Projektinhallinta Syksy 2009

Sisältö Projektitermistöä Projektin valinta yrityksessä Projektinhallinnan tehtäviä Projektin aloitus Ryhmätyöskentely projektissa Palaverikäytännöt

Projekti: lähtee aina asiakkaan tarpeesta. Asiakas voi olla sisäinen tai ulkoinen ajallisesti rajoitettu, tietty lopputulos suunnitelmallisesti toteutettu organisaatio ja resurssit esim. mökin rakentaminen ensi syksyyn mennessä mutta ei esim. verotuksen keventäminen

Projektin elinkaari Esi- tutkimus Toteutettavuus- tutkimus Projektin toteutus & valvonta Lopetus- toimen- piteet Eri projektiosien väliset kestot vaihtelevat projektista toiseen.

Tuotteen tai palvelun elinkaari tuote pois käytöstä Idea Proto Rel 1 Rel 1.1 Rel 2 Rel 3 Projektit Tuotetuki Tuotteen tai palvelun elinkaari

Millaisia projekteja on olemassa? 1/2 määrittelyprojekti tuotekehitysprojekti tutkimusprojekti toiminnan kehittämisprojekti toimitusprojekti markkinointiprojekti henkilöstön kehittämisprojekti

Millaisia projekteja on olemassa? 2/2 koulutusprojekti käyttöönottoprojekti hankintaprojekti laatujärjestelmän käyttöönottoprojekti jne. tarvittaessa jako aliprojekteihin asiakasprojekti vs. tuotekehitysprojekti

Mihin projekteja tarvitaan? vaatimukset kasvavat: kilpailu kiristyy työssä on mukana useita osapuolia, kuten alihankkijoita, toimittajia mahdollisesti vielä fyysisestikin eri maissa tiedonkulku monimutkaistuu tietojärjestelmät kehittyvät voimakkaasti laatujärjestelmät asettavat vaatimuksia

Mikä on prosessi? Prosessi on jatkuvaa toimintaa, esim. tuotekehitysprosessi toimitusprosessi osto- ja logistiikkaprosessi tuotehallintaprosessi johtamisen prosessi tuotantoprosessi

Projekti vs. prosessi Tuotteen myynti Uuden tuotteen markkinointikampanja Tuotteen valmistus linjalla Tuotantolinjan rakentaminen Laadun parantaminen Laatujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto Prosessi Projekti

Sisältö Projektitermistöä Projektin valinta yrityksessä Projektinhallinnan tehtäviä Projektin aloitus Ryhmätyöskentely projektissa Palaverikäytännöt

Strategiasta projektinvalintaan Asiakkaan tarpeet Osaaminen Tietotaito Teknologia- strategia Liiketoiminta- Kaupalliset tekijät Kehitys- projektit

Tuotekehitysprojektin valinta asiakkaan tarve tärkein näkökohta ”Tärkeämpää kuin tehdä asioita oikein, on tehdä oikeita asioita.” (Peter Drucker) kilpailijoiden toimenpiteet yhteiskunnan ja ympäristön muutokset uudet innovaatiot ja teknologiat tuotteen ominaisuudet, kustannukset, tuotekehitykseen menevä aika sekä kustannukset

Projektien valintaryhmän tehtävät hyväksyä käynnistettävät tehtävät selvittää projektien sopivuus yrityksen strategiaan asettaa projektin liiketoiminnalliset tavoitteet nimetä projektipäällikkö valvoa projektia tai nimetä valvontaryhmä suorittaa kehitysprojektien välinen priorisointi

Sisältö Projektitermistöä Projektin valinta yrityksessä Projektinhallinnan tehtäviä Projektin aloitus Ryhmätyöskentely projektissa Palaverikäytännöt

Project Management: The 4 P’s People — the most important element of a successful project Product — the software to be built Process — the set of framework activities and software engineering tasks to get the job done Project — all work required to make the product a reality

Projektin kulku Projekti Seuranta ja ohjaus Linjaorganisaatio Suunnittelu Käynnistäminen Seuranta ja ohjaus Päättäminen Projektisuunnitelma* ja muu projektiin liittyvä materiaali Loppuraportti Lähtötiedot: tavoitteet, reunaehdot, rajoitteet... Linjaorganisaatio Projektiorganisaatio Tuote Seurantaraportit Ohjaus Päätösraportti * Huom! Projektisuunnitelman aloitus voidaan tehtä linjaorganissa, mutta viimeistellään yleensä projektiorganisaatiossa.

Linjajohdon henkilöstötehtävät Päättää seuraavista työntekijän asioista: nimike ja ylennykset organisaatiossa palkka bonukset ylityöt vastuut työtehtävät Projektipäälliköllä ei siis ole vastuuta näistä!

Projektiorganisaatio TOIMITTAJA TILAAJA ALI- HANKKIJAT Linja- johto Projekti- päällikkö JOHTO- RYHMÄ Projekti- ryhmä Käyttäjät Osa- projekti 2 projekti N projekti 1 Projektiryhmä Projektin valvoja Tuki- henkilöt Projektiryhmä

IT-projektiorganisaatio Arkkitehti (eli tekninen pp) Projektin asettaja Osaprojekti- päällikkö 1 Suunnittelija Testaaja Projektin valvoja tai ohjausryhmä Projekti- päällikkö Osaprojekti- päällikkö 2 Dokumentoija Tukitoiminnot asiantuntijat laatuinsinööri konfiguraation hallintainsinööri muut tarvittavat erikoisroolit Projekti- sihteeri Osaprojekti- päällikkö N

