Faktoja jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö vaatii organisaatiolta ja sen johdolta jatkuvaa kehittämistä ja kehittymistä vain 10 % organisaatioista toteuttaa menestyksekkäästi strategiansa *) 70 % organisaatioiden muutosohjelmista epäonnistuu *) keskiverto johtaja käyttää 6 minuuttia päivässä ammatilliseen kehittämiseen *) *) Randy Slechta, Leadership Management Internationalin pääjohtaja
Missio Miksi organisaatio on olemassa? Ensiksi pitää tietää, miksi organisaatio on olemassa eli tietää, mikä on organisaation Missio Miksi organisaatio on olemassa? Mitä organisaatio pyrkii saamaan aikaan ympäristössään?
Strategian olennainen sisältö Johtopäätökset analyyseistä Missä ollaan? Pelikenttä Visio tai näkemys Päämäärät Mihin pyritään? Menestys-konsepti Fokus Paino- pisteet Kriittiset perustekijät Johtamisvoimakonsepti korostaa oikeiden asioiden tekemistä. Vasta niiden selvittyä on tehokkuudella merkitystä. Oikeat asiat löytyvät strategiaketjulla: toiminnan perusteet, arvot, visio, päämäärät ja strategia. Valmennuksessa kiinnitetään paljon huomiota strategisen kyvykkyyden kehittämiseen, kuitenkin olettaen, että suurilla yhteisöillä on jo strategia määriteltynä. Lisäksi oletetaan, että suurten yhteisöjen strategia on aina räätälintyönä tehtävä asia. Siihen ei valmismalli voi olla riittävä. Edellä sanottu huomioon ottaen Johtamisvoima Oy:n palveluihin kuuluu strategisen kyvykkyyden valmentaminen, johon sisältyy * strateginen ajattelu * strategioiden arvioimistaito * strategioiden kuvaamismenetelmä Tarkoituksena on antaa kaikille esimies- ja vaikuttajatasoille taito käyttää strategiaa omissa tehtävissään selviytymiseen ja menestymiseen. Miten sinne päästään? Kehityshankkeita Arvot Arvot
Arvo, mitä se on? Arvo on yksilön tai yhteisön tärkeäksi ja/tai tavoiteltavaksi koettu asia.
Arvojen merkitys organisaatiolle Toimintakulttuuri muodostuu organisaatiossa yhtenäisesti noudatetuista tavoista, käytännöistä ja pelisäännöistä. Ne ovat aikanaan tehtyjen ja juurtuneiden valintojen tulosta. Valintoja ovat ohjanneet arvot. Arvot luovat siten toimintakulttuuria. Arvojen tarkoitus on ilmaista organisaatiolle (tai yksilölle) tärkeät, tavoiteltavat ja hyväksyttävät periaatteet, asenteet, menettelytavat tai muut sellaiset asiat. Organisaation toiminnan tulee yhtä lailla olla eettisesti kestävää kuin yksilönkin. Vain arvojen noudattaminen takaa kestävästi toiminnan eettisyyden. Arvot ovat organisaatiolle eettinen perusta. Määritelmä: Arvo on tärkeäksi tai tavoiteltavaksi koettu asia. Arvot vaikuttavat siihen mitä halutaan ja voidaan tehdä, tai ei voida tehdä, eli arvot osoittavat toiminnan rajat. Kunnossa oleva arvomaailma ohjaa johtajan ja organisaation toimimaan oikein mukaan lukien vastuun kantamisen, tarttumisen korjaamista vaativiin epäkohtiin ja kieltäytymisen vääristyneitä arvoja osoittavista toimista. Näin voi nähdä arvojen luovan vastuullisuuden. Yhtenäiset, toimivat arvot kertovat mikä tai millainen organisaatio on. Äskettäin määritellyt ja vielä juurtumassa olevat arvot kertovat millaiseksi organisaatio on pyrkimässä. Arvot osaltaan vahvistavat organisaation identiteettiä. Selkeä identiteetti auttaa tulevaisuuden varmistamista helpottamalla vision luomista ja päämäärien asettamista. Se tukee myös yrityskuvaa. Organisaatiolle sopivilta tuntuvien arvojen määritteleminen ja julkistaminen voi näyttää helpolta. Suuryritysten vuosikertomuksistahan löytyy hyviä malleja. Arvojen huomioimisessa tämä on kuitenkin vähäisin asia. Varsinainen haaste on omassa organisaatiossa toimivien arvojen löytäminen ja niiden juurruttaminen todellisiksi tekijöiksi käytännön toimintaan. Haaste on myös oikean tavan valitseminen arvojen määrittelyyn tai tarkistamiseen. Mikä on henkilöstöryhmien osuus arvojen määrittelemisessä? Jatkuva haaste on siinä, noudatetaanko arvoja, näyttävätkö johtajat itse esimerkkiä? Tiivistelmä - Arvojen merkitys johtamiselle Arvot vaikuttavat aina kaikissa valinnoissa, ratkaisuissa ja päätöksissä - vaikka niitä ei tiedostettaisikaan. Arvot ovat mukana