Ajatuksia yhdistymisen tueksi Jani Roman www.corein.org

Taustani Tekniikan tohtori (työpsykologia) Väitös: Dialogi organisaatiossa (A Study of Organizational Dialogue. Facing the Truth, Gaining Inspiration and Creating Understanding of the Function of an Organization, 2005) Ajankohtainen tutkimus: Organisaatiokulttuuri ja integraatiot Ryhmäterapian koulutus (psyko- ja sosiodraaman TRO) Systeemisen perheterapian koulutus (family constellation) Master of Quality Laatujohtaminen ja organisaatioiden kehittäminen Diplomi-insinööri Energiatalous ja tuotantotalous Työnkuvani Sosiatri, ihmissysteemien asiantuntija Yrityskulttuuri ja dialogi Mm. integraatioprosessit fuusioiden ja yritysostojen yhteyksissä Kasvuyrityksissä yhtenäisen kulttuurin rakentaminen

Corein Oy Corein Klinikka™ -palvelut ovat asiantuntevia, nopeita ja tehokkaita keinoja kehittää yritystäsi sitoutumatta isoihin projekteihin. Opit kehittämään itse yritystäsi innostavasti, ketterästi ja tuloksekkaasti. Tai hankit edullisesti vertailevan näkemyksen yrityksesi kehittämiseksi. Corein Kehittämisohjelmat ovat eturivin kehitys- ja tutkimushankkeita, joilla rakennetaan strategian toteuttavaa käyttäytymistä. Kehitä asiantuntevasti, toteuta strategiasi. Strategian toteuttavaa käyttäytymistä winwinwin hengessä.

Mihin uskon Ihmissysteemit ovat monimutkaisia kokonaisuuksia, joissa ei ole yksiselitteisiä totuuksia. Systeemit ovat kyvykkäitä kasvamaan ja kehittymään, ja ne voivat oppia ohjaamaan omaa evoluutiotansa. Dialogi on kaiken kehittymisen edellytys. Arvostus on dialogin edellytys. Organisaatiokulttuuri määrittää kaikkea tekemistä organisaatiossa; se näkyy ihmisten päivittäisessä toiminnassa, ajankäytössä ja reagoinneissa. Prosessi ja sen tulos ovat sidoksissa toisiinsa ja erottamattomia – siksi kehitysprosessin pitäisi olla osallistava.

Vrt. ”itseään toteuttava ennuste” Mihin uskon 2 Sinä voit! Te voitte! Vrt. ”itseään toteuttava ennuste” ”kauniit naiset”

Esityksen rakenne Yrityskulttuuri ja sen merkitys yhdistymisessä Mitä on yrityskulttuuri? Kulttuurin tasot Yrityskulttuurista ja kahden kulttuurin törmäyksestä Miten selvitä yhdistymisestä? Oppeja fuusioista Keskeistä fuusiossa ja muutenkin… Yhdistyminen on mahdollisuus Ajatuksia kehittämiseen Systeemin kehittäminen Uuden systeemin rakentaminen Konfliktien käsittely – mahdollisuuksia Työlistaa kehittäjälle Yhteenvetoa

Mitä on yrityskulttuuri? Yrityskulttuuri on syvällinen ilmiö, mikä määrittää kuinka yrityksen jäsenet käyttäytyvät, toimivat ja ajattelevat Kulttuuri on ainutlaatuinen ja erilainen jokaisella organisaatiolla Ei ole sitä “oikeata kulttuuria” Kulttuuri syntyy yrityksen historian kautta Kulttuurin muuttaminen on haastava tehtävä

Lähde: Schein (1999) The Corporate Culture Survival Guide Kulttuurin tasot Lähde: Schein (1999) The Corporate Culture Survival Guide Artefaktit Näkyvät organisaation rakenteet ja prosessit (esim. miten toimitaan käytännössä) Ilmaistut arvot Strategiat, päämäärät, filosofiat, arvot (mitä yritys sanoo olevansa) Pohjimmaiset perusoletukset Tiedostamattomia, itsestään selviä uskomuksia, käsityksiä, ajatuksia ja tunteita (arvojen ja toiminnan perimmäinen lähde) (mikä todellisuudessa ohjaa)