Projektinhallinnan tehtävät projektin laatu projektin riskit projektimittarit kustannusten arviointi projektin aikataulu kommunikointi ja raportointi projektin henkilöresurssit projektin muut resurssit projektin etenemisen seuranta

Projektipäällikkö Projektipäällikkö on ko. projektissa käytännön toimintajohtaja: motivaatio saada projekti onnistuneesti toteutetuksi projektiryhmän sitouttaminen tavoitteen saavuttamiseksi projektille voidaan järjestää tulospalkkausjärjestelmä

Projektipäällikön tehtävät Laatia projektisuunnitelma yhteistyössä projektiryhmän kanssa Käynnistää projektiryhmän työskentely ja ohjata ryhmää Johtaa projektin toimeenpanoa, tehtävien antoa ja valvoa työn edistymistä Varustaa projektiryhmä tarvittavilla tiedoilla ja koulutuksella Laatia projektin loppuraportti ja suorittaa projektin päättäminen

Projektipäällikön on… tunnettava projektin johtamis- ja ohjausmenettelyt tehtävä päätöksiä jämäkästi tunnettava projektin tehtäväalue ja käytettävät tekniikat nautittava luottamusta ja avustettava projektihenkilöstöä pyrittävä ennaltaehkäisemään riskejä ja ongelmia ja hallita muutoksia

Projektiryhmän jäsenen tehtävät osallistua projektisuunnitelman laatimiseen ainakin oman työnsä osalta huolehtia omista tehtävistään laadullisesti hyvin niin nopeasti kuin mahdollista raportoida työn edistymisestä pp:lle dokumentoida työnsä tulokset noudattaa päätettyjä teknisiä standardeja kehittää omaa ammattitaitoaan ja työmenetelmiä

Projektin asettajan tehtävät päättää projektin aloittamisesta, keskeyttämisestä ja päättämisestä nimeää projektin johtoryhmän vastaa viimekädessä, että projektilla on käytettävissä tarvittavat resurssit ratkaisee mahdolliset projekti- ja linjaorganisaation väliset kiistat

Johtoryhmän tehtävät määrittää projektin ajalliset, tekniset ja kustannukselliset tavoitteet nimetä projektipäällikkö: paras valinta on henkilö, jolla on kokemusta, toimialaosaamista ja tunneälyä hyväksyä projektipäällikön laatima projektisuunnitelma antaa projektille sen tarvitsemat resurssit tehdä projektin kannalta keskeiset päätökset hyväksyä projektin tulos päättää projektin lopettamisesta

Projektijohtamiskulttuuri 1/2 Projektien itsenäisyyttä ja omajohtoisuutta tuetaan Projektipäälliköille annetaan riittävät valtuudet ja toimintaedellytykset Projektit perustuvat strategisiin suunnitelmiin ja toteuttavat niissä asetettuja tavoitteita Käytetään projektinhallinnan menetelmiä

Projektinjohtamiskulttuuri 2/2 Tulosjohtaminen on viety projektitasolle Projektien ohjaukseen on yhteiset toimintamallit ja pelisäännöt Henkilöstö on koulutettu projektitoimintaan Projektipäällikölle on suunniteltu urakehitys

Sisältö Projektitermistöä Projektin valinta yrityksessä Projektinhallinnan tehtäviä Projektin aloitus Ryhmätyöskentely projektissa Palaverikäytännöt

Projektisopimukset toimitusprojekteja edeltää tarjous- ja sopimusvaiheet, joissa määritellään projektin aikataulu- ja kustannusraamit projektisopimus tehdään jokaiselle projektille erikseen lisäksi osapuolilla voi olla keskenään puitesopimus, jossa sovitaan jokaisen projektin yleiset reunaehdot

Tärkeimmät asiat it-projektisopimuksessa mitä tehdään ja kuinka se toimitetaan aikataulu ja budjetti osapuolten vastuut raportointikäytännöt toimenpiteet ongelmatilanteissa projektin ja tuotteen hyväksymiskriteerit tuotteen takuu lisätietoja Pelin kpl 4.5

Projektin organisointi ja käynnistys Projektin aloituksen tulee olla hyvin suunniteltu ja jämäkkä. Aikaa tullaan tarvitsemaan ennalta-arvaamattomiin tehtäviin! Aloitukseen sisältyy projektin ohjaukseen liittyviä asioita. Tätä työtä voidaan suunnitella ja valmistella ja tehdä jo yhtä aikaa esitutkimuksen kanssa

Projektin käynnistystehtävät projektin tavoitteiden määrittely projektiryhmän jäsenten tehtävien määrittely ryhmä yhteistyöilmapiirin luominen projektisuunnitelman laatimisen aloitus käynnistysseminaarin (”kickoff:n”) järjestäminen: pienimuotoinen esitutkimusprojektin alussa, suurempi toteutuksen alussa tai tarpeen mukaan

Projektin alussa olevia mahdollisia ongelmia projektin tavoitteet eivät ole selviä projektiryhmällä ei ole kokemusta projektityöskentelystä ja menetelmistä henkilöt eivät tunne toisiaan ja projektiryhmän hengen luomiseen menee aikaa motivaatiot, tavoitteet ja työtavat voivat olla erilaisia projektipäälliköltä kuluu aikaa henkilöiden opastamiseen ja projektin aloitus venyy

Kickoff:n tehtävät perehdyttää projektiryhmä projektin tavoitteisiin ja sisältöön määrittää tehtäväjako ainakin karkealla tasolla (roolit) projektiryhmän jäsenten keskinäinen tutustuttaminen työskentelytapojen ja sääntöjen selvittäminen käynnistää projektiryhmän työ

