ORGANISAATIORAKENNE JA ORGANISAATIOKÄYTTÄYTYMINEN 24. 4 ORGANISAATIORAKENNE JA ORGANISAATIOKÄYTTÄYTYMINEN 24.4.2014 KTT, Terhi Tuominen

Organisaatiorakenne Käsitteen määritelmä: Johtajien tulee huomioida kuusi elementtiä organisaatiorakennetta määritellessään Erikoistuminen (specialization) Osastoituminen (departmentalization) Komentoketju (chain of command) Valvontajänne (span of control) Keskittyminen ja hajautuminen (centralization) Muodollistuminen (formalization) Asianmukaisen organisaation muotoilun avainkysymykset ja vastaukset ”Kuinka työtehtävät ovat muodollisesti jaettu, ryhmitetty ja koordinoitu” Avainkysymys Vastauksen tarjoaa 1. Missä määrin toiminnot on jaettu erillisiksi töiksi? Erikoistuminen 2. Millä perusteella työt on ryhmitelty yhteen? Osastoituminen 3. Kenelle yksilöt ja ryhmät raportoivat? Komentoketju 4. Kuinka monta yksilöä esimies voi tehokkaasti ja vaikuttavasti johtaa? Valtajänne 5. Missä päätöksentekoauktoriteetti sijaitsee? Keskittyminen ja hajautuminen 6. Missä määrin työntekijät ja johtajat ovat sääntöjen ja määräysten ohjaamia? Muodollistuminen

Erikoistuminen Käsitteen määritelmä: Viittaa työnjakoon (division of labor) Sen sijaan, että yksi työntekijä tekisi yhden kokonaisen työn, työ jaetaan erillisiin vaiheisiin, joiden tekemisestä vastaavat eri yksilöt Erikoistumisen nähtiin myös kasvattavan tuottavuutta (toiston kautta tapahtuvan) oppimisen myötä Myös säästöt työajassa tunnistettiin erikoistumisen eduiksi Erikoistuneisiin tehtäviin annettu koulutuskin oli tehokkaampaa Erikoistuminen tukee myös erityisiin tehtäviin keskittyvien innovaatioiden ja koneiden kehittämistä Erikoistumisellakin on rajansa - liian pitkälle vietynä erikoistuminen johtaa tylsistymiseen, uupumiseen, stressiin, alhaiseen tuottavuuteen, heikkoon laatuun, lisääntyviin poissaoloihin ja korkeaan vaihtuvuuteen  erikoistumisen inhimilliset haitat ylittävät siitä saadut hyödyt ”Missä määrin organisaation aktiviteetit on jaettu erillisiksi työtehtäviksi”

Erikoistuminen Edut ja haitat -käyrä Korkea Tuottavuus Erikoistuminen Alhainen Korkea

”Peruste, jonka mukaan työt ryhmitetään yhteen” Osastoituminen Käsitteen määritelmä: Erikoistuminen edellyttää töiden ryhmittelyä siten, että yhteistyö voidaan koordinoida Funktionaalinen ryhmittely on yksi suosituimmista osastoimisen muodoista Toimii kaikissa organisaatioissa, vain funktiot muuttuvat heijastaen organisaation tavoitteita ja toimintaa Suurimpana hyötynä funktionaalisessa ryhmittelyssä on se tehokkuus, joka syntyy samanlaista osaamista sekä saman orientaation omaavien työntekijöiden sijoittamisesta samaan ryhmään Työt voidaan osastoida myös tuotetyyppien perusteella Suurimpana hyötynä tuotetyyppikohtaisessa ryhmittelyssä on ryhmälle (sen johtajalle) kohdistettu vastuu (tilivelvollisuus) tuotteen menestymisestä Vastaava voidaan toteuttaa myös palveluiden osalta ”Peruste, jonka mukaan työt ryhmitetään yhteen”

