LAADUNHALLLINTA PROSESSIEN OHJAUS JA MITTAUS

Organisaatiokeskeisyys vs. prosessikeskeisyys ORGANISAATIOKESKEINEN PROSESSIKESKEINEN AJATTELUTAPA AJATTELUTAPA Ongelma ihmisten asenteissa Ongelma (työ)prosesseissa Arvioidaan työntekijöitä Arvioidaan prosessin sujuvuutta Löytyy parempia työntekijöitä Prosessia voi parantaa Teen omat työni Hoidetaan työt yhdessä Osaan oman työni Ymmärrän osuuteni prosessissa Korostetaan yksilösuoritusta Koko tiimillä vastuu työstä Valvotaan työntekijöitä Kehitetään osaamista Kuka teki virheen? Mikä teki virheen mahdolliseksi? Korjataan virheitä Poistetaan virhe lähteet Asiantuntijat määräävät laadun Asiakas määrää laadun [Ref: Laatuhaaste, VM, Kuntaliitto. Painatuskeskus]

Mikä on prosessi? Prosessin määritelmiä Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toistuvia toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla syötteet muutetaan toiminnaksi. Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset. Prosessi on sarja toimenpiteitä ja resursseja. Ref.: Laamanen Kai: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, ideasta käytäntöön, Laatukeskus 2003

Mitä prosessijohtaminen on? Prosessijohtaminen on toimintatapa, jossa organisaation toiminta perustuu prosesseihin ja sitä johdetaan prosessien avulla. Puhdas prosessijohtaminen merkitsee luopumista funktionaalisesta organisaatiosta ja organisaation johto muodostuu tällöin tärkeimpien prosessien omistajista.

Prosessitoiminnan haaste: Kuinka organisaatiossa suunnitellaan, hallitaan ja parannetaan prosesseja, jotta ne tukisivat toimintaperiaatteita ja strategiaa, tyydyttävät asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeita sekä tuottavat lisäarvoa? Ref: EFQM ( European Foundation for Quality Management)

Siirtyminen funktioiden johtamisesta prosessien johtamiseen Johto Johto Johto Aliprosesseja Pääprosessit Funktionaalinen organisaatiokuvaus kertoo vain yrityksen käsky-, raportointi- ja omistussuhteet.  Organisaation toimintaa vaikeuttaa usein hidas osastojen välinen tiedon kulku ja asiakkailta saatavan suoran informaatiokanavan puuttuminen. Asiakkaan, henkilöstön ja omistajien tarpeet ovat nousseet keskeisimmiksi tekijöiksi yrityksien liiketoiminnassa. Toimintojen tehtävät ja tavoitteet on ensisijaisesti nähtävä asiakkaan näkökulmasta. Prosessiajattelu tarkoittaa erityisesti asiakkaan näkökulman huomioon ottamista organisaation toiminnassa ja se vaatii prosessijohtamista. Tutkimustulos 11.2008 (uutiset 19.11.2008): Johtajista 87% väittää, että heidän viestinsä eivät mene yrityksen organisaatiossa perille.

Prosessin ohjauksen tasot Yrityksen perinteet, kulttuuri, arvot, kirjoittamattomat säännöt Lait, asetukset, standardit Vaikutus molempiin suuntiin. Julkilausutut sopimukset, ohjesäännöt, työohjeet Johtaminen, prosessien omistajuus Prosessien kehittäminen Prosessin tulokset Johtamisen täytyy perustua kolmen ylimmän rivin seikkoihin, muutoin joudutaan ristiriitatilanteisiin.

Prosesseihin perustuvan toiminnan etuja Kokonaisuuksien tarkastelu korostuu yksittäisten toimintojen sijaan  kokonaisuuden hallinta. Prosessien strategialähtöisyys ja strategian vienti käytäntöön helpottuu prosessien avulla. Asiakasnäkökulma ja asiakaslähtöisyys korostuu. Informaation kulku paranee. Toiminnan virheet vähenevät  laatu paranee. Toimintojen päällekkäisyys vähenee. Ongelmien tunnistaminen ja ratkaiseminen paranee. Prosessit tuovat järjestelmällisen toimintatavan. Prosessit toimivat suunniteltuja ja hyviksi koettuja reittejä pitkin. Prosesseja on aina kyettävä kehittämään.

Prosesseihin perustuvan toiminnan hyötyjä Tukee johtamista ja selkeyttää johtamisjärjestelmää. Tukee tiimimäistä ja verkostomaista toimintaa sekä osaamisen jakamista. Edistää hyvää palvelun laatua ja palvelutoiminnan tehokkuutta. Mahdollistaa osaamisen monipuolisen käytön.

Prosessijohtamisen ja laadun pääsuuntauksia, lähestymistapoja 1. Standardisoidut lähestymistavat ISO –laatujärjestelmäajattelu, standardit sertifioinnit 2. Kokonaisvaltainen laadun ja prosessien johtaminen Total Quality Management (TQM) 3. Laatupalkintoon perustuvat lähestymistavat EFQM (European Foundation of Qality Management) 4. Muut lähestymistavat em. yhdistelmät virtuaaliset lähestymistavat (reaaliaikainen johtaminen verkossa)

Kokonaisvaltainen laadunhallinta (TQM) ja prosessijohtaminen Total = kaikki organisaation tasot, järjestelmät, toimijat: Tuotteen (tavaran ja palvelun), prosessin, työyhteisön ja henkilöstön laatu. Quality = asiakaslähtöisyys, asiakkaat laadun määrittäjinä ja arvioijina. Management = johtamisjärjestelmä, johtamismalli, johon johto on sitoutunut. PIIRTEITÄ: Laadun kokonaisvaltaisuus ja laadun laaja ymmärtäminen. Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten kohtaaminen sekä asiakaslähtöinen toimintatapa. Johdon ja työntekijöiden yhteistoiminnan muodot ja sitoutuminen. Kvantitatiivisten menetelmien käyttö laadun- ja prosessien arvioinnissa. Prosessiorientaatio, prosessien johtaminen. Kokonaisvaltainen laadun johtaminen (TQM) keskittyy tarkastelemaan menettelytapoja ja prosesseja, joita pidetään laadun hallintaa edesauttavina. Kvantitatiivisten = määrällisten.