Yrityskulttuurista ja kahden kulttuurin törmäyksestä Yrityskulttuuri on organisaation kaiken toiminnan perusta. Se määrittää mitä tavoitellaan, miten tavoitellaan, miten tuloksia seurataan, miten palkitaan ja miten rangaistaan. Kulttuuri on ryhmän yhteinen psyyke. Se määrittää mikä on oikein ja mikä väärin, mihin uskotaan ja mihin ei. Yrityskulttuuria ei yleensä tiedosteta, sille ollaan sokeita. Talon tavoille opitaan pian, ja sen jälkeen ollaan kulttuurin tuotteita. Ajatukset, reaktiot, rutiinit, rituaalit, järjestelmät ja jopa tunteet ovat kaikki kulttuurin tuotoksia tai värittämiä. Organisaatio on ihmissuhteiden, järjestelmien, teknologian ja muiden toimijoiden muodostama verkko tai rakenne, systeeminen kokonaisuus, jossa jokainen jäsen on osallisena. Kulttuuri syntyy organisaation historian kautta. Historia määrittää kulttuuria, mutta johtajat vaikuttavat merkittävästi sen kehitykseen. Jos yritetään toimia kulttuuria vastaan, se reagoi ja estää tai vaikeuttaa toimintaa.

Miten selvitä yhdistymisestä? Fuusiossa tai yritysostossa aina kaksi yrityskulttuuria törmäävät. Ihmiset käyvät läpi monimutkaista, osin jopa tuskallista muutosprosessia, jossa joillekin vanhoille asioille on sanottava hyvästi, ja on opittava uusia asioita. Luopuminen on yleensä aina vaikeampaa kuin uuden oppiminen. Yhdistymisessä on: Tunnettava oma kulttuuri – mikä on oman toimintamme perusta Tunnettava toisen kulttuuri – miten toinen toimii ja miksi Löydettävä keinot johtaa kokonaisuutta – ainutlaatuisia ratkaisuja

Oppeja fuusioista On hyvä osallistuttaa ihmisiä mahdollisimman varhaisessa. Osallistuminen, selittäminen, selkeät odotukset (oikeudenmukainen prosessi) On tärkeätä, että ylin johto henkilökohtaisesti asettaa itsensä alttiiksi vuorovaikutustilanteisiin ja viestii suoraan ja rehellisesti. On oltava mahdollisuuksia kaksisuuntaiselle keskustelulle. Yrityskulttuurien erojen ymmärtäminen helpottaa ihmisiä yhdistymisprosessissa. Ihmisten lojaalisuutta – vaikka salaistakin – ei voi aliarvioida. Yrityskulttuurin muutos on jopa suurempi muutos kuin ulkoisten tekijöiden muuttuminen.

Keskeistä fuusiossa ja muutenkin… Arvostus, keskinäinen kunnioitus Lojaliteettien ymmärtäminen ja kunnioittaminen Menneisyydestä luopuminen – sen arvostaminen Nykyhetkessä eläminen Dialogin luominen kaikille tasoille Yhteisen mission luominen – yhteinen tavoite

Yhdistyminen on mahdollisuus Sulautuminen on epäjatkumokohta organisaation elämässä Se ei ole ”bisnes as usual” Se edellyttää erilaista osaamista esimiehiltä, koska muutos lisää epävarmuutta: viestintää, kuuntelua, huomioon ottamista Mutta se mahdollistaa myös sellaisen muutoksen kulttuurisesti, joka ei olisi muuten mahdollinen!

Ajatuksia kehittämiseen eli siis miten kehittää meidän ryhmää tai miten yhdistää kaksi ryhmää… 

Systeemin kehittäminen Muutoksen on tapahduttava ”monissa päissä” – ja mieluiten samanaikaisesti. Ihmiset sitoutuvat siihen mistä he voivat innostua, mitä he itse ovat luomassa, mihin he ovat saaneet vaikuttaa… Jo se alleviivaa dialogisuuden merkitystä. On järjestettävä aikaa rakentaa luottamusta, toisten tuntemusta, arvostusta, ymmärrystä kulttuurieroista – ja visioida tulevaa!

Uuden systeemin rakentaminen Se on rakennettava! Sitä ei saa valmiina kaupasta…  Mikä on nykyinen todellisuutemme? Mitä elinvoimasta siinä on? Mitä haluaisimme muuttaa? Millaista tulevaisuutta haluamme? Mikä olisi parasta mahdollista? Miten voimme ylittää aiempiin kaavoihimme kangistuneet näkemykset mahdollisuuksistamme? Miten kuljemme ”täältä” ”sinne”?

Konfliktien käsittely - mahdollisuuksia Näkökulma: onko ”konflikti” vai ”tärkeätä informaatiota”… … systeemiä ymmärtämällä ymmärrämme paljon lisää ”konflikteista” ja myös miten todella rakentaa arvostusta sekä miten ja mistä voimme avata uusia mahdollisuuksia.