Osastoituminen Toiminnot voidaan ryhmitellä myös maantieteen (reviirin) perusteella Toimiva ryhmittely, jos organisaatio toimii useilla alueilla ja asiakkaiden tarpeet vaihtelevat eri paikallisuuksien välillä Suurimpana hyötynä on, että asiakasarvoa luodaan kunkin markkinan parhaiten tuntevien toimesta Prosessikohtainen ryhmittely on sekin yksi osastoimisen muodoista Tällöin osastoimisen perustana toimivat tuote- (palvelu-) tai asiakasprosessit Suurimpana hyötynä on samanlaisten toimintojen kategorisointi Osastointi voidaan tehdä myös asiakastyyppien perusteella Tällöin organisaation toiminnot ryhmitellään siten, että eri asiakastyypit ovat omien osastojensa vastuulla Eri asiakastyypeillä on erilaiset tarpeet ja niiden palvelemiseen liittyvät erilaiset ongelmat Suurimpana hyötynä on, että asiakastyypeittäinen osastoiminen mahdollistaa asiakastarpeiden paremman tyydyttämisen

Komentoketju Käsitteen määritelmä: Perinteinen organisaation muotoilun kulmakivi Vastaa kysymyksiin Keneen otan yhteyttä, jos työssä ilmenee ongelmia? Kenelle vastaan työstäni? Edellyttää kahden täydentävän käsitteen huomioimista Auktoriteetti Komentoketjun yhteisyys (unity-of-command) –periaate Otettava huomioon tänäänkin, sillä edelleen on paljon organisaatioita, joissa komentoketju on keskeisessä roolissa! Mutta komentoketjuun liittyvien käsitteiden rooli organisoinnissa on kaventunut huomattavasti mm. informaatioteknologian kehittymisen ja työntekijöiden valtuutuspyrkimysten vuoksi ”Auktoriteetin katkeamaton linja , joka ulottuu ylimmästä johdosta aina organisaation alimmalle portaalle määritellen raportointisuhteet”

”Tehokkaasti ja vaikuttavasti johdettavissa olevien alaisten määrä” Valtajänne Käsitteen määritelmä: Määrittää organisaatiotasojen ja johtajien määrän Perusajatuksena on, että mitä suurempi valtajänne sitä tehokkaampi organisaatio Esimerkki On kaksi organisaatiota, jossa kummassakin on noin 4100 operatiivisen tason työntekijää Jos yhtenäinen valtajänne (kontrollin piiri) on yhdessä organisaatiossa 4 ja toisessa organisaatiossa 8, jälkimmäisessä on noin 800 johtajaa vähemmän Mikäli keskivertojohtajan palkka on noin 50 000 euroa vuodessa, jälkimmäinen organisaatio säästää palkkamenoissa noin 40 miljoonaa euroa vuodessa Valtajänteen ylikasvattaminen voi johtaa tehokkuustappioihin (ei aikaa johtamiseen) Kapean valtajänteen edut Viiden – kuuden alaisen valtajänne mahdollistaa riittävän ohjeistuksen ja tuen Kapean valtajänteen haitat Kalliita, koska lisäävät hierarkiatasoja (johtajien määrää) Tekevät pystysuuntaisen viestinnän monimutkaiseksi, vaikeuttavat päätöksentekoa ja eristävät ylimmän johdon Ylikorostavat valvontaa ja estävät valtuuttamisen (empowerment) ”Tehokkaasti ja vaikuttavasti johdettavissa olevien alaisten määrä”

Valtajänne (Korkein) OLETETAAN JÄNNE 4 OLETETAAN JÄNNE 8 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4,096 6 1,024 7 4,096 Jänne 8: 4,096 työntekijää, 585 johtajaa (Matalin) Jänne 4: 4,096 työntekijää, 1,365 johtajaa 9 9