kaikissa olennaisissa johtajan ja johdettavien toimissa. Johtajan laajin ja syvällisin vaikutus tapahtuu arvojen kautta; arvoilla voi korvata ohjeistoja ja jatkuvaa henkilöohjausta. Arvojen määritys on erityisen vastuullinen tehtävä; sen on pohjauduttava laajaan keskusteluun organisaatiossa; arvojen määritys ei takaa niiden sisäistämistä organisaatiossa. Arvojen vieminen johdettaville on hyvin haasteellinen prosessi; huomaa oma esimerkki, pidä arvot esillä kaikissa sopivissa yhteyksissä. Verksamhetskulturen byggs upp av gemensamma vanor och de spelregler som man följer. De är å sin sida resultatet av val man i tiden gjort och som sedan fått rota sig. Värderingarna har styrt de val man gjort. Värderingarna skapar alltså verksamhetskulturen Värderingarna visar organisationen (eller individen) vilka principer, attityder, tillvägagångssätt o. dyl. som är viktiga, eftersträvansvärda och accepterade. Såväl organisationens som individens verksamhet bör vara etiskt hållbar. Endast genom att följa värderingarna kan man garantera detta. Värderingarna utgör organisationens etiska grund. Definition: En värdering är någonting man upplever som viktigt eller eftersträvansvärt. Värderingarna inverkar på vad man vill och kan göra eller inte kan göra. De visar med andra ord var gränserna för verksamheten går. En god värdegrund styr ledarens och organisationens verksamhet åt rätt håll och ökar benägenheten att ta ansvar, åtgärda olägenheter som bör åtgärdas samt vägra att vidta åtgärder som står i strid med värderingarna. Man kan alltså konstatera att värderingarna får folk att ta ansvar. Enhetliga, fungerande värderingar berättar hurudan organisationen är. Nyligen definierade värderingar som man håller på att förankra beskriver hurudan organisationen försöker bli. Värderingarna förstärker organisationens identitet. En tydlig identitet är till god hjälp vid då man skall säkerställa framtiden därför att den underlättar formulerandet av visionen och de övergripande målsättningarna. Den stöder också företagsbilden. Det kan förefalla lätt att definiera och offentliggöra värderingar som verkar lämpliga för organisationen. I storföretagens årsberättelser hittar man bra modeller. Vid hanterandet av värderingar är detta ändå det allra minsta problemet. Den egentliga utmaningen är att identifiera de värderingar som finns i organisationen och att förankra dem så att de verkligen blir faktorer som styr den praktiska verksamheten. Sättet att formulera och precisera värderingarna utgör också en utmaning. Vilken är de olika personalgruppernas roll då värderingarna definieras? En ständig utmaning i sig är att verkligen leva upp till värderingarna. Är ledarna goda förebilder? Sammanfattning – Värderingarnas betydelse för ledande Värderingarna påverkar alltid våra val, lösningar och beslut – även om vi inte är medvetna om dem. Värderingarna spelar sålunda en roll i alla väsenliga åtgärder som en ledare eller en medarbetare vidtar. En ledares mest omfattande och genomgripande inflytande sker via värderingarna; med värderingar kan man ersätta direktiv och kontinuerlig personlig handledning. Det är en synnerligen ansvarsfull uppgift att formulera värderingarna; det att man har bestämt vilka värderingarna är betyder inte att människorna i organisationen tar dem till sig Att förmedla värderingarna till sina medarbetare är en mycket utmanande process. Kom ihåg att vara en god förebild, lyft alltid fram värderingarna vid lämpliga tillfällen. Arvojen merkitys organisaatiolle arvot vaikuttavat aina kaikkiin valintoihimme, ratkaisuihimme ja päätöksiimme - vaikka emme edes niitä tiedostaisikaan arvot vaikuttavat siihen mitä haluamme ja voimme tehdä tai jättää tekemättä, eli arvot osoittavat toiminnan rajat ja luovat näin ollen vastuullisuuden arvot takaavat sen, että toiminnalla on eettinen perusta arvojen pohjalta muodostuvat yhteisön toimintakulttuuri ja pelisäännöt arvot ilmaisevat organisaatiossa hyväksyttävät periaatteet, asen-teet, menettelytavat yhteiset arvot vahvistavat organisaation identiteettiä selkeä identiteetti auttaa tulevaisuuden varmistamista helpottamalla vision luomista ja päämäärien asettamista