Työlistaa kehittäjälle Aseta tavoite. Tämä on oikeastaan strateginen linjaus: millaisen yrityksen haluatte rakentaa? Aseta kysymys. Etsi keskeisimmät kehittämiskohdat. Osallistuta ihmisiäsi ratkaisujen etsintään. Sovella vapaaehtoisuuden periaatetta. Pyri luomaan innostavia mahdollisuuksia ihmisille ratkaisujen löytämiseksi. Pilotoi ratkaisuja. Kokeile ensin pienimuotoisesti. Ota opiksi, älä lannistu vastoinkäymisistä. Muokkaa organisaation rakenteita, järjestelmiä ja prosesseja vastaamaan paremmin haasteisiin ja ratkaisuihin. Esimerkiksi palkitseminen, tiimien toiminta, esimiesten toiminta, seurannan prosessit, työajan organisoinnit, jne. Laajenna. Ota käyttöön laajamittaisesti. Osallistuta ihmisiä käyttöönotossa. Sytytä ja ylläpidä. Juhli ihmistesi kanssa edistymisiä. On tärkeätä saada positiivista palautetta pienistäkin edistymisistä. Tee jokaisesta askeleesta merkittävä – älä putoa vähättelyn sudenkuoppaan. Haasta. Älä pysähdy. Syvennä vielä ihmisesi mahdollisuuksia osallistua, kehittää ja innostua.

Yhteenveto Organisaatiokulttuuri – systeemi on merkittävä kollektiivinen voima. Ihmiset läpikäyvät yhdistymisessä luopumisen prosessia – jos eivät käy, eivät myöskään tule nykyhetkeen. Dialogi on kehittämisen edellytys. Ihmisten on osallistuttava kehitykseen – on ohjattava huomio systeemin kehitykseen, ei yksittäisiin kohtiin. Rohkeat unelmat voivat avata uusia mahdollisuuksia.

Yhteenvetoa teoriasta… Esimerkkejä Buono, Bowditch & Lewis 1988, USA, kahden pankin yhdistyminen Kolmen vuoden jälkeen psykologista yhdistymistä ei ollut tapahtunut (ylin johto arvioi asian toisin). Ryhmien välillä kilpailua ja ristiriitoja. Yhdistyminen ”myrskyisä”. Erityisesti kulttuurien erojen koettiin aiheuttavan ongelmia. Schweiger & DeNisi 1991, USA, yhdistämisen vaikutus työntekijöihin (teollisuusorganisaatio) Yhdistäminen aiheutti kielteisiä reaktioita työntekijöissä. Vuorovaikuttamisen ja tiedottamisen symbolinen arvo on yhtä tärkeä kuin niiden todellinen sisältö. Greenwood, Hinings & Brown 1994, Kanada, kahden kirjanpitoyrityksen yhdistäminen Johtajien on vaikea ymmärtää yhdistettävien organisaatioiden erilaisuutta ja samanlaisuutta ennen yhdistämistä. Weber 2000, USA, yhdistettyjen yritysorganisaatioiden kulttuurinen yhteensopivuus Kulttuurisilla eroilla on positiivinen yhteys johtajien irtisanoutumisiin ja negatiivinen yhteys sidosryhmien kokemiin hyötyihin.

…teoriaa… Larsson & Lubatkin 2001, USA, Ruotsi, kulttuurien sopeutuminen yritysorganisaatioiden yhdistymisessä Meta-analyysi 50 yritysorganisaation yhdistämistutkimuksesta: 23 yhdysvaltalaista, 15 ruotsalaista kansallista ja 12 ruotsalaista ylikansallista fuusiota Kulttuurinen sopeutuminen saavutetaan parhaiten sosiaalisen kontrollin keinoin: toistensa luona vierailut, koulutus, johdantoesitykset, erilaiset juhlat ja muut sosiaalistamisen rituaalit, joissa työntekijät voivat omaan tahdonilmaukseensa perustuen luoda yhteistä kulttuuria.

…teoriaa Roman 2006, Suomi, kaksi osuuskauppojen fuusiota, telealan ja IT-alan fuusioita ja yritysostoja Kulttuurien erot ovat yleensä suuremmat kuin aluksi luullaan. Psykologinen yhdistyminen vaatii luopumistyötä vanhasta. Kun työntekijät voivat reflektoida muutosta, he saavuttavat kontrollin kokemusta, mikä lisää heidän positiivista suhtautumistaan muutokseen. Yrityskulttuurien erot itsessään ei ole määräävä tekijä yhdistymisen psykologiselle onnistumiselle, vaan yhdistymisprosessin johtaminen: oikeudenmukaisuuden kokemukset, kontrollin kokemukset, luopumistyön tukeminen, uuden identiteetin rakentaminen, keskinäinen arvostus ja kunnioitus.