Laadun kehityspolku Strateginen merkitys, uudistuminen ja kasvu (Euroopan laatupalkintomalli) ISO = ISO 9000 Excellence-taso 6 Diagnostisoiva itsearviointi (Euroopan laatupalkintomalli) 5 Strateginen huipputasovertailu (Euroopan laatupalkintomalli) 4 Strateginen merkitys Prosessien laadunhallinta 3 ISO-sertifiointi 2 Laadunhallintajärjestelmän rakentaminen ja käyttöönotto 1 Vain tuotannon tai yksittäisten toimenpiteiden laaduntarkastus Uudistuminen, kasvu

Prosessien mukaisen toiminnan kehittämisen vaiheet VISIO, STRATEGIA ORGANISAATION PERUSTEHTÄVÄ JA TAVOITTEET TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN PROSESSEILLE PALAUTTEEN HYÖDYNTÄMINEN PROSESSIEN KEHITTÄMISESSÄ YDINPROSESSIEN TUNNISTAMINEN Jatkuva parantaminen PROSESSIEN SUORITUSKYVYN ARVIOINTI TOIMINTATAVAT JA MENETTELYT PROSESSEISSA PROSESSIEN KUVAUS JA PRO- SESSIKARTAN LAADINTA

Työprosessit ja henkilökohtainen laatu VISIO, STRATEGIA ORGANISAATION PERUSTEHTÄVÄ JA TAVOITTEET TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN TIIMILLE JA OMALLE TYÖLLE TOIMINNAN KEHITTÄMINEN tiimin prosessit oma työ ASIA- KAS TULOS HENKI- LÖSTÖ PROSESSIT, LAATU KRIITTISET TEKIJÄT tiimin prosessit oma työ PALAUTE tiimin prosessit oma työ TOIMINTATAVAT, MENETTELYT tiimitaso oma työ

Jatkuva parantaminen ACT PLAN PARANNA SUUNNITTELE CHECK DO ARVIOI TEE Demingin ympyrä - PDCA ACT PARANNA PLAN SUUNNITTELE Demingin ympyrä on vielä käypä toimintatapa kehittää yrityksen laaduntuottokykyä. CHECK ARVIOI DO TEE

Prosessin kehittämisen vaiheet PDCA Prosessien Kehittämisen tavoiteta- son määrittely ja tavoit- teiden asettaminen Prosessien tunnistaminen Kehitettävän prosessin valinta Arvioi uuden prosessin tila Prosessin kuvaaminen Tavoitteiden täsmen- täminen (Arvioi kehittämis- prosessi ja välineet) Prosessi- ja mittaritiedon hankkiminen Prosessin analysointi ja uuden ideointi PARANNA SUUNNITTELE PDCA Uuden mallin toteutus Uuden toimin- tamallin kuvaa- minen ARVIOI TOTEUTA

Tunnista kriittiset tekijät prosesseista Huomioi aina prosessien rajapinnat, koska siellä ovat usein tietokatkokset ja laatuongelmat! Rajapinnat hallintaan sopimuksin (esim. laatu- tai palvelusopimukset) Asiakkaan prosessit Tilauksen vastaanotto Tuottaminen Tuotteen arviointi Palautteen hyödyntäminen Asiakas ottaa yhteyttä ja ilmaisee tarpeen Asiakastarve täsmennetään, ohjeistetaan tuotantoon Tuottaminen ketjuissa ja prosesseissa Tuotteen laadun arviointi mittarit muut menettelyt Jatkuva parantaminen tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit tukiprosessit Asiakastarpeet Asiakastarpeet Asiakastarpeet Asiakastarpeet Asiakastarpeet Kriittiset tekijät prosesseissa Kriittiset tekijät prosesseissa Kriittiset tekijät prosesseissa Kriittiset tekijät prosesseissa Kriittiset tekijät prosesseissa Mittarit Mittarit Mittarit Mittarit Mittarit

Laadun kolme tasoa ja prosessijohtaminen Organisaation prosessit ja laatu Prosessien laatu Henkilökohtainen laatu, työprosessit TULOS, MM: prosessien laatu tuotteen laatu taloudellinen tulos vaikuttavuus asiakaskokemukset mielikuvat/imago arvon tuotanto Prosessijohtaminen vaikuttaa organisaation kaikilla tasoilla – läpäisyvoima!

Palveluprosessi Asiakkaiden prosessit Palvelun tuottajan prosessit, Prosessin rajaaminen asiakkaalta – asiakkaalle suunnittelusta – arviointiin Asiakkaiden prosessit Vaikutukset, palvelukokemus Palvelutarve Asiointi ”totuuden hetki” Aika ennen asiointia, valmistautuminen Palvelukokemus ja johtopäätökset Palvelun tuottajan prosessit, palvelun eri vaiheet

Erilaisia prosessityyppejä Rutiiniprosessit Toistuvat samanlaisina Ennakoitavissa, mallinnettavissa - esim. laskun käsittely, vakiotuotetuotanto Asiantuntijatyön prosessit Vain osa tehtävistä tai työnvaiheista on tiedossa tai ennakoitavissa. Asiantuntijat suunnittelevat prosessia sen edetessä, esim. systeemisuunnittelu Kertaluonteiset prosessit Kehittämistehtävät Projektit

Laadun ulottuvuudet Tekninen laatu (sisällön laatu) Tuotteen sisältö  mitä asiakas saa? Prosessin ja toiminnan laatu Prosessin laatu  miten tuote valmistetaan? Imagon laatu Mielikuva organisaatiosta Mielikuva tuotteesta ja tuottajista Totuuden hetki - palvelutapahtuman laatu Palvelukokemus, miten asiakasta kohdellaan palvelutilanteessa? (Prosessi)johtamisen avulla voimme vaikuttaa kaikkeen mikä liittyy laatuun.