Keskittyminen ja hajauttaminen Keskittymisen määritelmä: Käsite viittaa muodolliseen auktoriteettiin Mitä enemmän valta keskittyy ylimmän johdon käsiin, sitä keskittyneemmästä organisaatiosta on kyse Mitä enemmän päätöksenteko saa panoksia (input) organisaation alemmilta tasoilta tai mitä enemmän alempien tasojen henkilöstölle itse asiassa annetaan valtaa tehdä itse päätöksiä, sitä hajautetummasta organisaatiosta on kyse Hajautetun organisaation edut Voidaan toimia (ratkaista ongelmat) huomattavasti nopeammin Useampi ihminen voi tarjota panoksensa päätöksentekoon Työntekijät kokevat vähemmän vieraantumista heidän työhönsä vaikuttavien päätösten tekijöistä Hajauttaminen on ollut viime aikojen trendi Johtajat ovat hajauttaneet päätöksentekoa pyrkiessään tekemään organisaatioista joustavampia ja nopeammin reagoivia Mitä enemmän päätöksentekovaltaa on lähellä toimintaa (kilpailua), sitä paremmin organisaatiot menestyvät! ”Missä määrin päätöksenteko on keskitetty tiettyyn pisteeseen organisaatiossa”

”Missä määrin organisaatiossa tehtävät työt on standardoitu” Muodollistuminen Käsitteen määritelmä: Työn ollessa hyvin standardoitu tehtävän haltijalla (job incumbent) on verraten vähän harkintavaltaa sen suhteen mitä tehdään, milloin tehdään ja kuinka tehdään Muodolliset vs. epämuodolliset organisaatiot Tarkat työnkuvat, lukuisat organisaationaliset säännöt ja täsmällisesti määritellyt menettelytavat kuvaavat korkean formalisaation organisaatioita Työkäyttäytymisen vähäinen ohjelmointi ja työntekijöiden suuri vapaus tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä kuvaavat alhaisen formalisaation organisaatioita Ohjelmoinnin rooli Yksilön työssään harjoittama harkinta on käänteisessä suhteessa organisaation kyseiseen työhön kohdistamaan ennaltaohjelmointiin Mitä enemmän standardointia, sitä vähemmän työntekijällä on harkintavaltaa työssään Standardointi ei ainoastaan poista mahdollisuutta vaihtoehtoiseen käyttäytymiseen vaan poistaa myös tarpeen pohtia vaihtoehtoja ”Missä määrin organisaatiossa tehtävät työt on standardoitu”

Pohdittavaksi Mikä on mielestänne optimaalisin valtajänne, jotta johtaja pystyy menestyksekkäästi johtamaan alaisiaan? Minkälaisia kokemuksia teillä on liian pienestä vs. suuresta valtajänteestä organisaatiossa? Pohtikaa, mitkä ovat ns. epämuodollisen vs. muodollisen organisaation edut ja haasteet? Footer

Yleiset organisaatiomuodot Yksinkertainen organisaatiorakenne Yksinkertaisen organisaatiorakenteen luonnehdintaa: Se ei ole yksityiskohtainen tai osastoitunut Sen valtajänne on laaja Päätöksenteko on keskittynyt yhden henkilön käsiin Se on varsin epämuodollinen ja matala Vahvuus nimenomaan yksinkertaisuudessa Nopea, joustava ja halpa Vastuut selvillä Huono vaihtoehto suuriin organisaatioihin Alhainen formalisaatio ja korkea keskittyminen luovat informaation ylikuormitusta ylimpään johtoon Päätöksenteko hidastuu koon kasvaessa kunnes se lakkaa, jos yksittäinen johtaja pyrkii tekemään päätökset itse Päätöksentekijän ja ”tietäjän” poissaolo tai kuolema voi kaataa koko organisaation

Yleiset organisaatiomuodot Byrokraattinen organisaatio Standardisointi on kaikkien byrokratioiden taustalla Luonnehdintaa Erikoistumisen avulla aikaansaadut vahvasti rutinoidut tehtävät Erittäin muodolliset säännöt ja määräykset Tehtävien funktionaalinen ryhmittäminen Keskitetty auktoriteetti ja kapeat valtajänteet Komentoketjua seuraava päätöksenteko Monille kirosana, mutta tarpeellinen organisaatiomuoto Mahdollistaa standardoitujen tehtävien tehokkaan suorittamisen Suuruuden ekonomia, henkilöstön ja laitteiden vähäiset päällekkäisyydet sekä ”sama kieli” vertaisten kesken Keskijohdon ja alemman tason esimiesten osaamiselta ei vaadita paljon, mikä alentaa kustannuksia (säännöt korvaavat johtajuutta) Heikkouksia Funktionaalinen rakenne johtaa osastojen usein välisiin konflikteihin Byrokratiaan liittyy usein sääntöjen (jopa pakkomielteinen) ylinoudattaminen