Projektin määrittelyvaiheen tehtävät tehtävän tuotteen toteutettavuuden selvittäminen ja kuvaaminen projektisuunnitelman tekeminen aikataulu- ja kustannustavoitteet riskit tekniset määrittelyt tiedot lähde- ja viiteaineistosta, esim. patentit projektiorganisaation kuvaaminen kokonaisvastuu projektipäälliköllä, työ yhdessä määrittelyvaiheen projektiryhmän kanssa

Sisältö Projektitermistöä Projektin valinta yrityksessä Projektinhallinnan tehtäviä Projektin aloitus Ryhmätyöskentely projektissa Palaverikäytännöt

Tiimirooleja, esimerkiksi: Diplomaatti Tiedustelija Keksijä Arvioija Tekijä Takoja Kokooja Viimeistelijä

Ryhmätyöskentely projektissa Hyvä tulos syntyy aina teknisen ja inhimillisen osaamisen yhteisvaikutuksesta Hyvä itsetuntemus, empaattisuus, tilanneherkkyys, hyvä henkinen tasapaino, terve itsearvostus ovat ryhmätilanteessa tärkeämpiä kuin tekninen osaaminen Ryhmä kehittyy yhteistyöhön ajan myötä

Projektiryhmän onnistumisen edellytykset Työskentelytavat on suunniteltava Tavoitteet on oltava selvillä ja tavoitetta tulee matkan varrella tarkastaa Johtamistapa on harkittava etukäteen ryhmä huomioonottaen Ryhmän henkilöiden työmäärä on suhteutettava projektissa käytettävissä olevaan aikaan Käytettyjen seuranta- ja palautemenettelyjen tulee olla kaikille selviä

Ihmisten johtaminen (1/2) Yksilön ja ryhmän tavoitteiden tulee olla samansuuntaisia Ihmiset tarvitsevat onnistumisen kokemuksia Johtaminen on helppoa niin kauan kun asiat menevät hyvin Asiat, joita seurataan, tehdään hyvin Asiat, joista palkitaan, tehdään hyvin Vakiinnuta pelisäännöt ja tee ne kaikille selviksi Ole avoin uusille asioille – etsi positiiviset puolet ensin

Ihmisten johtaminen (2/2) Kuuntele muita, ole aidosti kiinnostunut Muista, että ihmiset eivät kerro mielellään huonoja uutisia Sitoudu yhteisiin päätöksiin (vaikka olisitkin eri mieltä) Salli erilaisuus Karta turhaa muodollisuutta ja byrokratiaa Leadership vs. Management: molempien oltava kunnossa Muista positiivinen palaute (se ei maksa mitään) Pohdi (epä)onnistumisen syitä.

Omat työtapasi Seuraa ajankäyttöä ainakin ajoittain tarkasti, tulevaisuuden suunnittelu helpottuu Varaa kalenteriin aikaa pikku hommille ja yllättäville tehtäville Realismi: kaikkia tehtäviä ei ehdi tekemään Priorisoi tehtävät; valitse tehtävät prioriteettijärjesteyksessä, älä mielihyväohjautuvasti – yritä tehdä ikävät työt ensin Minimoi keskeytykset, lyhyimpääkin hukkautuu 15 min Estä keskeytykset, sulje ovi, pane lappu luukulle Tee mahdollisimman pitkään samaa asiaa, älä hypi tehtävästä toiseen Aloita aikaisemmin Delegoi Pysähdy välillä miettimään, mitä voit oppia lähihistoriasta Mieti omat keinosi tunnistaa stressitilanteet ja hallita niitä

Ryhmän johtaminen Luova prosessi: ei selkeää kaavaa kuinka aina voisi toimia Hyvä neuvottelu- ja keskustelutaito sekä tilannetaju on tarpeen Tapapuolisuus ja erilaisten ihmisen hyväksyntä on välttämätöntä Itsetunnon ja itseluottamuksen aikaansaanti ja ylläpitäminen auttavat sekä ryhmän johtajaa että koko ryhmää

Projektiryhmän toiminta Projektiryhmän viikkopalaverit: seurataan tilannetta ja keskustellaan ongelmista ja tulevan viikon töistä. Palaverien tavoite, käsiteltävät asiat ja osallistujat oltava selvillä. Turhat palaverit vievät työaikaa ja turhauttavat osallistujia. Normaalia kanssakäymistä projektiryhmän sisällä on tapahduttava päivittäin.

Tehtäväjako projektissa Vastuut projektiryhmän sisällä on määriteltävä Jokaisen tulisi osallistua omien tehtävien lisäksi projektin ryhmätehtäviin ja päätöksentekoon. Tarkoituksena on lisätä motivaatiota projektin suorittamiseksi!

Projektin me-hengen luominen Seuraavat asiat auttavat hengen luomiseen Tunne ryhmäsi jäsenet nimeltä ja taustoiltaankin Tunne henkilöiden vahvuudet ja heikkoudet, tue jälkimmäisiä Huomaa, mitä ryhmä osaa yhdessä ja mihin se pystyy venymään Mieti mitä uutta pitää opetella projektin onnistumiseksi ja kuinka paljon opetteluun tarvitaan aikaa

Palautteen antaminen ja käsittely Palautetta voi antaa sekä yksittäiselle ryhmän jäsenelle että koko ryhmälle Yksilöpalautetta voi antaa esim. työnjakohetkellä tai tehtävän suorituksen jälkeen sekä päivittäin tarvittavissa tilanteissa Positiivinen palaute vs. kehitystarve tai -ehdotus (eli ei puhuta negatiivisesta palautteesta) Projektin johtoryhmä voi antaa palautetta edistymisraporttien tai johtoryhmän kokousten yhteydessä