Laadun kehittämisen periaatteet Järjestelmällisyyden korostaminen: Tavoitteet, menettelyt, soveltaminen  arviointi ja jatkuva parantaminen (kehitysprosessin tai kehittämissilmukan rakentaminen). Kaikki organisaatiotasot mukana, kehittämisvalmiudet kaikille  avoimuus ja palautteet. Konkreettista, jokapäiväistä, mutta myös innovatiivista.

Prosessien laadunhallinnan keskeisiä tehtäviä 1. Prosessien tunnistaminen Prosessien kuvaus ja dokumentointi  tunnistaminen. Työohjeiden laadinta. 2. Tavoitteet ja mittarit Tavoitteiden määrittely ja mittareiden valinta. 3. Resurssien varmistaminen Esim. henkilöstön osaaminen ja oppiminen, järjestelmät. 4. Tietojen hankinta ja hyödyntäminen 5. Prosessien valvonta, mittaus ja arviointi 6. Kehittämistoimenpiteiden organisointi Ref: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, Laamanen Kai, Suomen Laatukeskus Oy 2003. Keskustelun aihe: Millaisia laadunhallinnan tehtäviä tai toimintoja olet tehnyt?

Prosessikäsitteitä 1. Ydinprosessit 2. Tukiprosessit 3. Prosessikartta Perustoiminta: Toteutetaan toiminta-idea Tunnusomaista: Ulkoinen asiakas 2. Tukiprosessit Perustoimintaa tukevia eli ydinprosessien tukeminen Tunnusomaista: Sisäinen asiakas 3. Prosessikartta Graafinen esitys prosessin kulusta eri osavaiheineen Organisaatio määrittelee prosessit strategisilla valinnoillaan.

Erilaisia prosessikäsitteitä ydinprosessit pääprosessit avainprosessit tukiprosessit aliprosessit Tukiprosessit tai aliprosessit Ydin-, pää- ja avainprosessi Input syötteet Output tulokset Tukiprosessit tai aliprosessit

Prosessien kuvaus Prosessien kuvauksen yleisiä vaatimuksia: Sisältää prosessin kannalta kriittiset asiat. Esittää asioiden välisiä riippuvaisuuksia. Auttaa ymmärtämään kokonaisuutta ja oman roolin siinä. Kuvauksen hyötyjä: Havainnollistaa eri prosessien toimintaa. Auttaa ymmärtämään eri prosesseissa toimivien ihmisten työtä.  Lisää osapuolten välistä yhteistyötä ja joustavuutta.  Auttaa prosessien kehitystyössä. Ref: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, Laamanen Kai, Suomen Laatukeskus Oy 2003.

Prosessien kuvaus Prosessikuvauksen vaatimuksia: Kuvattava todellisuutta. Ymmärrettävä, selkeä, looginen, ei ristiriitoja. Lyhyt ja selkeä (n. 4 - 5 sivua A4 tekstiä ja vuokaaviot). Sovitun rungon ja prosessikaavion mukainen. Tunnistetiedot (tekijä, pvm, nimi, hyväksyntä). Käytetyt termit, käsitteet yhtenäisiä ja sovitun mukaisia. Ref: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona, Laamanen Kai, Suomen Laatukeskus Oy 2003.

Prosessien kuvauksen perusmalli 1(3) Prosessin nimi: Pvm: Prosessin omistaja: 1.Soveltamisalue Mihin prosessia sovelletaan? Mistä prosessi alkaa ja mihin se päättyy? 2. Asiakkaat, heidän tarpeensa ja vaatimuksensa Keitä ovat prosessin asiakkaat ja sidosryhmät? Mitä palveluita tai tuotteita he käyttävät sekä millaisia vaatimuksia he niille asettavat? 3. Tavoite ja mittarit Mikä on prosessin tavoite/päämäärä (tarkoitus, tehtävä, missio)? Mitkä ovat prosessin menestystekijät (kriittiset tekijät)? Miten prosessin onnistumista mitataan ja seurataan? Menestystekijät: Tärkeimmät seikat, joissa prosessin on onnistuttava.

Prosessien kuvauksen perusmalli 2(3) 4.Syötteet, tavarat ja palvelut Mitkä ovat prosessin syötteet, tuotteet (input/output)? Mitä syötteitä, tavaroita ja palveluja saadaan toimittajilta prosessin aikana? Ketkä ovat toimittajat? Miten syötteisiin, tavaroihin ja palveluihin liittyviä tietoja hallitaan? 5. Prosessikaavio (prosessin graafinen toimintokaavio) Millainen on prosessin työnkulku ja työnvaiheet? Ketkä osallistuvat eri työnvaiheisiin? Missä vaiheessa asiakas on mukana ja miten? Millainen prosessikaavio rakennetaan? Miten ja mihin toimintokaaviot dokumentoidaan (intra, DVD, digi, yms.)? 6. Liittymät muihin prosesseihin (prosessihierarkia) Miten prosessit liittyvät muihin organisaation sisäisiin ja ulkoisiin prosesseihin ja missä liittymäkohdat sijaitsevat?

Prosessien kuvauksen perusmalli 3(3) 7. Johtaminen, vastuut ja tarkennukset Prosessinomistaja. Prosessitiimi tai -ryhmä. Prosessiin osallistuvien tehtävät ja vastuut. Mitkä ovat prosessiin liittyvät keskeiset pelisäännöt? Mitä tietoa tuotetaan ja mikä on sen käyttötarkoitus? Prosessikuvausten ylläpito ja päivitys. Prosessikuvauksen pituus on n. 3 - 6 sivua, sisältäen yhden sivun prosessikaavion. Mikäli prosessi on laaja ja monitasoinen kannattaa kuvaus tehdä myös alemmille prosessihierarkian tasoille (max. 4 - 5 tasoa). Muista kuvausten loogisuus, realistisuus ja ymmärrettävyys!