Yleiset organisaatiomuodot Matriisiorganisaatio Yhdistää kahden osastoitumisen muodon edut välttäen niiden haittoja Funktionaalinen ryhmittely Tuo yhteen saman alan spesialistit, mikä vähentää heidän lukumääräistä tarvettaan ja mahdollistaa erikoistuneiden resurssien kokoamisen sekä jakamisen tuotteiden kesken Hankaluutena on eri funktioiden välisen toiminnan koordinointi siten, että tehtävät suoritetaan ajallaan ja budjetin puitteissa Tuote-/palveluryhmittely Edut ja haitat täysin päinvastaiset kuin funktionaalisessa ryhmittelyssä Lisää eri funktioiden välistä koordinaatiota Tarjoaa selkeät tuotekohtaiset vastuut, mutta monistamalla toiminnot ja kustannukset Ilmeisin rakenteellinen ominaispiirre on komentoketjun katkaiseminen Kullakin työntekijällä on kaksi pomoa – funktiojohtaja ja tuotejohtaja (dual-chain-of-command)

Yleiset organisaatiomuodot Matriisiorganisaatio Vahvuutena kyky aikaansaada koordinaatiota, kun organisaatiolla on useita monimutkaisia ja keskenään riippuvaisia toimintoja Organisaation kasvaessa sen kapasiteetti käsitellä informaatiota voi ylikuormittua Nopea ja toistuva kontakti eri funktioiden välillä luo tehokkaan viestinnän ja lisää joustavuutta Informaatio läpäisee organisaation ja saavuttaa nopeasti tarvitsijansa Voi auttaa välttämään ryhmämieltä Aikaansaa spesialistien tehokasta allokointia (poistaa organisaation tehottomuuksia) Skaalaetuja parhaiden resurssien ja niiden tehokkaan käytön myötä Matriisirakenteen suurimpina heikkouksina pidetään: Hämmennystä, joka seuraa komentoketjun murtamisesta Taipumusta nostattaa valtataisteluita (seuraavat hämmennyksestä: Mikä tuote saa käyttöönsä parhaan spesialistin? Kuka vastaa kenelle?) Stressiä, johon se yksilöt alistaa (seuraa siitä, kun pitää ”palvella kahta herraa”)

Uudet organisaatiomuodot Virtuaalinen organisaatio (Virtual Organization) Käsitteen määritelmä: Käytetään myös termejä verkosto- tai moduuliorganisaatio Rakenteellisessa mielessä virtuaaliorganisaatio on erittäin keskittynyt ja vain vähän osastoitunut Ulkoistaminen keskeinen strategia Suuri osa (ellei liki kaikki) toiminta on ulkoistettua Taustalla laskelmat/tieto, joiden/jonka mukaan joku muu pystyy suorittamaan toiminnan halvemmalla ja/tai paremmin (laadukkaammin) Vastakohta byrokratialle, joka rakentuu useista hierarkiatasoista ja jossa kontrolliin pyritään omistamisen kautta (in-house toiminnot) Virtuaaliorganisaatio keskittyy siihen mitä se osaa parhaiten Organisaatiomuodon edut ja haitat Keskeisimpänä etuja on joustavuus Suurimpana haittana johdon alentunut kontrolli keskeisiin liiketoimintafunktioihin ”Pieni ydinorganisaatio, joka on ulkoistanut merkittävät liiketoimintafunktiot ”