Ryhmän kehitysprosessi Ryhmän yhteistyön kehittyminen vaikuttaa huomattavasti työn tehokkuuteen ja tulostuksellisuuteen Kehitysprosessi vaiheet: muotoutuva ryhmä joukkue-vaihe itsenäistyvä ryhmä luopuva ryhmä

Seurattavia asioita kehitysprosessin aikana Halu kuunnella, ymmärtää ja osallistua ryhmän toimintaa Tapa keskeyttää ja puhua toisten päälle sekä inttää tarpeettomasti Asennoituminen muihin jäseniin Mielipiteisiin vaikuttaminen Muiden ajatusten kehittäminen Yleinen rooli ryhmässä: määräilevä, alistuva vai myötäilevä

Muotoutuva ryhmä Organisaation muodostaminen ja sopivan ryhmän jäsenten etsintä Mahdollisia ongelmia: Viestintä niukkaa Jäsenet epävarmoja rooleistaan sekä omista ja toisten odotuksista Työ edistyy heikosti, jollei ryhmä ole valmis!

Joukkue-vaihe Ryhmä on innostunut: puhutaan paljon ja kuunnellaan vähän Projektin alussa ideoiva vaihe Sisältöön liittyvät ratkaisut määritellään ja projektiryhmän jäsenten vuorovaikutus on merkittävä. Ryhmähenki lujittuu: ”Tämä on meidän homma!”

Itsenäistyvä ryhmä Toteutus ja tekniset ratkaisut määritelty  painopiste siirtyy tehokkaaseen yksilötyöskentelyyn Kullakin on oma toimenkuvansa. Projektiryhmän työskentely ryhmänä vähenee

Luopuva ryhmä Miten projektiryhmä puretaan milloin yksittäiset resurssit voidaan vapauttaa? jos henkilöitä annetaan liian aikaisin muihin tehtäviin, voi tulla ongelmia toisaalta liian myöhään vapautetut resurssit aiheuttavat kustannuksia Projektiryhmä on projektin lopulla tiukoilla: miten ryhmä puretaan seuraavia projekteja varten?

Sisältö Projektitermistöä Projektin valinta yrityksessä Projektinhallinnan tehtäviä Projektin aloitus Ryhmätyöskentely projektissa Palaverikäytännöt

Syitä tehottomiin palavereihin Palaveriin ei oltu valmistauduttu kunnolla Keskustelu harhautui asiasta Palaverin kestoa pitkitettiin turhaan Joku poistui ennen kokouksen päättymistä Joku poistui välillä hoitamaan asioitaan tai vastasi kännykkään Joku ulkopuolinen häiritsi kokousta Kokouksen tarkoitus ja tavoitteet eivät olleet selvillä Kokous alkoi myöhässä Kaikia asioita ei ehditty käsittelemään Kokouksessa ei ollut henkilöitä, joilla olisi ollut valtuuksia tehdä päätöksiä Kokouksen tekemiä päätöksiä ei oltu toteutettu

Palaverit tehokkaammiksi (1/3) Mieti, onko kokous välttämätön vai voidaanko asia hoitaa muuten Optimoi osallistujien määrä Mieti palaverin tavoite, tarkoitus ja käsiteltävät asiat etukäteen Valitse sopiva aika ja paikka Varmista että kokoukseen on valmistauduttu Tiedota ajoissa, aloita ajoissa, lopeta ajoissa Laita tärkeät asiat esityslistan alkuun Varmista, että joku tekee muistion

Palaverit tehokkaammiksi (2/3) Varmista, että päätöksentekovalta on kunnossa Valitse asioiden käsittelytapa tavoitteen mukaan (ideointipalaveri vs. päätöksenteko) Tee yhteenvetoja: aluksi, lopuksi, tarvittaessa välilläkin Pysy asiassa, keskeytä pitkät kaksinpuhelut Huolehdi tavoitteen saavuttamisesta Varmista osallistujien sitoutuminen päätöksiin, esitä tarvittaessa provosoivia kysymyksiä.

Palaverit tehokkaammiksi (3/3) Varmista päätösten toteutumisen seuranta Kertaa lopuksi johtopäätökset ja toimeksiannot sekä kirjaa ne ylös Pitäisikö harkita kikkoja: Pidä kokous tilassa, jossa ei ole tuoleja ("stand-up meeting") Jokainen kännykkään saapunut puhelu aiheuttaa 1 euron maksun kahvikassaan Pullia yksi vähemman kuin osallistujia?

Jotta projektisi onnistuisi sovi yhteistyömenetelmät sovi ohjauskäytännöt laadi projektisuunnitelma kerro tavoitteet projektiryhmälle sekä se, miten ryhmä palkitaan, mikäli tavoitteisiin päästään huolehdi tarvittavista resursseista pyri luomaan yhteishenkeä tiedota kaikesta tarpeellisesta valmistele loppuraportti ja käy se läpi yhdessä projektiryhmän kanssa hoida sovitut palkitsemiset

Projektitoiminnan ongelmia (1/2) Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Puhutaan projekteista, mutta asioita ohjaavat linjapäälliköt Projekti annetaan henkilöille ”muiden töiden ohella” Ei osata käyttää projektin ohjauksen menetelmiä Suunnitelmallisuus ja valvonta puuttuu

Projektitoiminnan ongelmia (2/2) Ei ole projektiohjeistoa ja kukin toimii miten parhaaksi näkee Asenteet: ”ei minun työtäni voi aikatauluttaa” Johto ei tunne projektien tilannetta ja henkilöstön kuormitusta Projektin aloitus ja lopetus lipsuvia Osaavien tai halukkaiden projektipäälliköiden puute