Prosessikuvauksen dokumentaation perussisältö Prosessin nimi Prosessin tehtävän kuvaus Prosessin omistaja Liitäntäprosessit / kytkennät muihin prosesseihin Prosessin laajuus / soveltamisalue Prosessin alkutapahtuma Prosessin sisältö Prosessin lopputapahtuma – mihin prosessi päättyy Prosessin asiakkaat Mitä asiakkaille tuotetaan? Toimittajat Miten toimittajat osallistuvat-syötteet?

Lähtötiedot prosessikuvauksen tavoitteiden asettamiseksi Eri tahojen odotukset: Asiakaspalautteet ja -tarpeet. Sidosryhmien odotukset. Johdon odotukset. Henkilöstön odotukset. Teknologiset mahdollisuudet (perusteet ja rajoitukset). Tavoitteiden toteutuminen (sovitaan mittaustavoista). Benchmarking-tieto. Keskustelukysymys: Mistä ja miten saadaan tietoa eri tahojen odotuksista? Sidosryhmiä: Yhteiskunta: Valtio, kunta, julkiset laitokset ja järjestöt. Liiketoimintakumppanit: Toimittajat, yhteistyökumppanit, omistajat ja rahoittajat. Kilpailijat. Tutkimukset, selvitykset, yhtiö- ja hallituksen kokoukset sekä johtoryhmän palaverit (mm. omistajat), yhteistyö- ja kehityspalaverit,

Prosessikuvauksen syötteet ja tuotteet KUVAUKSEN SYÖTTEITÄ MM: Strategia Toimintaperiaatteet Asiakastiedot Tuotetiedot ja tuotekehitys Tavoitteet ja suorituskykyvaatimukset Resurssitiedot ja rajoitukset Muiden prosessien kuvaukset ja vaatimukset KUVAUKSEN SISÄISIÄ TUOTTEITA MM: Kehitystarpeet, kehitystoimeksiannot Prosessin rajaus Asiakashaastattelujen tiedot Muistiot Palautteet Syötteet ovat ”perus- tai lähtötietoja”. KUVAUKSEN TUOTTEITA (DOKUMENTTEJA) OVAT MM: Auditoinnin raportti Menettelyiden kuvaukset (mallit, työkalut jne..) Prosessin kuvaus

Prosessit ja henkilöresurssit Prosessista tai palvelusta vastaavat esim: Yksi henkilö alusta loppuun. Tiimi tai ryhmä alusta loppuun. Tiimit ja kumppanit yhdessä. Kumppanit. Em. variaatiot.

Prosessikartta ASIAKKAAT Valmistusprosessi Tukiprosessit JOHTO TOIMITTAJAT YKSIKÖT Johtamisprosessi Strateginen suunnittelu Toiminnan suunnittelu Jatkuva parantaminen Asiakassuhteen hallinnan prosessi Myynnin ohjaus Tilauksen hallinta Asiakaspalvelu ASIAKKAAT Valmistusprosessi Valmistuksen eri vaiheet, prosessi Yksiköt eli esim. yhtiöitetyt tai alueelliset tuotantoyksiköt. Tukiprosessit Toimittajayhteistyö Tutkimus ja kehitys Taloushallinto

Prosessien suunnittelun karkea vaiheistus 1.YDINPROSESSIEN TUNNISTAMINEN 1. Prosessin rajaus 2. Prosessin kuvaus ja menettelyjen parantaminen 2.PROSESSIEN KUVAAMINEN 3. Arviointi ja hyväksyminen 3.TOIMINNAN ORGA- NISOINTI PROSESSIEN MUKAISEKSI 4. Kuvauksen ja menettelyiden soveltaminen käytäntöön 4.PROSESSIEN JATKUVA PARANTAMINEN 5. Arviointi, auditointi jne..

Prosessien analysoinnin tavoitteita Päällekkäisen työn poistaminen. Yksinkertaistaminen ja automatisointi. Työn etenemisen kannalta kriittisten kohtien löytäminen. Yhteisen kokonaiskuvan luominen prosessista. Byrokratian vähentäminen tai poistaminen. Prosessin läpimenon nopeuttaminen. Asiakasarvon lisääminen. Toimittajien tuotoksen parantaminen.

Prosessien kehittämisen keskeiset kysymykset Tarkoitus Paikka Järjestys Tekijä Keinot Mitä todella tehdään? Miksi toiminta on yleensä tarpeen? Missä se tehdään? Miksi se tehdään juuri siellä? Milloin se tehdään? Miksi se tehdään juuri silloin? Kuka tekee? Miksi juuri hän tai he tekevät sen? Miten se tehdään? Miksi se tehdään juuri sillä tavalla? Tarpeettomien työn osien poistaminen Yhdistele, jos vain mahdollista tai muuta järjestystä tehokkaammaksi. Yksinkertaista toimintatapaa.

Esim.: Johtamisprosessien ohjaus Johto Yksiköt Strategiaprosessi Toiminta- ja taloussuunnittelu- prosessi Asiakkaat Strategia-, laadunhallinta-, toiminta- ja taloussuunnitteluprosessit kulkevat kaikkien yksiköiden läpi. Esim. laadunhallintaprosessilla täytyy olla prosessin omistaja ja kaikkien yksiköiden työtekijöillä täytyy olla mm. selkeät laadunhallintaan liittyvät ohjeet ja mittarit. Strategiaprosessin tavoitteet ja ohjeet täytyy yksiköiden vetäjien kyetä ”maastouttamaan” siten, että jokainen organisaation jäsen tietää mm. omat tavoitteensa ja mittarinsa. Laadunhallintaprosessi

Esim.: Tutkimus- ja kehitysprosessien ohjaus Tulosalueet Asiakaspalveluprosessi Kehitysprosessi Asiakas Opinnäytetyöprosessi Yrityksen tutkimus- ja kehitysprosesseihin voi kuulua myös opinnäytetyö. Kaikkien tutkimus- ja kehitysprosessien tulee olla ”läpinäkyviä” ja niiden täytyy olla yhteistyössä eri tulosalueiden kanssa. Tutkimusprosessi

Työtehtävät prosessin osana Aliprosessit Pääprosessit Toiminnot Tehtävät Ref.: Jahnukainen, J. ym. 1995, LOGIPRO