Uudet organisaatiomuodot Rajaton organisaatio (Boundaryless Organization) Käsitteen määritelmä: Kutsutaan myös T-muodoksi (T-form) Luonnehdintaa Rajattomat organisaatiot pyrkivät murtamaan komentoketjun, rajoittamaan valtajännettä ja korvaamaan osastot voimaannutetuin tiimein Nojaa voimakkaasi informaatioteknologiaan (technology-based organization) Miten rajaton organisaatio luodaan? Poistamalla vertikaaliset rajat: madaltamalla organisaatiota (status ja asema alas) Poikkihierarkkiset tiimit (ml. Ylin johto, keskijohto, esimiehet ja työntekijät) Osallistava päätöksenteko 360-asteinen suoriutumisen arviointi Yhdenmukaiset työtilat Koordinaatio projektitiimeille (pois funktioilta tai osastoilta) Poistamalla horisontaaliset rajat: funktionaalinen rakenne roskakoriin Poikkitoiminnalliset tiimit Prosessiperustainen tehtäväryhmittely Spesialistien kierrättäminen eri funktioissa (spesialisteista generalisteja) ”Organisaatio, jonka sisältä vertikaaliset ja horisontaaliset raja-aidat on kaadettu ja, joka on murtanut rajat myös yrityksen ja arvoketjussa sen eteen sekä taakse sijoittuvien yritysten väliltä”

Organisaatiorakenteet vaihtelevat Yritysten käyttämät rakenteet vaihtelevat erittäin jäsentyneestä ja byrokraattisesta mallista löyhään ja rajattomaan malliin Kaikki organisaatiot sijoittuvat jonnekin edellä mainittujen mallien väliin Käyty keskustelu voidaan määritellä uudelleen kahden ääripään kautta Mekanistinen organisaatio Korkea erikoistuminen Joustamaton osastoituminen Selkeä komentoketju Kapeat valtajänteet Keskittyminen Korkea muodollistuminen Orgaaninen organisaatio Poikkitoiminnalliset tiimit Poikkihierarkkiset tiimit Vapaa informaatiovirta Laajat valtajänteet Hajautuminen Alhainen muodollistuminen Osallistuminen päätöksentekoon

Miksi rakenteet vaihtelevat? Strategia Tavoitteiden perustuessa yrityksen strategiaan on ymmärrettävää, että strategia ja rakenne ovat tiiviisti yhteydessä toisiinsa Rakenteen tulisi seurata strategiaa Jos yritys muuttaa strategiaansa, on rakenteen muututtava siihen mukautuvaksi ja muutosta tukevaksi Kolme strategiaulottuvuutta ja strategia-rakenne –suhde Innovaatiostrategia Orgaaninen Kustannusten minimoimisen strategia Mekanistinen Imitaatiostrategia Mekanistinen ja orgaaninen Organisaation koko Organisaation koolla on suuri merkitys sen rakenteeseen Suuret organisaatiot (>2000 työntekijää) käyttävät enemmän erikoistumista, osastoitumista, vertikaalisia tasoja, sääntöjä ja määräyksiä kuin pienet organisaatiot Suhde ei ole lineaarinen: 300 lisäys 500:aan on merkittävämpää kuin 500 lisäys 2000:een

Miksi rakenteet vaihtelevat? Teknologia Kaikilla organisaatioilla on vähintään yksi teknologia taloudellisten, inhimillisten ja aineellisten voimavarojen muuntamiseksi tuotteiksi tai palveluiksi Mikä on teknologian ja rakenteen välinen suhde? Rutiininomaisia ja vakaita teknologioita hyödyntävät organisaatiot (esim. saha) ovat korkeampia ja osastoituneempia kuin muut (esim. eBay) Ympäristö Organisaation ympäristö koostuu instituutioista tai organisaation ulkopuolisista voimista, jotka voivat vaikuttaa organisaation suoriutumiseen Esim. toimittajat, asiakkaat, kilpailijat, hallintoviranomaiset, media, julkinen valta ym. Mikä on ympäristön ja rakenteen välinen suhde? Organisaatiorakenne heijastelee ympäristön epävarmuusastetta Staattiset ympäristöt luovat merkittävästi vähemmän epävarmuutta kuin nopeasti muuttuvat (dynaamiset) ympäristöt Epävarmuuden ollessa uhka organisaation suoriutumiselle johto pyrkii minimoimaan sen ja eräs keino epävarmuuden vähentämiseen on rakenteen sopeuttaminen Mitä enemmän epävarmuutta, sitä joustavampi organisaatio tarvitaan Mitä vähemmän epävarmuutta, sitä standardoidumpi organisaatio voi olla