Sisältö Projektin suunnittelu Projektin ositus Aikataulutus Resurssointi ja kustannussuunnittelu Raportointi Projektisuunnitelma

Projektin suunnittelu, miksi? ”Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” Jokainen tietää omat vastuunsa projektissa Jokainen tuntee projektin tavoitteet Tiedetään, kuinka projektia seurataan ja etenemisestä raportoidaan Pystytään vertaamaan edistymistä suunnitelmiin ja sitä kautta arvioimaan projektin lopetusajankohta ja lopullinen hinta

Huonosti suunnitellussa projektissa… tehtävät ovat jatkuvasti myöhässä on jatkuva kiire ja ylityötarve joudutaan toimittamaan asioita asiakkaalle keskeneräisinä tarvittavia resursseja ei ole käytössä oikeaan aikaan aikatauluja joudutaan muuttamaan tiheästi törmätään ongelmiin, jotka olisi voinut ennakoida ja ehkäistä

Projektisuunnittelun vaiheet Projektin tavoitteiden asettaminen Aika- suunnittelu Projektin osittaminen organisointi Resurssi- suunnittelu Ohjaus- järjestelmän Kustannus- Projektisuunnitelma

Tavoitteiden asettaminen projektin reunaehtojen asettaminen selvitetään projektille tärkeät asiat asiakkaalta esim. erillisen kyselyn avulla tavoitteet toimivat projektin ohjausvälineenä (esim. ongelmien esiintyessä karsitaanko ominaisuuksia vai lisätäänkö aikaa ja rahaa)

Projektin organisointi projektiorganisaation muodostaminen, esim. projektipäällikkö, ohjausryhmä, muut henkilöt yleisten käytännön asioiden selvittäminen

Sisältö Projektin suunnittelu Projektin ositus Aikataulutus Resurssointi ja kustannussuunnittelu Raportointi Projektisuunnitelma

Projektin osittaminen Projektin ositus eli WBS (Work Breakdown Structure) Tavoitteet: ryhdistää ja selkeyttää projektia jaetaan projekti vastuukokonaisuuksiin jaetaan aikataulut osa-aikatauluihin puitteet kustannusohjaukselle työlle hierarkkinen jäsentely ja koodaus integroida ajallinen ja taloudellinen suunnittelu ja ohjaus luoda projektin keskeinen informaatioväline

Kaksitasoinen ositus Aktiviteetti Tehtävä suurehko kokonaisuus, voidaan jakaa aliaktiviteetteihin voi kestää jopa koko projektin (esim. projektinhallinta) tärkeitä tietoja ovat alkuajankohta,4 loppuajankohta, resurssit, työmäärä ja lopputuotteet Tehtävä yleensä yhden henkilön suorittama kokonaisuus kesto tyypillisesti muutamia päiviä, max. 2 viikkoa: luotettavat arviot poikkeamat havaitaan nopeasti ja voidaan reagoida niihin tosin liian pienet tehtävät lisäävät byrokratian määrää

Ositus, esimerkki 1 Vaihe Määrittely Suunnittelu Toteutus Testaus Vaatimus- määrittely Projektin- hallinta Aktiviteetti Vaatimusten keruu Vaatimusten priorisointi Vaatimusten analysointi Tehtävä

Ositus, esimerkki 2 Esitysohjelmisto Tietokanta Projektinhallinta Määrittelyn tarkennus Kohdetietokannan Projektinhallinta Järjestelmätehtävät Kartta rakenteen suunnittelu Lisätietokannan Projektisuunnitelman Versionhallinta ja Määrittelyn rakenteen suunnittelu laadinta arkistointi tarkennus Johtoryhmän palaverit Käyttöohjeen laadinta Karttojen luonti Kohdetietokantaolion Raportointi Hankinnat Symbolien luonti suunnittelu ja Projektin Loppuraportin Koulutus Karttaosuuden pakkauskuvauksen laadinta laadinta Käyttöönottotuki suunnittelu ja Asennus pakkauskuvauksen Tietokannan suorituskykytestit Hyväksymiskoe laadinta Ohjelmointi Ohjelmointi Moduulitestaus Moduulitestaus Testaus Liityntä X-järjestelmään Käyttöliittymä Testisuunnitelman laadinta Protokollan tarkennus Määrittelyn tarkennus Testiympäristön Liityntäosuuden suunnittelu ja Käyttöliittymäproton luonti kokoaminen pakkauskuvauksen laadinta Käyttöliittymäproton arviointi Testitapausten laadinta Ohjelmointi Ikkunoiden viimeistely Järjestelmätestaus Moduulitestaus Koekäyttötestaus Tekninen suunnittelu Sovellus Arkkitehtuurikaavion laadinta Määrittelyn tarkennus Vaatimusten laadinta Sovellusosuuden suunnittelu arkkitehtuuriosille Koodaus Tekninen määrittely Moduulitestaus Projektisuunnitelman tarkennus

Ositus Microsoft Projectilla

Osituksen huomioita 1/2 Kaikkia tehtäviä ei pysty suunnittelemaan etukäteen; ennakoimattomat ongelmat ovat tavallisia Varaa aikaa odottamattomille tehtäville Älä resurssoi ihmisiä 100-prosenttisesti vaan varaa aikaa organisaation yleisiin tehtäviin, poissaoloihin jne. Varaa aikaa myös katselmointeihin ja muihin tarkastuspisteisiin, viranomaisten lupiin, laitteistojen hankkimiseen ja asentamiseen jne.