Prosessien kuvauksessa käytettyjä symboleja = Suoritus, työnvaihe = Toiminnan suunta = Tiedon siirto = Siirto, liike = Päätöksenteko = Merkki prosessikuvauksen jatkumisesta (pieni ympyrä) = Tarkastus (isoympyrä) = Prosessin alku tai loppu = Varastointi = Viivytys = Tarkennus siihen symboliin, johon se liittyy = Paperidokumentti

Vuokaavio – esim.1 Alku Suoritus Ei Päätös Kyllä Loppu

Toimintakaavio – esim.2 Alaprosessi/ työnvaihe/ osavaihe Vaihe A - 2. Vaihe B 3. Vaihe C 4. Vaihe D 5. jne Toimija X Toimija Y Toimija Z Asiakas

Prosessikuva TEHTÄVÄT/TEKIJÄ/AIKA -MATRIISI Tekijä Tehtävät TILAUSTEN KÄSITTELYPROSESSI Aika 2 3 Myynti Tilausten hankinta Tilausten hinnoittelu 1 Markki- Tilausten saannin edistäminen nointi 4 Asiakas- Tilausten vastaanotto palvelu 5 Tuotan- non oh- jaus 6 5 Tilausten priorisointi Tilausten toimi- tusaikataulut 7 Tilausten valmistus Tuotanto 8 Talous Tilausten laskutus

Prosessikuvaus, seinätaulumalli: ASIAKAS MILLOIN MITÄ KUKA MITEN  kuka HUOM!! mitä tekee 1 keltainen punainen 2 sininen 3 punainen punainen Pienet punaiset laput: Työnvaihe käynnistää aliprosessin tai tuo aliprosessin tuloksen pääprosessiin. Punaiset laput: Ongelmia, tai myöhemmin muistettavia asioita. Siniset laput: Kehittämisideoita, toiveita.

Prosessin omistaja, vastuuhenkilö: Kuvauksen etenemisen suunta Prosessikuvaus TAULUKKOMUOTO Ydinprosessin nimi :____________________________________________ Pvm: 6.5.2007 Prosessin omistaja, vastuuhenkilö: __________________________________ PROSESSIN VAIHE 1 PROSESSIN VAIHE 2 PROSESSIN VAIHE 3 PROSESSIN VAIHE 4 PROSESSIN VAIHE 5 MITÄ VAIHEESSA TEHDÄÄN VIHREÄ LAPPU KUKA/KETKÄ TEKEE KELTAINEN LAPPU KENELLE TEHDÄÄN, TEKEMISEN KOHDE MILLOIN TEHDÄÄN MITÄ VÄLINEITÄ KÄYTETÄÄN KELTAI NEN LAPPU MIKÄ ON KRIITTISTÄ MISSÄ PUNAINEN LAPPU ONNISTUTTAVA MITÄ TIETOA, INFORMAATIOTA KELTAINEN LAPPU KÄYTETÄÄN MIHIN MUUHUN PROSESSIIN KELTAINEN LAPPU LIITTYY,RAJAPINTA Kuvauksen etenemisen suunta

Prosessikuvan perusmalli Ydinprosessin nimi: Prosessin vastuuhenkilö: Prosessin vaihe 1 Prosessin vaihe 2 Prosessin vaihe 3 Prosessin vaihe 4 Prosessin vaihe 5 Mitä tehdään Mitä tehdään Mitä tehdään Mitä tehdään Mitä tehdään Mikä on kriittistä Mikä on kriittistä Mikä on kriittistä Mikä on kriittistä Mikä on kriittistä Kuka tekee Kuka tekee Kuka tekee Kuka tekee Kuka tekee Kenelle tehdään Kenelle tehdään Kenelle tehdään Kenelle tehdään Kenelle tehdään Jne.. Jne.. Jne.. Jne.. Jne..

Prosessikuvan perusmalli vaati- mukset vaati- mukset Asiakas Toimittaja syöte tulos palaute Mittaus- ja ohjausjärjestelmä esim. tuloskortti palaute palaute Prosessin rajaus

Prosessikuva/Työnkulkukaavio TEHTÄVÄT/TEKIJÄT/AIKA -MATRIISI TARJOUSPYYNNÖSTÄ TARJOUKSEEN -PROSESSI tekijä tehtävät aika 1 2 3 7 OMA ORG. Vastaanottaa Merkitsee vastaanotetuksi Ilmoittaa myyn- ti-insinöörille Lähettää tar- jouksen asiakk. Sihteeri tarjouspyynn. 4 Myynti-ins Tekee tarjous- laskelmat 5 Myynti- sihteeri Viimeistelee tarjouksen 6 Myynti- johtaja Hyväksyy tai hylkää tarjouksen Asiakkaan tarjouspyyntö YRITYS

Vuokaavio ESIM. TARJOUSPYYNTÖJEN KÄSITTELY POSTIN SAAPUMINEN EI TARJOUSPYYNNÖT LAJITTELU SISÄISEEN POSTIIN TARJOUSPYYNNÖT OSASTO? B OSASTO A OSASTO HINTATIEDOT LASKENTA MEKA /SÄHKÖ LASKENTA LASKENTA MEKA=Mekaniikka osasto. SÄHKÖ=Sähköosasto TOIMITUS- AIKATAULU TOIMITUS- AIKATAULU TOIMITUS- AIKATAULU ULKOISEEN POSTIIN

Prosessi ja sen kytkennät Kytkennät mui- hin ja muista Prosessi a i prosesseista Prosessi a 5 1 8 10 KYLLÄ 15 Asiakas EI Tekijät omassa org. 4 9 11 12 16 tekijä 1 3 7 14 Tekijä 2 Tekijä 3 2 Kuvattavan prosessin vaiheet 6 13 Ulkoiset resurssit Prosessi b Prosessi c Prosessi b Prosessi c Kytkennät mui- hin ja muista prosesseista

