Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 7: Tavoitteiden asettaminen Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

Verkottunut palveluorganisaatio 16.1.2002

POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT 16.1.2002

VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B PALVELU- YKSIKKÖ C PALVELU- YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 TEHTÄVÄT ORGANISAATIOPROSESSI 2 LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3 16.1.2002

VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen. 16.1.2002

Tavoitteiden asettaminen 16.1.2002

Esimerkkitavoitteita Tavoitteet Tavoitteiden asettaminen Tavoitteiden asettaminen riippuu täysin valituista palvelutasoista ja mittareista. Tavoitearvoja voidaan asettaa tapauskohtaisesti eri palvelutasoille. Palvelutaso Esimerkkitavoitteita Kahdessa tunnissa, kello 16 mennessä Kokoushuoneen oltava joka kerta siisti ennen uutta kokousta Kaksi valitusta sallitaan kuukaudessa Postin pitää olla jaettu oikein 95%:sti Energiakustannusten pitää olla alle X markkaa per loppukäyttäjä Vasteajat, toimitusajat ja toimitusten ajoittuminen Toimituskyky Virheelliset toimitukset Virheprosentit Kustannuskontrolli Kaikki muut ovat suhteellisen helppoja asettaa paitsi virheprosentit?? 16.1.2002

Tavoitteet Prosenttiperusteiset tavoitteet Virheprosentit voidaan laskea usealla menetelmällä. Yksi niistä on virhepisteiden laskeminen ”toteutuu/ ei toteudu” periaatteella. Esimerkkiaiheena on kiinteistöhoidon laatu, jonka osatekijäksi on valittu sisäilmasto-olosuhteiden laadunmittauslomake. Lomakkeessa annetaan virhepisteitä eri valintakriteereillä (kyllä= 0 / ei= 1 ) periaatteella. Laatuprosentti lasketaan seuraavan kaavan mukaan. Laatuprosentti = virhepisteiden määrä * 100 mittausten määrä 16.1.2002

Tavoitteet 16.1.2002

5 erinomainen; 4 hyvä; 3 tyydyttävä; 2 välttävä; 1 huono Tavoitteet Prosenttiperusteiset tavoitteet Toinen tapa on pisteyttää palvelujen arviointi esimerkiksi 1-5 pisteen skaalalla. Ongelmaksi muodostuu mittausjärjestelmän subjektiivisuus, jonka poistamiseksi tarvitaan usein ulkopuolinen arviointisija. Esimerkkiaihealueena aiemmin esitettyä kiinteistöhoidon laatua voidaan mitata myös pisteytysperiaatteella (1-5) 5 erinomainen; 4 hyvä; 3 tyydyttävä; 2 välttävä; 1 huono Laatuprosentti lasketaan seuraavan kaavan mukaan. Laatuprosentti = Pisteiden määrä * 100 maksimipisteiden määrä 16.1.2002

Arvosanojen yhteispisteet Tavoitetasojen asettaminen Case-esimerkki: Kansainvälisen Dalkia palveluyrityksen Englannin konsulttiyksikön esimerkissä palvelukriteereille annetaan arvosanat nollasta viiteen (ilman yhtä pistettä). Pisteytysjärjestelmä palveluille Palvelukriteerien arvosanojen summana saadaan palvelun yhteispisteet, jotka jakamalla maksipistemäärällä saadaan palvelun todelliset pisteet seuraavan kaavan mukaisesti. Todelliset pisteet = Maksimipisteet Arvosanojen yhteispisteet x 100 modifioitu: Osborne 2000 16.1.2002

Tavoitetasojen asettaminen Case-esimerkki: Todellisten pisteiden ollessa 0 –100 palvelun suoritukset ovat laatuprosenttiin verrattavissa. Dalkian esimerkissä todelliset pisteet on sidottu palveluyrityksen suorituspalkkioon, jossa tavoitetasoksi on asetettu 90 pistettä ja minimitasoksi 70 pistettä. Palkkioasteikko on esimerkissä palkkiokatossa + 20 %, suurimman hyvityksen ollessa – 50 % ja minitasossa jossa palveluntuottaja ei saa lainkaan palkkiota. Tavoitetason asettaminen ja vaikutus palkkioihin modifioitu: Osborne 2000 16.1.2002