Osituksen huomioita 2/2 Tarkenna tehtäviä projektin edetessä (yleisaikataulu, 90 päivän aikataulu, viikkoaikataulu) Pyri edistämään yrityksen sisäisen tehtävälistan luomista. Tämä helpottaa projektin suunnittelua huomattavasti.

Sisältö Projektin suunnittelu Projektin ositus Aikataulutus Resurssointi ja kustannussuunnittelu Raportointi Projektisuunnitelma

Projektin aikaohjaus Huomioitavia asioita myöhästymissakot, esim 0,5% viikossa, max 10% projektin kauppahinnasta sidotun pääoman korko, esim. investoiduille laitteille, työlle, tilat, koneet jne. tuotto projektin tuloksista menetetty tuotto markkinaetu maine luotettavana toimittajana

Yleisiä ongelmia aikataulusuunnittelussa tehtävät kuukausien ja jopa vuosien pituisia riippuvuudet tehtävien väliltä puuttuvat pelivaroja ei tunneta resursseja ei ole merkitty aikatauluun aikatauluja ei ylläpidetä vaan toimitaan vanhentuneen aikataulun perusteella aikataulun luettavuus on heikko aikataulusta puuttuu tehtäviä henkilöstön asenne aikasuunnitteluun on heikko: ”ei ne aikataulut kuitenkaan pidä paikkaansa”

Työajan jakautuminen (esim.) 81

Projektiryhmän jäsenen työaika 82

Projektipäällikön työaika 83

Aikataululaadinnan tehtävät laadi tehtäväluettelo arvioi tehtävien työmäärät ja kestot ja sijoita ne työkaluun paikalleen selvitä tehtävien suoritusjärjestys ja riippuvuudet allokoi resurssit tehtäville viimeistele aikataulu valitsemallasi työkalulla tarkastele ja analysoi tulosta hyväksytä aikataulu ja sitoudu sen noudattamiseen ja ylläpitämiseen

Työmäärien arviointi aikataulutuksen kulmakivi arvioinnilla tarkoitetaan tehtävän koon, kustannusten, resurssien ja keston määrittämistä arviointia tarkennetaan koko projektin ajan alussa arviointi tehdään niin hyvin kuin se on sen hetkisen tietämyksen perusteella mahdollista

Työmääräarvioiden ongelmia projektin vaatimukset muuttuvat projektin tavoite ja sisältö on heikosti määritelty projektin organisaatio, määräykset, lait tai tilajärjestelyt muuttuvat arvioiden tekijät ovat kokemattomia arviointi on tehty liian suurina kokonaisuuksina käytössä ei ole historiatietoa henkilöstö vaihtuu johto sanelee työmääräarviot projektin johtaminen ei ole jämäkkää

Yleissääntöjä jos arvioit jonkun tehtävän alakanttiin, arvioi seuraava yläkanttiin pelivaran voi sisällyttää tehtäviin tai laittaa erikseen aikatauluun näkyviin. Asiakas ei kuitenkaan välttämättä hyväksy erikseen näkyviä pelivaroja – toisaalta, työhön kuluu aina vähintään se aika, joka sille on varattu eri ihmisten tuottavuus vaihtelee jopa 10-20 -kertaisesti: historiatieto arvioiden pitävyydestä henkilöittäin helpottaa arviointia

Tehtävän kesto kesto = työmäärä / resurssimäärä esim: tehtävän työmäärä 10 työpäivää 1 resurssi käyttää ajastaan 65% ajastaan tehtävän kesto on 10 / 0,65 = 15,38 työpäivää jos pyöristät 15 päiväksi, pyöristä seuraava ylöspäin jos pyöristät 16 päiväksi, pyöristä seuraava alaspäin

Toimintoverkko aika teht. 1 teht. 4 teht. 7 teht. 2 teht. 5 teht. 3 89

Toimintaverkon laskenta 3 B 7 E 2 F 6 H C I 9 J 4 D 5 K tehtävän vapaa pelivara kokonaispelivara kriittinen polku

Toimintaverkon laskenta 4 B 9 E F 3 H C 8 I J D K 2 tehtävän vapaa pelivara kokonaispelivara kriittinen polku

Arviointimenetelmiä RAHI ja MUTU (ravista hihasta, musta tuntuu) tehtävien arviointi ryhmässä (metu=meistä tuntuu, mutua parempi) 2-N ihmisen ”sokkotyönä” vaihejaon hyödyntäminen (esim. 20% suunnitteluvaiheelle) nyrkkisäännöt (esim. dokumentointi 3 sivua / päivä) matemaattiset mallit, joissa otetaan huomioon kokemus ja tehtävien vaikeus

Menetelmiä projektin koon arviointiin Koodirivien lukumäärä (LOC, SLOC, KLOC) Kolmen arvon malli Toimintopisteanalyysi (FPA) Cocomo (Constructive cost model) Historiatieto on tärkeää! Onko oikein, että projektin saa aina se, joka arvioi eniten pieleen, vai saako?