PROSESSIEN JOHTAMINEN JA OMISTAMINEN

Strategian kytkeminen prosesseihin tavoitteiden avulla 2. STRATEGINEN SUUNNITTELU Toiminnan visiot, kehitys- näkymät, tavoitteet 1. VUOSI- SUUNNITTELU 3. SEURANTA JA KATSELMUKSET 4. MITTARIT TUNNUSLUVUT kytkentä strategiaan kytkentä tavoitteisiin kytkentä prosesseihin PROSESSIKARTTA / YDINPROSESSIT

Prosessien kytkeminen strategiaan Prosessit kytketään strategiaan tavoitteiden avulla, esim.: Tavoitteiden tulisi kuvastaa valittua strategiaa ja ydinprosessien suorituskykyä ( mittarit, viestintä, yhdensuuntaiset tavoitteet) Tavoitteiden tulisi perustua markkinoilla tarvittavaan suorituskykyyn ( tavoitetaso, kilpailu, innovaatiot ym.) Mittareiden tulisi perustua sidosryhmien tarpeisiin ( asiakkaat, omistajat ja henkilöstö) Mittarit kuvaavat menneisyyttä, nykyisyyttä ja tulevaisuutta ( luvut ja ennakkoarviot)

Johdon tehtäviä prosessien kehittämisessä Suunnan ja tavoitteiden määrittely Valtuuksien antaminen eri tehtävien ja työnvaiheiden suorittamiseksi tehtäväksiannot resurssit Kehittämistilanteiden käynnistäminen kehittämistarpeiden tunnistaminen Kiinnostuksen osoittaminen sosiaalinen tuki motivointi Suunnitteluun ja kehittämistilanteisiin osallistuminen kehittämispanos Tulosten arviointi

Miten organisaatio johtaa prosessejaan? Tunnistamalla, kuvaamalla ja dokumentoimalla ydinprosessit. Analysoimalla ja arvioimalla ydinprosesseja tavoitteisiin ja toimintaympäristön muutoksiin nähden. Tunnistamalla ja valtuuttamalla prosessien omistajat. Ottamalla työntekijät ja ulkoiset sidosryhmät mukaan ydinprosessien suunnitteluun ja kehittämiseen. Varmistamalla, että ydinprosessit tukevat strategisia tavoitteita. Kohdentamalla resurssit prosesseille sen mukaan, miten tärkeitä ne ovat organisaation strategisten tavoitteiden toteutumiselle. Kehittämällä prosesseja jatkuvasti ja sopeuttamalla ne mitattuun tehokkuuteen, tuloksellisuuteen ja vaikuttavuuteen. Ref: CAF, 2002 Common Assessment Framework

Prosessien johtamisen tehtävät Ydin- ja tukiprosessien määrittely (johdon strateginen tehtävä)  prosessikartta. Prosessien kuvaaminen ja kehittäminen. Prosessivastuiden määrittely  prosessin vastuuhenkilöiden ja omistajien valinta. Strateginen johto: Strategisten prosessien johtaminen, tavoitteet, mittarit ja seuranta. Operatiivinen johto: Operatiivisten prosessien johtaminen ja valvonta. Laadunhallintajärjestelmän ylläpito.

PROSESSIEN ARVIOINTI JA MITTAAMINEN

Mittausprosessin tarkoitus Rakennetaan organisaatiolle ja sen prosesseille mittausjärjestelmä, jolla mitataan yrityksen liiketoiminnalle kuuluvia tärkeitä asioita. - Ilmaistaan tavoitteet tunnuslukujen avulla eli kvantitatiivisesti. Luodaan prosessiin sellaiset mittarit ja tunnusluvut, jotka mahdollistavat prosessin tehokkaan suunnittelun, ohjauksen, seurannan (hälyt ja diagnoosit), kehittämisen (tavoitteiden ja tunnuslukujen yhteys).  Luodaan prosessiin mittarit, joiden avulla pystytään tehokkaasti hyödyntämään mitattua tietoa tavoitteiden saavuttamiseksi.

Prosessien mittaamisen kysymyksiä Miten prosessia mitataan ja poikkeamia korjataan? Miten strategiset ja operatiiviset mittarit on valittu? Mitkä ovat prosessien tärkeät suorituskyky-, kilpailukyky- ja menestystekijät? Mitkä ovat prosessein tavoitteet ja miten niiden toteutumista prosessissa mitataan, arvioidaan ja seurataan? Miten tunnusluvut auttavat ihmisiä reagoimaan oikein prosessissa ja ohjaamaan sitä haluttuun suuntaan? Miten on varmistettu tunnuslukujen objektiivisuus ja luotettavuus? Osaavatko ihmiset tulkita tunnuslukuja ja osaavatko he tehdä niistä oikeita johtopäätöksiä?

Prosessien mittaaminen Hyvän mittariston vaatimuksia: Muuntaa organisaation vision ja strategian konkreettisiksi luvuiksi. Kohdistuu prosessien kriittisiin tekijöihin. Tuottaa päätöksentekoa tukevia tunnuslukuja. Kattaa keskeiset luvut, kaiken olennaisen. On selväpiirteinen ja ymmärrettävä. Toimii hyvänä lähtökohtana keskustelulle siitä, missä oltiin ja missä ollaan ja mihin halutaan mennä. On helppokäyttöinen sekä lyhyen ja pitkän tähtäyksen tarkasteluissa. Mitataan sekä syitä että seurauksia.

Tavoitteista mittareihin Tavoite on kuvaus siitä, mihin tilaan on tarkoitus päästä tietyssä ajassa. Mittarit ovat strategialähtöisiä. Mittarin avulla voidaan todeta, että onko tavoitteisiin päästy.  Verrataan saavutettua tulosta tavoitteeksi asetettuun tavoitearvoon. Mittarit toimivat ohjauksen välineenä ja kohdentavat toimintaa oikeaan suuntaan. Mittarit voivat olla numeerisia, myös ”subjektiivisia” mm. asiakkaiden arvioita. Mittarien tulee perustua strategiaan ja mittaustulosten tulee kuvata strategian mukaisten tavoitteiden toteutumista. Tulokset voivat olla esim. hyviä tai huonoja, joiden mukaan tehdään johtopäätökset.

