ja loppukäyttäjille (CS Portal ja CS Storefront). CS PORTAL (palveluhenkilökunta) 4 500 käyttäjää Sisältö palvelukohtaiset toimintaohjeet raportointityökalut yhteistyöryhmä keskustelu palveluprosesseittain suoritusseuranta CS STOREFRONT (palvelujen käyttäjät) 80 000 käyttäjää Sisältö palvelujen tilaus tilausten seuranta kehitysehdotuskanava kysymyspalsta 16.1.2002