Koodirivien lukumäärä arvoissa vaihteluita eri ohjelmointikielten välillä arvo riippuu myös ohjelmoijasta --> yrityksen sisäiset ohjeet auttavat arvioinnissa ohjelmistojen loogisten lausekkeiden laskeminen läheistä sukua dokumentointisivujen lukumäärääkin voidaan käyttää mittarina

Toimintopisteanalyysi Albrecht 1979 kehityksestä lähtöisin Nykyisin noin 35 murretta IFPUG 4.0 laajimmin levinnyt, etenkin USA:ssa, Experience 3.0 eniten käytetty Suomessa, Mark II Englannissa Menetelmää kehittäviä organisaatioita, mm. UKSMA (www.uksma.co.uk) ja FISMA (http://www.fisma.fi/yhdistys/)

Toimintopisteanalyysi Tarkastelee ohjelman tietojenkäsittelyn laajuutta ja teknistä monimutkaisuutta Tässä esimerkissä käsitellään IFPUG-menetelmää: Tietojenkäsittelyn laajuus UFP Tekninen kompleksisuus TCF Toimintopisteet FP=UFP*TCF Toimintopisteet muutetaan tilastollisen tiedon mukaan tietyillä kertoimilla työmääriksi Lisäksi tehdään projektin tilanneanalyysi Auttaa myös sovelluksen toiminnallisuuden ja kompleksisuuden läpikäynnissä 96

                                                                                                                       97

Kolmen arvion malli Maximum likelihood -estimaati p+4a+o / 6 , missä p= pessimistinen arvio, a=todennäköinen arvio, o=optimistinen arvio esim. jos projektin työmääräksi arvioidaan optimistisesti 10 viikkoa, todennäköisenä pidetään 12 viikkoa ja pessimistinen arvio on 20 viikkoa, saadaan projektin kestoksi 13 viikkoa 98

Cocomo Barry Boehmin laajoihin tutkimuksiin ohjelmistotyön tuottavuuteen vaikuttavista tekijöistä perustuvat menetelmät osoitteesta http://sunset.usc.edu/csse/research/COCOMOII/cocomo_main.html löytyy kaikenlaista materiaalia kyseisestä mallista KLOC (KLinesOfCode)-> COCOMO->työpanos MM (htkk) ja kalenteriaika T(kk) Cocomon kertoimet kansainvälisesti kerättyä tilastotietoa kattaen koko projektin vaatimusmäärittelystä testaukseen, kehittyneemmässä versiossa (Intermediate, Detailed) voidaan painottaa erilaisilla vaikeusasteilla 99

Basic Cocomo Helppo tehtävä Tdev=2.5*MM0.38 Normaali tehtävä MM=2.4*KLOC1.05 Tdev=2.5*MM0.38 Normaali tehtävä MM=3.0*KLOC1.12 Tdev=2.5*MM0.35 Vaikea tehtävä MM=3.6*KLOC1.20 Tdev=2.5*MM0.32 Esimerkkiohjelmisto, jossa tuotetaan palvelu matkapuhelinverkkoon, 35 000 riviä koodia : jos luokitellaan normaaliksi, KLOC=35-> MM=160 htkk, T=15 kk jos luokitellaan vaikeaksi, KLOC=35 ->MM=257htkk, T= 15 kk *) Mallissa työmäärä kasvaa ohjelmiston koon funktiona, mutta tuottavuus ei juurikaan laske projektin koon kasvaessa 100

Intermediate Cocomo Projektin vaativuutta arvioidaan basic mallin karkean vaikeusastejaottelun lisäksi tuotetta, henkilöstöä, kehitysympäristöä ja projektia kuvaavien kustannuskertoimien avulla. Kukin näistä tekijöistä arvioidaan 6-arvoisella asteikolla: hyvin alhainen, alhainen, normaali, korkea, hyvin korkea ja erittäin korkea Normaali homma nMM=3.0*KLOC1.12 Tdev=2.5*MM0.35 Vaikea homma nMM=3.6*KLOC1.20 Tdev=2.5*MM0.32 Esimerkkiohjelmisto: Seuraavat tekijät otetaan huomioon: tuotteen monimutkaisuus korkea 1.17, sovellusalueen tuntemus alhainen 1.13, -> tällöin normaalin homman MM=1.13*1.17*160=211 htkk, T=16kk ja vaikean homman MM=1.13*1.17*257=339 htkk, T=16 kk 101

Cocomo-mallin arviointia Käytännössä on todettu tuottavan työmääräarviot noin 20% tarkkuudella Mallia on erityisesti hyvä käyttää projektien jälkiarviointiin vertaamalla mallin ennustamaa tulosta projektin toteumaan On olemassa vielä Detailed Cocomo, jossa käytetään erilaisia kustannuskertoimia ohjelmiston eri osissa Mallin toteuttavia ohjelmistoja on kaupallisesti saatavissa, arvioiden perustajan yrityskohtaisesti kalibroidut (historiatieto) tietokannat 102

Yhteenveto työmäärien arviointimenetelmistä Yksinkertaisimmat menetelmät perustuvat arvaukseen, joko projektin tekijöiden, asiantuntijoiden tai esimerkiksi kilpailijan antamaan tarjoukseen Kehittyneemmät menetelmät perustuvat historiatietojen hyväksikäyttöön Kannattaa käyttää useampia menetelmiä paremman lopputuloksen saamiseksi Arvioista ei tulisi tehdä kovin tiukkoja, sillä arviot ovat helposti liian optimistisia 103

Työmääräarvioiden kehittyminen tiedot arviointi Arviointi- menetelmät Toteutuneiden työmäärien raportointi Vertailu arvioihin menetelmien kehittäminen Vahvistus arvioille Poikkeamien syiden analysointi Poikkeamia ON EI TIETO- PANKKI

Ganttin kaavio aikataulujen havainnollistajana

Projektin keston lyhentäminen selvitä kriittiset tehtäväketjut tarkista kriittisen polun tehtävien loogiset riippuvuudet etsi tehtävät, joita voisi lyhentää tarkastele resurssivarauksia ja mahdollisia muutoksia voiko joitain tehtäviä lyhentää ilman lisäkustannuksia? (työtehokkuus) kriittisten tehtävien resurssointi