Arvojen ”muotoilu” Tee ensin porukan kanssa pitkä lista Valitse 3 – 5 otsikkoa = tärkeimmät johtotähdet Kirjoita jokaisen otsikon alle ”Mitä se on?”- selitys eli johtotähtien aiheuttmat pelisäännöt Näytä porukalle Pyydä kommentteja Muokkaa
ORGANISAATION NYKYTILA-ANALYYSI Globaalit tekijät Ympäristö Toimialan tilanne, kysynnän kehittyminen, kilpailutilanne, Organisaation tila teknologian kehittyminen ja viranomaissäätelyn muuttuminen Yhteiskunta Globaalit tekijät
SWOT-analyysi Vahvuudet Heikkoudet Mahdollisuudet Uhat
© POSIC OY/Lauri Salonen NYKYISET, SISÄISET S: VAHVUUDET (STRENGHTS) S: HEIKKOUDET (WEAKNESSES) O: MAHDOLLISUUDET (OPPORTUNITIES) T:UHAT (THREATS) TULEVAISUUDESSA, ULKOISET (Listaa tähän organisaatiosi olemassa olevat vahvuudet tällä hetkellä. Yleensä ne ovat luonteeltaan sisäisiä) (Listaa tähän organisaatiosi olemassa olevat heikkoudet tällä hetkellä. Yleensä ne ovat luonteeltaan sisäisiä) S+O JOHTOPÄÄTÖKSET HYÖDYNTÄMISSTRATEGIAT W+O JOHTOPÄÄTÖKSET SISÄISEN MUUTOKSEN STRATEGIAT (Listaa tähän kaikki mahdollisuudet, jotka ovat näköpiirissä. Useimmiten ne tulevat ympäristöstä, mutta eivät aina) (Luo tähän strategioita, joilla vahvuuksien avulla voidaan hyödyntää tulevia mahdollisuuksia) (Luo tähän strategioita, joilla heikkouksia työstetään siten, että ne eivät estä tulevien mahdollisuuksien hyödyntämistä) S+T JOHTOPÄÄTÖKSET YMPÄRISTÖSUUNTAUTUNEET MUUTOSSTRATEGIAT W+T JOHTOPÄÄTÖKSET KRIISISTRATEGIAT (Luo tähän strategioita kriisien välttämiseksi olemassa olevista heikkouksista ja uhkista huolimatta liittäen mukaan tietoiset riskianalyysit) (Listaa tähän kaikki uhat, jotka ovat näköpiirissä. Useimmiten ne tulevat ympäristöstä, mutta eivät aina) (Luo tähän strategioita, joilla vahvuuksien avullamuutetaan suhdetta ympäristöön uhkien torjumiseksi) © POSIC OY/Lauri Salonen
Pelikenttä valitsee ja rajaa toiminta-alueen mitä me teemme ja mitä emme tee? strategian ’näyttämö’ voi ajan ja prosessin kuluessa muuttua yrityksissä puhutaan strategisesta liiketoiminta-alueesta Onko lionsklubille tärkeää määritellä pelikenttä?
Tiedä minne olet menossa! Tienriteyksessä Ihmemaassa Liisa kysyy mikä tie hänen tulisi valita Riippu siitä, minne olet menossa, kissa vastaa Siitä en niin paljon välitä, Liisa sanoo No, sitten ei ole niin väliäkään minkä tien valtiset, kissa sanoo
Visio ja päämäärät Visio Päämäärät Suunannäyttäjä. Minne pyrimme? Selkeä ja innostava kuva organisaation tulevaisuudesta. Saa, ehkä pitääkin, olla unelma, mutta samalla mahdollista saavuttaa Päämäärät Määräaikaan mennessä toteutettavia, konkreettisesti ilmaistavia, mitattavissa olevia saavutuksia tai aikaansaannoksia. Muista: Onnella on otsatukka, takaa se on kalju.
Menestyskonsepti vastaa kysymykseen: Miten meidän tulisi toimia selviytyäksemme ja/tai menestyäksemme? niiden vahvuuksien, toimintatapojen yms. erityisten tekijöiden yhdistelmä , joiden avulla organisaatio menestyy tulisi osoittaa selviytymisen tai menestymisen erityinen oivaltaminen monella tavoin strategian kriittisin elementti
Kriittiset perustekijät Organisaatiorakenteen, prosessien, toimintojen, voimavarojen, suunnitelmien yms. osatekijöitä, joissa on ehdottomasti onnistuttava, jotta organisaation toiminta voi jatkua (!!!) sekä sen päämäärät ja strategia toteutua.
Fokus ja painopistealueet Mihin osaan pelikentästä ja mihin asioihin intensiivisin huomio kulloinkin on kohdistettava päämäärien saavuttamiseksi? Painopistealueet Mistä aloitetaan? Toteutukseen tulevia lähiajan työkohteita Kaikki tarpeellinen on tietysti hoidettava, mutta joidenkin asioiden painoarvo ja tärkeysjärjestys on suurempi kuin toisten, ja joidenkin suorastaan elintärkeä. Niihin on keskityttävä. Sen on ilmennyttävä niin huomion kohdistamisena kuin resurssien keskittämisenä.
STRATEGIA KERTOO NYKYTILA Missä olemme? PROSESSIT JOTKA VIEVÄT MEIDÄT NYKYTILASTA UNELMATILAAN = MENESTYSKONSEPTIT Miten pääsemme sinne? UNELMATILA =VISIO Mihin pyrimme? Fokus KPT Fokus