Pk-yritysten liiketoiminnan ongelmat Timo Pihkala Professori, KTT Lappeenrannan teknillinen yliopisto

Ongelmista ja niiden taustoista Suuri osa liiketoiminnan ongelmista tulee ympäristön muutoksista: Talouden reaalikorko suosii vahvaa tasetta Rauta muuttuu biteiksi Tuotanto muuttuu valmistuspalveluiksi Osaaminen vanhentuu nopeammin Nopeutuva kilpailu murentaa jo haettavien patenttien etua, innovaatio on keskeisempää Asiakkaat suosivat kokonaispalveluita, paketteja Organisaation tärkein viestintä on verkostoviestintää

Ongelmista ja niiden taustoista Pk-yritys on ongelma sinällään Pieni koko Nuori yritys Erikoistumisen vähäisyys Strategiatyön keveys Resurssien vähäisyys Riippuvuus tärkeimmistä asiakkaista Riippuvuus omistaja-johtajan kyvyistä Jatkuvan innovoinnin kalleus Vähäinen markkinavoima Kansainvälistymisen kynnys korkea

Yrityksen kasvukäyrä ja ongelmia Laadun ja tehokkuuden kehittäminen Hallittu kasvu Jumiintuminen Kriisi Perustaminen Markkinointi Rahoitus Osaaminen Teknologia Tiedonkeruu ja analyysi Kansainvälistyminen Innovaatio

Suomalaisen yrittäjätoiminnan kipupisteet Perustaminen noin 4-5‰ Selviytyminen 30-50 % Kasvu, kasvun hallinta noin 15% Kansainvälistyminen keski-ikä 22 vuotta Johtaminen liikeidea ja ihmiset! Sopeuttaminen joustavuus, teknologia Suhteet muihin, yhteistyö oppiminen, verkostot Talous verotusvetoista Sukupolvenvaihdos 50000 yritystä, 30-40%

Pk-yritykset - Yleistäminen on vaarallista! Tyyppejä: Lopputuoteyritys Teknologiayritys Perheyritys Kriisiyritys Alihankintayritys Palveluyritys Tiimiyritys Kasvuyritys Vientiyritys Verkostoyritys Uusi yritys Spin off MBO Jne.

Yrityskentän auttajaverkko EU, Valtakunnallinen yrittäjyyspoliittinen ohjelma Tekes, Sitra, Finnvera, Finpro, Teollisuussijoitus,TE-keskus Kunnalliset ja seudulliset elinkeinoyhtiöt Keksintösäätiö, InnoSuomi Venture capital-riskipääomarahastot Business angels Yritystoiminnan palveluyritykset, konsultit Toimialajärjestöt, yritystoiminnan etujärjestöt Valtakunnalliset ja alueelliset projektit Oppilaitokset

3 isoa haastetta Uusien liiketoimintojen luominen ja kehittäminen – liiketoimintamahdollisuudet, innovaatiot ja kaupallistaminen Liikeidean ja liiketoimintakonseptin avautuminen verkostoihin Liikkeenjohtaja, yrittäjämäinen käyttäytyminen ja tehtäväkentän haastavuus

Innovaatiot ja kilpailukyky Kilpailukyky näkyy käytännössä niin, että asiakas valitsee JUURI SINUN YRITYKSESI Yrityksen kilpailukyky voi perustua Kilpailijoiden huonouteen Oman tarjonnan laatuun, hintaan tai sijaintiin Tarjonnan uniikkiuteen => innovaatio

Näkökulmia innovaatioon 1910-luku: Innovointi on yksittäisten keksijöiden ja mikroyritysten toimintaa 1950-luku: Vain murto-osa pk-yrityksistä tähtää uudistamiseen, Radikaalit innovaatiot 1950-luku: Jatkuva, tehokas tuotekehitys on mahdollista vain suurille organisaatioille 1980-luku: Merkittävä osa innovaatiosta on alueelta/ ympäristöstä kertyvää tietoa, taitoa, tarvetta, kilpailua, resursseja, ilmapiiriä 2000-luku: Innovointi keskittyy niille alueille joilla on resursseja, osaamista, suotuisa infrastruktuuri, ilmapiiri ja kokemusta innovoinnista ja innovaatioiden hyödyntämisestä

Ideasta tulee innovaatio vasta kun se on käytössä ja jää käyttöön Innovointi Kaupallistaminen Keksintö Markkinatuntemus Kehittäminen Markkinatutkimus Testaus Asiakassegmentointi Prototyypit Koemarkkinointi Tuote onnistuneesti markkinoille