Yrityskulttuurin elementit Ulkoiseen selviytymiseen liittyvät Missio (toiminta-ajatus) ja strategia. Tavoitteet Keinot. Miten tavoitellaan tavoitteita; organisaatiorakenne, työntekijät, palkitsemis- ja auktoriteettijärjestelmät? Toiminnan mittaaminen. Tiedon kerääminen ja käsittely. Korjaaminen ja kehittäminen. Miten reagoida jos tavoitteita ei saavuteta? Sisäiseen yhdentymiseen liittyvät Yhteinen kieli ja käsitteet Ryhmän rajat. Miten ryhmä määrittää itsensä? Kuka kuuluu sisälle ja kuka ei? Vallan ja statuksen jako Läheisyyden, ystävyyden ja rakkauden normit. Kuinka avoimia voidaan olla? Kuinka läheisiä? Miten toisista ”tykätään”? Palkintojen ja rankaisujen kohdentaminen. Mikä on sankaruutta ja mikä syntiä? Mikä on palkinto ja mikä on rankaisu?

Yrityskulttuurin elementit Syvät perusoletukset Todellisuuden ja totuuden luonne. Mikä on totta ja mikä ei ole? Miten totuus määritetään? Ajan luonne. Miten aika määritetään ja miten sitä mitataan? Kuinka tärkeä aika on? Tilan luonne. Miten tila jaetaan? Mitä etäisyydet tarkoittavat? Ihmisluonnon luonne. Mitä tarkoittaa olla ihminen? Onko ihminen hyvä vai paha? Ihmisen toiminnan luonne. Mitä voi tehdä ympäristölle? Mitkä ovat sopivat aktiivisuuden ja passiivisuuden tasot? Mikä on organisaation suhde ympäristöön? Ihmissuhteiden luonne. Mikä on oikea tapa suhtautua muihin? Onko elämä kilpailua vai yhteistyötä? Mikä on sopiva psykologinen sopimus työnantajan ja työntekijän välillä? Perustuuko auktoriteetti asemaan, moraaliseen konsensukseen, lakiin vai karismaan? Miten konfliktit pitäisi ratkoa?

Transformatiivinen muutos Kun toteutetaan transformatiivista muutosta, jota kulttuurimuutos on, seuraavat kahdeksan askelta synnyttävät psykologista turvallisuutta (jota tarvitaan, jotta ihmiset uskaltava muuttua) (lähde: Edgar Schein, 2004): Vastustamaton, positiivinen visio. On voitava uskoa, että on parempi itselle ja organisaatiolle, jos oppii uuden ajattelu- ja työskentelytavan. Ylimmän johdon täytyy ilmaista (ja noudattaa laajalti) visiota. Organisaation järjestämä koulutus. Kaiken vaadittavan koulutuksen tulee olla käytettävissä, jotta voidaan oppia uusia ajattelutapoja, uusia asenteita ja uusia taitoja. Oppijan osallistuminen. Oppijalla täytyy olla tunne, että voi hallita omaa oppimisprosessiaan. ”Perheryhmien ja –tiimien” epävirallinen koulutus. Valmennusta täytyy järjestää kokonaisille ryhmille, jotta uudet normit ja uudet oletukset voidaan yhteisesti muodostaa. Harjoitustilanteet, ohjaajat ja palaute. On oltava aikaa, resursseja, ohjausta ja pätevää palautetta pärjäämisestä. Positiiviset roolimallit. Uusi ajattelu- ja käyttäytymistapa voi olla niin erilainen, että on ensin nähtävä, miltä se näyttää, ennen kuin voi kuvitella itse tekevänsä samoin (voi samaistua). (Voidaan myös kannustaa oppijoita kehittämään omia ratkaisujaan ja luomaan kokemuksensa kautta uuden tavan tehdä työtä). Tukiryhmät. Tulisi muodostaa ryhmiä, jotka keskustelevat oppimiseen liittyvistä ongelmista. Silloin voidaan tukea toinen toista (vrt. vertaisryhmät). Yhdenmukaiset järjestelmät ja rakenteet. Palkitsemis- ja rankaisemisjärjestelmien sekä organisaation rakenteiden on oltava yhdenmukaisia uuden ajattelu- ja työskentelytavan kanssa.