Tavoitteiden asettaminen Tavoitetason asettaminen Prosenttiperusteiset tavoiteasteikot ovat useissa tapauksissa 70-100% välillä, jossa tavoitetaso asetetaan 90-95% välille. Toinen koulukunta asettaa taas tavoitetasoksi 100% jolloin asteikko on esimerkiksi 50-140%. Kaikille asteikoille on kuitenkin syytä asettaa seuraavat tasot toiminnan jatkuvan parantamisen mahdollistamiseksi [1]: minimitaso historiallinen taso tavoitetaso palvelutasokatto Eritasot voidaan asettaa tuloskorteille joista eri palvelujen osatekijöiden ja prosessien pisteet kootusti pystytään laskemaan. [1] Wilson 1994 16.1.2002

Tavoitetasojen asettaminen Tuloskorttiesimerkkinä 50-140% asteikko. modifioitu lähteestä Wilson 1994 16.1.2002

Tavoitetasojen asettaminen Tuloskorttiesimerkkinä 70-100% asteikko. modifioitu lähteestä Wilson 1994 16.1.2002

Tavoitetasojen seuranta (1) CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltalainen energia- ja kemiayhtiö Chevron on 90-luvun puolivälistä asti mitannut palvelujaan tasapainotetulla suoritusmittausjärjestelmällä. Yhtiö on menestyksekkäästi pystynyt sitomaan strategiset tavoitteet työntekijä- ja tiimitason suorituksiin. Järjestelmä mittaa suoritusten lisäksi yksilöiden ja tiimien käyttäytymistä, yhteistyökykyä ja panosta yrityksen arvojen kannalta. Esimerkkisuorituskortti kuvaa eräitä yrityksen yli viiden vuoden aikana kehittyneitä mittareita, joiden painoarvoja ja tavoitetasoja ollaan muutettu käytännön kehittyessä. Stahl & Shah 2000 16.1.2002

Tavoitetasojen seuranta (2) CASE-ESIMERKKI Tuloskortit perustuvat Chevronin strategian mukaisiin talous-, asiakas-, toiminto-, ja työntekijänäkökulmiin. Chevronin tuloskorttien skaala on - 20 – 100, jossa nollataso edustaa perustasoa ja 100 tavoitteellista palvelutasokattoa. Yleensä tulokset sijoittuvat 55-85 välille. Palveluryhmät asettavat yhdessä eri mittareiden asteikot tuloskorteille, edellisten suoritusten mukaan. Jos palveluprosesseissa havaitaan kehitysmahdollisuuksia tavoitteet asetetaan korkeammalle, jos edelliset tavoitteet havaittiin ylivoimaisiksi tavoitteita lasketaan. Kokonaistuloksia tarkastellaan kuukausittain ja neljännesvuosittain tulosindeksin avulla. Chevronin tuloskortin lisäksi palvelutiimejä mitataan ”arvokorttien” avulla, joilla tuotetaan tietoa johto- ja palveluryhmille. Stahl & Shah 2000 16.1.2002

Tavoitteiden asettamisprosessi CASE-ESIMERKKI Monikansallisen tietotekniikkayhtiön Sun Microsystemsin, pääkonttorin (Palo Alto, Kalifornia) kiinteistöyksikön strategisilla ja operatiivisilla tavoitteilla luodaan toimitilapalveluorganisaation jokaiselle palveluprosessin jäsenelle yhteisymmärrys tavoiteltavasta palvelutasosta. Yksikön tavoitteiden tarkoituksena on muuttaa palveluhenkilökunnan käyttäytymistapoja, eikä käyttää satunnaisia mittareita. Tavoitteiden asettamisprosessi koostuu kuudesta vaiheesta. Aseta tavoitteet Määritä käyttäytymistekijät, joilla päästään tavoitetilaan Määritä tavoitteista vastaavat henkilöt Muunna tavoitteet henkilöiden henkilökohtaisiksi tavoitteiksi Muodosta luotettava ja mieluisa raportointi-järjestelmä Palkitse ja tunnusta julkisesti hyviä suorituksia Modifioitu: Allen & Perske 2000 16.1.2002