Rakenteiden vaikutus käyttäytymiseen Rakenteiden ja käyttäytymisen sekä työtyytyväisyyden välistä suhdetta käsittelevä tutkimus osoittaa yksinkertaisesti – vaikutuksia ei voi yleistää! Kaikki ihmiset eivät pidä parempana orgaanisten rakenteiden tarjoamaa vapautta ja joustavuutta Jotkut ihmiset ovat tuottavimmillaan ja tyytyväisimmillään, kun työtehtävät on standardoitu ja epäselvyys on minimoitu – eli työskentelevät parhaiten mekanistisissa organisaatioissa Meidän on siis otettava huomioon yksilölliset erot! Työntekijöiden preferenssit koskien erikoistumista, valtajännettä ja keskittymistä

Rakenteiden vaikutus käyttäytymiseen Erikoistuminen: Tutkimus on osoittanut, että erikoistuminen on yleensä yhteydessä korkeampaan tuottavuuteen, mutta alentuneen työtyytyväisyyden kustannuksella Väite jättää kuitenkin huomiotta yksilölliset erot sekä työn, jota yksilö tekee Koulutetuilla yksilöillä tylsistyminen toistuvissa ja kapeissa töissä on nopeampaa kuin kouluttamattomilla Edelleen on myös yksilöitä, jotka pitävät rutiinitöitä muita parempana: he haluavat työn, jonka älylliset vaatimukset ovat minimaaliset ja jonka rutiinien suojassa he viihtyvät sekä kokevat olevansa turvassa Valtajänne: Tutkimus on osoittanut, että valtaetäisyydellä ja työntekijöiden suoriutumisella ei ole yhteyttä Emme voi sanoa, että tietty valtajänne johtaisi korkeampaan suoritustasoon tai työtyytyväisyyteen Syynä ovat yksilölliset erot Jotkut ihmiset haluavat tulla jätetyksi omaan rauhaansa Toiset kaipaavat pomon välitöntä puuttumista työssä esiintyviin ongelmiin Johtajien on tosin todettu olevan tyytyväisempiä, mitä enemmän heillä on alaisia Keskittyminen: Tutkimus on osoittanut, että keskittymisen ja työtyytyväisyyden välillä on vahva negatiivinen korrelaatio Hajautuminen on yhteydessä autonomiaan ja se edelleen työtyytyväisyyteen Mutta jälleen yksilölliset erot nousevat esiin Yhdelle vapaus on nautinto, toiselle hämmentävä ja ahdistava kokemus

Rakenteiden vaikutus käyttäytymiseen Voidaksemme maksimoida työntekijöiden suoritustason ja työtyytyväisyyden, meidän on huomioitava yksilöiden persoonallisuudet, kokemus ja työtehtävä Ihmiset eivät valitse työnantajiaan sattumalta! Työnhakijat, jotka preferoivat ennustettavuutta, hakeutuvat mekanistisiin organisaatioihin Ne, jotka preferoivat autonomiaa, päätyvät yleensä orgaanisiin organisaatioihin Organisaatiorakenteen vaikutus käyttäytymiseen vähenee, kun valintaprosessi saa aikaan yhteensopivuuden persoonan ja organisaation välille

Pohdittavaksi - Pohtikaa virtuaaliorganisaatiota. Millaisia kokemuksia teillä on virtuaalirakennetta hyödyntävistä yrityksistä? - Pohtikaa rajatonta organisaatiota. Millaisia haasteita rajattomaan organisaatioon voi mielestänne liittyä? - Pohtikaa rakenteiden vaikutusta työntekijöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen. Mitä huomioita olette tehneet? 25

KIITOS!