MISTÄ SAITTE IDEAN INNOVAATIOONNE? LKM % Omasta inspiraatiosta 147 29% Suoraan asiakkaalta 98 19,4% Yhteistyöyritykseltä 62 12,3% Systemaattisella ideoinnilla 52 10,2% Tuote- tai tuotannon kehittämistyöstä 29 5,7% Näyttelyistä, ammattilehdestä tms. 26 5,1% Odottamattomasta sattumasta 26 5,1% Myyntihenkilökunnalta 21 4,1% Tutkimuslaitoksesta 16 3,2% Markkinatutkimuksesta 15 2,9% Patenttitoimistosta tai ideapankista 1 0% Tilastoista 0 0% Muu 13 3,1% 506 100%

Pk-yritykset ja innovoinnin esteet, n 1500 Inno-taso Dominoiva este Erittäin innovatiiviset Markkinakilpailu, Ulkoiset tekijät Keskim.innovatiiviset Lainsäädäntö, Markkinakilpailu Keskim.innovatiiviset Rahoitus, verotus Ei-innovatiiviset Lainsäädäntö, Ulkopuolinen tuki Ei-innovatiivinen Osaamisen ja tiedon puutteet Ei-innovatiiviset palv.yrit. Työvoimapolitiikka Ei-innovatiiviset palv.yrit. Monia erilaisia tekijöitä

Innovaatioverkostot Innovointitoiminta on leimallisesti verkostoissa tapahtuvaa. Yritysten erikoistuminen johtaa syventyvään asiantuntemukseen omalla alalla mutta samalla kaventuvaan asiantuntemukseen liittyvillä aloilla. Innovointiprosessit vaativat liittymäkohtia ulkopuolisiin tahoihin (yritykset, tutkimuslaitokset, yliopistot). Innovointi on kallista, ja riskien ja kustannusten jakaminen on viisasta ja tekee toiminnan pääoman kokoamisen mahdolliseksi Yhä suurempi osa yrityksen tuotteista, laadusta, toimituskyvystä jne. ratkaistaan yrityksen ulkopuolella.

Oppilaitosten ja opiskelijoiden rooli? Resurssina innovointiprosessissa – liiketoimintamahdollisuuksien analyysit, markkinatutkimukset, testaustoiminnot, jne. Innovaatioympäristön tärkeitä toimijoita – uudistuksien luominen edellyttää vuoropuhelua ja yhteistyötä Yrityksellä ei ole varaa tuhlata yhteenkään huonoon ideaan, oppilaitokset ovat ainoita instituutioita, joilla innovaatioprosessin laatu on idean laatua tärkeämpi. => Hyviä yhteistyökumppaneita

II. Liikeidean ja liiketoimintojen avautuminen verkostoihin Pk-yrityksen keskeinen liiketoiminnan strategia määritellään liikeideassa Yhä useammin liikeidea rakentuukin jo verkoston/jalostusketjun yhteisenä liiketoimintakonseptina Verkostoihin pääseminen ja verkosto-osaaminen ovat yhä tärkeämpiä liiketoimintojen menestyksen kannalta

Miten tuloksellisuus ja verkostoituminen liittyvät toisiinsa? Uutta tai parempaa tietoa Asiakaskontakteja, laajaa kontaktiverkkoa Investointitarpeen hallitsemista Kiinteiden kustannusten pienenemistä ja joustavuutta Ketjun toiminnan kannattavuus Uusia liiketoimintamahdollisuuksia Sipo% Markkinavoimaa Paljon ajan käyttöä Investointien kohdentaminen ja tuotto – miten tehdään? Omistusjärjestelyt vaikeita Voittojen jaosta tulee riitaa Luottamuksen menetys johtaa ongelmiin Organisaatio tulee entistä riippuvaisemmaksi muista Kateprosenteista täytyy tinkiä Liiketoiminnan sisäistä tietoa joutuu antamaan ulkopuolelle

Iso globaali ketjuasiakas Kustannustehokkuuteen perustuva kumppanuuskonsepti (Peltoniemi ja Humala, 2000). Loppuasiakkaat CASE-YRITYS Iso globaali ketjuasiakas Valmiit tuotteet Yritys A Yhteistyö- kumppani Osa- Komponentti Liikeidea Asiakkaita Synergiaetuja Yritys B Osakkuus- yhtiö Hinta, laatu, toimituskyky