Prosessimittareiden kehittäminen Prosessin vaikuttavuuden ja strategiayhteyden varmistaminen Tavoitteiden ja vaatimus-ten kokoaminen Mittauksen karkeusasteen ja tasojen määrittely Mitattavien asioiden määrittely Tiedon oikeellisuus Tavoitteen määrittely Missio-suunta Visio <–> tahtotila Arvot<–>toimintakulttuuri Strategia <–> keinot Operatiivisen tason tarpeet Asiakkaan tarpeet Henkilöstön tarpeet Strategiset tavoitteet Suoritustavoitteita Kehittämistavoitteita Menestystekijöitä Lain ja direktiivien vaatimuksia Tasapainoinen valikoima ohjaustekijöitä Kriittisten tekijöiden painoarvot 1.Strategiset mittarit - harvoin toistuva mittaus 2.Operatiiviset mittarit - usein toistuva mittaus 3.Asiakasmittarit - harvoin/usein toistuva mittaus Huomioi ohjauksen,jatku- van parantamisen vaati- musten määrittely. Määritellään tärkeimmät mitattavat asiat Mittaustiedon käytettä- vyys ja hyöty Mittaamisen helppous Mittaamisen kustan- nukset Mittaamisen resurssit Mittauksen suunnittelu Mittauksen luotettavuuden arviointi Mittareiden käyttöönotto Mittareiden arviointi ja kehittäminen Taulukon yläosa: ”Mittauksen kehys- tai määrittelyvaihe”. Taulukon alaosa: ”Mittauksen suunnittelu-, toteutus- ja arviointivaihe”. Pätevyys: Kyky mitata oikein. Mittarit prosesseille Mittareiden suunnittelu Mittarivastuut Mittaustoleranssit Mittausvälit Pätevyys Tarkkuus Testimittaukset Analysointi Tulosten luotettavuuden arviointi Mittariston parantaminen Koulutus, viestintä Intra, info Mittarikohtaiset tavoitteet Kytkentä palkitsemiseen (ensin vuoden käyttö-kokemus) Onko mitattu oikeita asioita? Oikea tarkkuustaso? Toimivuuden analysointi Miten mittareilla hankit- tu tieto on ohjannut toimintaa, johtamista, strategian toteutumista, kehittämistä?

Mittareiden valinta 1. Valitse mittareita, jotka tukevat yrityksen strategian saavuttamista. ovat ”ohjausvoimaisia”. ovat merkittäviä asiakkaille. mittaavat asetettuja tavoitteita (esim. laatua, tuottavuutta, taloudellisuutta). 2. Vältä mittareita, jotka ovat vaikeita ymmärtää (esim. yhdistelmäluvut). ovat tekijän omien toimenpiteiden ulkopuolella. ovat raskaista ylläpitää. Mittareita ei saa olla liikaa, usein 1 - 4 kpl/henk riittää.

Mittareiden valinta Prosessin nimi: ESIM: 1. Strategiset mittarit Kannattavuus (voitto) Vakavaraisuus (omavaraisuusaste) Likviditeetti (maksuvalmius) 2. Asiakaslähtöiset (asiakkuus) mittarit Asiakastyytyväisyys (ostouskollisuus) Asiakkaiden vaihtuvuus (uudet/vanhat) Palveluaste (tehdyt toimitukset / kaikki tilaukset + ”ei oo myynti” + peruutukset) 3. Operatiiviset mittarit / suorituskykymittarit Tuottavuus Taloudellisuus Laatu

Mittareiden valinta STRATEGISET ASIAKASLÄHTÖISET OPERATIIVISET Prosessin nimi: Prosessin omistaja: Pvm: STRATEGISET ASIAKASLÄHTÖISET OPERATIIVISET Esimerkki havainnollisesta taulukkomallista, jossa voidaan esittää kaikki prosessissa käytettävät mittarit.

”Saat sitä, mitä mittaat” ESIM: Tuottavuuden painottaminen (mm. lukumäärä / aika) kannustaa suuriin tuotantomääriin. Laatumittarit (esim. virheettömät kappaleet / kaikki valmistetut kappaleet) kannustavat laadukkaaseen toimintaan.

Arviointien ja mittaustulosten käyttö johtamisessa Diagnoosi nykytilasta. Vertailu ja oppiminen (benchmarking). Hälytys- ja poikkeamarajat (poikkeama tavoitellusta suunnasta). Kehittämisen suuntaaminen. Motivointi.  ”Mitä et mittaa, sitä et voi johtaa”. Mittarityypit: 1. Strategiset mittarit. 2. Asiakasmittarit. 3. Operatiiviset mittarit (mm. prosessimittarit). Mittaustuloksia hyödynnetään jatkuvan parantamisen periaatteen mukaan.

Prosessien mittareita Esimerkkejä mittareista: Palvelun ja prosessin läpimenoaika. Palvelun toimitusaika ja toimitusvarmuus. Palveluprosessin virheet (lukumäärä ja laatu). Virheiden korjaamisnopeus ja korjaamisen kustannukset. Asiakaspalautteiden määrä ja laatu. Tyytyväisten/tyytymättömien asiakkaiden määrä. Asiakastyytyväisyyden kehitystrendi. Palvelun tuottamisen kustannukset.

Erilaisia mittareita A) Asiakassuhteeseen liittyviä mittareita: Asiakkaiden pysyvyys (esim. asiakassuhteen pysyvyys; aika). Asiakastyytyväisyys (kts. seuraava sivu.). Tilausten lukumäärä tai arvo / asiakas. Tuotteiden ja palveluiden riittävyys. Asiakkaiden määrä. Asiakasyhteistyön määrä (esim. asiakaskontaktien määrä ja kesto). Valitusten määrä. Hintajousto (herkkyys hinnan muutoksille). Asiakkaan herkkyys siirtyä kilpailijan asiakkaaksi, jos tuotteen hinta muuttuu.