Kokonaistoimituskonsepti (Peltoniemi ja Humala, 2000). Yritys A Tuotteet A Projektitoimitus- asiakkaat Loppuasiakkaat Yritys B Tuotteet B CASE-YRITYS Myyntiyhtiö Valmiit tuotteet Yritys C Tuotteet C Yritys D Tuotteet D Yritys E Osakom- ponentti Jälleenmyyjät

Yritysyhteistyö ja t&k-toiminta Päijät-Hämeessä (Tenhunen ja Ukko, 2003) Nyt Tulevaisuudessa Yritysyhteistyötä harjoitetaan tuotekehityksessä 36% 51% Verkostomuotoinen yhteistyö on määritelty osaksi yrityksen strategiaa 27% 41%

N Nyt Tärkeys Kustannukset 68 8% 21% Tuotekehitys 65 10% 24% Ei-julkisen informaation vaihto yritysten välillä (Tenhunen ja Ukko, 2003) N Nyt Tärkeys Kustannukset 68 8% 21% Tuotekehitys 65 10% 24% Muut keh.tarp. 58 11% 23% Varastot ja kulj. 66

Yhteistyön hyödyt ja tärkeys (Tenhunen ja Ukko, 2003) Nyt (1= ei lainkaan, 5= paljon) Tulevaisuus Keskinäisen luottamuksen kehittäminen 3,14 3,75 Kasvu 2,67 3,21 Tuotekehitys-yhteistyö 2,25 2,82 Uuden yhteisen liiketoiminnan aloittaminen 1,83 2,52

Oppilaitokset liiketoimintaa kehittämässä? Yritysten liiketoiminnan kehittämistä voidaan tukea lisäämällä tietoa Liiketoimintakonseptien moninaisuudesta Erityistapauksista Hyvistä ’best practice’-malleista Prosesseista joilla liiketoimintaa ja yhteistyökonsepteja voidaan kehittää edelleen

III. Pk-yrityksen johtaja on monessa mukana Hän on Strateginen johtaja Liikeidean kehittäjä Taloudellisista ja juridisista prosesseista vastaava Innovaattori Henkilöstöjohtaja Sidosryhmäjohtaja Yrityksen edustaja yritysyhteistyössä Osallistuu muiden (omistamiensa) yritysten toimintaan Jäljelle jäävä aika jää perheelle, toivottavasti?

Yrityksen kasvu ja keskeisiä muutoksia Strateginen johtaminen => tarkentuva, formaali Johtoryhmän toiminta => avointa päätöksentekoa Johdon osallistuminen => aktiivista vaikuttamista Kasvupolku => orgaanista ja yhteistyötä Omistus => omistuspohjan laajenemista Orientaatio => yrityksen arvon kasvu

Miksi ei kasvua? Riskinottotarpeet - sijoitettu pääoma, vakuudet Kasvun rahoitus - ulkoista lainaa vs. tulorahoitus Uuden omaksumistarpeet - oppiminen, henkinen joustavuus Tuotteen/teknologian ominaisuudet - investointikynnykset, oikeuksien suojaustarpeet Haluttomuus kasvattaa organisaatiota - henkilöstön johtaminen, esimiestyö

Liiketoiminnan johtaminen ja omistaja-johtaja Liiketoiminnan aivot Keskeinen resurssi Miten aika ja keskittyminen riittävät? Päätöksenteko Kehittämistyö Strategiatyö Monia liiketoimintoja

Portfolio-yrittäjyys Englantilainen tutkimus (Scott & Rosa, 1996): Otos 7 316 yritystä, joista... 1 498 yritystä, joiden johtajat mukana myös muussa yritystoiminnassa, joiden kautta yritysjoukko oli yhteensä 14 651 yritystä, jotka koostuivat 2 624 omistuksellisesta yritysryhmästä Otoksen 7316 yrityksen asioita hoiti... 3 435 sihteeriä 11 388 johtajaa, joista 8 460 johti yritystään yksin 2 928 toimi johtajina monissa yrityksissä

Oppilaitosten rooli? Tietoa päätöksenteon tueksi Päätöksenteon apuvälineitä Koulutus ja osaaminen Toimialan ja yrittäjien tiedonvaihtofoorumit Verkostomeklarina toimiminen Aloitteiden tekeminen ja projektien lanseeraus Sparraus liiketoimintaa kehitettäessä