Esim. Asiakastyytyväisyys B) Asiakastyytyväisyyttä kuvaavia mittareita: Asiakastyytyväisyysselvityksen arvio. Tarjousten hyväksymistodennäköisyys. Uudet asiakkaat. Menetetyt asiakkaat. Menetetyt tarjoukset.

Erilaisia mittareita C) Talouden mittareita: Tilikauden tulos. Liiketulos. Nettotulos. Kokonaispääoman tuotto. Maksuvalmius (esim. Current ratio). Vakavaraisuus (esim. Omavaraisuusaste). Myynnin volyymi ja kasvu. Myynti / henkilö. Kustannukset / tuote. Talouden mittareita löytyy lisää mm. osoitteesta: http://www.balanceconsulting.fi/palvelu/html/ohje_aakkoset.shtml

Erilaisia mittareita D) Aikaan perustuvia mittareita (nopeus, reagointi): Toimitusaika (esim. tilauksesta toimitukseen). ”Prosessointiaika” eli jalostusarvoa lisäävän työn määrä (esim. työtunteina tai konetunteina). Läpimenoaika (esim. tilaustenkäsittely, valmistus, tuotekehitys jne.). Tuotteen vikaantumisvälin odotusarvo (esim. MTBF) (h). Raporttien toimitusajat.

Erilaisia mittareita E) Haaskauksen ja tuhlauksen mittareita: Ylimääräisten varastojen määrä. Virheelliset tuotteet. Korjaustöiden määrä. Hävikki tuoteryhmittäin tai työnvaiheittain. Hyödyntämättömät resurssit. Ylitöiden määrä. Onko toiminto kunnossa, kun sitä tarvitaan? Esim. epäkäytettävyys, keskimäär. toimintakelvottomuusaika jne.

Erilaisia mittareita F) Virheellisten tuotteiden mittareita: Tuotteen keskim. toimintakyvyttömyysaika (eli MDT). Uuden tuotteen vikaantumiset takuuaikana. Reklamaatioiden määrä. Erilaisten virheiden määrä tai osuus tuotteessa (virheiden vakavuuden arviointi on myös mahdollista). Tuotantoprosessissa tuotteeseen tehdyt muutokset. Varastotasojen (inventaario) erot (ulkoisen tai sisäisen asiakkaan havaitsemat puutteet). Ratkaisemattomien asiakastarpeisiin liittyvien ongelmien määrä.

Erilaisia mittareita G) Toimituskykyä kuvaavat mittarit: Toimitusten keskimääräinen myöhästyminen tai myöhästymisjakauma. Ajoissa lähteneiden toimitusten liikevaihto (€) suhteessa koko liikevaihtoon tai Ajoissa lähteneiden toimitusten määrällinen (kpl) osuus kaikista toimituksista. Poikkeamat tuotanto-ohjelmasta (Karkeasuunn.<>toteutunut). Hankintojen myöhästymiset suhteessa kaikkiin hankintoihin. Tuotekehitysprojektien aikataulupito (asiakkaalle).

Erilaisia mittareita H) Motivaatioon ja osaamiseen liittyviä mittareita: Aloitteiden lukumäärä/henkilö. Työvoiman vaihtuvuus (Prosesseittain, osastoittain tai työntekijäryhmittäin). Hankitut tiedot ja taidot/henkilö. Kuinka moni henkilöstöstä tuntee tekevänsä työtä ryhmässä (esim. työilmapiiritutkimuksen arviot). Poissaolotuntien osuus työajasta. Poissaolokertojen lukumäärä/henkilöiden lukumäärä. Tapaturmien lukumäärä ja tiheys.

HUOMAA, ETTÄ… Mittaaminen ja mittarien käyttö on yrityksen päätettävissä, mutta usein niiden hyödyntäminen on tehotonta ja satunnaista. Tunnusluvut ovat johtamista varten, mutta käytetäänkö tunnuslukuja yrityksen todelliseen johtamiseen? Laatupalkintokriteerit edellyttävät todisteita yrityksen tilasta ja kehityksestä, joihin tunnusluvut antavat vastauksia. Ohjaavatko mittarit toimimaan haluttuun suuntaan?  Eri osastojen tai eri henkilöiden osaoptimointi. Mittarin käyttäjän tulee tietää, kuinka hänen toimintansa vaikuttaa tunnuslukuun ja koko yrityksen toimintaan. Voidaanko mittariin vaikuttaa? “Sitä saat mistä palkitset.”

JATKUVA PARANTAMINEN ja MITTAAMINEN (Demingin ympyrä) PÄÄTÖKSENTEKO TAVOITTEELLISUUS 1. SUUNNITTELE 4. PARANNA/TOTEUTA Kehittämisen lopputulos eli parannettu toimintatapa. Millaiseksi se muodostui? Toimintatavan käyttöönotto ja vakiinnuttaminen! Heräsikö uusia kehittämis- deoita?  Vaikutukset mittareihin. Aiheen määrittely. Asiakkaan hahmottaminen. Ongelma. Analyysi. Ratkaisuvaihtoehdot. Ratkaisumalli. Parannuskohde  Tavoite – todellisuus  mittarit. TOSIASIATIETO REHELLISYYS 2. TEE = RATKAISUMALLIEN KOKEILEMINEN KÄYTÄNNÖSSÄ Kokeillut vaihtoehdot. Kokeiluista aiheutuneet muutokset? Tulosten mittaus. 3. ARVIOI Tekemisen arviointi. Millaisia mittaustuloksia saatiin? Toimiko ratkaisu, kuten oli suunniteltu? USKALLUS

TEHTÄVÄ LIIKETOIMINTA- YKSIKKÖTASO PÄÄPROSESSITASO TIIMITASO . Markkinaosuus Läpimenoaika Hyväksyttyjen tuotteiden ja palveluiden osuus Markkinoiden kasvu Toimitusvarmuus Koneaika Asiakastyytyväisyys-indeksi Vasteaika Työnvaiheenaika Tilikauden tulos Kappaletta/tunnissa Jätteen määrä Pääoman tuotto Euroa/kpl Hukkaprosentti