Aikataulun seuranta ja ylläpito edistymistietojen keruu tehtävittäin mitkä tehtävät ovat valmiina mitä on aloitettu (esim. aloitettu, keskellä, melkein valmis) mitä ei vielä ole aloitettu aikataulun päivitys poikkeamien tunnistaminen päätöksen teko ja tarvittavat korjaustoimenpiteet

Sisältö Projektin suunnittelu Projektin ositus Aikataulutus Resurssointi ja kustannussuunnittelu Raportointi Projektisuunnitelma

Projektin resurssisuunnittelu Koneet ja laitteet (materiaalit) Henkilöt (omat ja ulkopuoliset) Ohjelmistot ja patentit Raha

Projektin kustannussuunnittelu henkilökustannukset alihankintakustannukset laitteistot ja ohjelmistot koulutukset matkakustannukset muut kustannukset

Kustannusten seuranta seuranta viikottaista tuntiraportointi suuressa roolissa

Perinteinen kumulatiivinen kustannusseuranta Lisäksi on arvioitava, onko kaikki ko. ajalle suunnitellut tehtävät tehty, jotta tiedetään, ollaanko budjetissa vai ei.

Fixed price -projekti Kokonaisurakka (fixed price) kiinteähintainen projekti tilaaja voi valita edullisimman kuitenkin jos työmäärät on arvioitu alakanttiin, voi olla toimittajalle erittäin huono tilaajan ei tarvitse valvoa kustannusten toteutumista: yksinkertaistaa projektin hallintoa toimittajalla motivaatio tehokkaaseen työhön projektin määrittely- ja sopimusvaiheet saattavat venyä

Cost plus -projekti Laskutustyö (cost plus) veloitetaan sopimuksen mukainen tuntihinta tehdyistä työtunneista toimittajan riskiä ei ole mahdollistaa projektin nopean käynnistymisen projekti saattaa kuitenkin venyä, koska ei ole motivaatiota nopeaan suorittamiseen käytännössä maineen vuoksi kuitenkin pyritään mahdollisimman hyvään tulokseen

Muita sopimusmuotoja Laskutustyö + kannustepalkkio palkkiona sovittu % esim. ajan mukaan Laskutustyö + houkutuspalkkio kustannusalituksesta tietty % toimittajalle Kiinteä sopimus + laskutustyö Osa projektin kustannuksista kiinteä, osa laskutuksena Kiinteä sopimus + bonus valmistuminen ennen sopimuspvm -> bonus

Projektin ohjausjärjestelmän suunnittelu viestintää ja raportointia tarpeet: projektiryhmän sisällä projektin johtoryhmälle projekti  ulkoinen asiakas ja rahoittajat projekti  linjajohto ja hallinto projekti  osaprojektit  osaprojektin osat projekti  viranomaiset projekti  tiedotusvälineet

Sisältö Projektin suunnittelu Projektin ositus Aikataulutus Resurssointi ja kustannussuunnittelu Raportointi Projektisuunnitelma

Esimerkki raportoinnista Eräässä moniprojektiorganisaatiossa projektien edistymisestä tuli mapillinen edistymisraportteja. Kukin projekti liitti raportteihin niitä seikkoja, jotka koettiin tärkeiksi. Päätöksentekohetkellä raporteista ei tuntunut löytyvän oleellisia asioita. Raportointi päätettiin yhdenmukaistaa tekemällä raporttipohja. Etusivulle laitettiin lyhyt yhteenveto tilanteesta ja poikkeamista.

Projektin viestintäsuunnitelma Mikä on viestin tavoite? Kenelle viesti kohdistuu? Mikä on oikea viestintäväline? Milloin on paras ajankohta? Kuka vastaa viestinnästä? Kuka viestii? Miten varmistetaan viestin perille meno ja palaute?

Projektidokumentointi Minimissään: projektisuunnitelma määrittelydokumentti suunnitteludokumentti testausraportti loppuraportti Usein kirjataan myös muita tärkeitä asioita projektista ja sen tuloksista

Sisältö Projektin suunnittelu Projektin ositus Aikataulutus Resurssointi ja kustannussuunnittelu Raportointi Projektisuunnitelma

Projektisuunnitelman koko KESKISUURET ISOT PROJEKTIT PROJEKTIT PIENET PROJEKTIT PROJEKTIKORTTI Projekti: Proj. no: Tekstiä: PROJEKTISUUNNITELMA PROJEKTI SUUNNITELMA PROJEKTIKORTTI LIITTEINEEN 122

Projektisuunnitelman sisältö Määrittelyt (johdanto ja tausta, projektin tulostavoitteet, rajaus ja liittymät) Organisaatio (projektiryhmä, johtoryhmä, yhteyshenkilöt) Toteutussuunnitelma (ositus ja toteutusvaiheet, aikataulu, tehtäväluettelo, resurssisuunnitelma, riskien kartoitus) Budjetti (projektibudjetti, kustannusseuranta) Ohjaussuunnitelma (kokoussuunnitelma, tiedottaminen, valvonta ja raportointi, koulutussuunnitelma, laadunvarmistus) Ruuska s. 98

1. Projektin määrittelyt Johdanto ja tausta miksi projekti perustettiin? mitä tutkimuksia ja selvityksiä on olemassa? mikä on kohteen nykytilanne? Projektin tulostavoitteet määritellään projektin tavoitteet ja tehtävä määrätään aika-, kustannus- ja tuotantotavoitteet sekä laatu Rajaus ja liittymät rajataan projektin pelikenttä ja kuvataan liittymät muihin projekteihin tai tehtäviin

2. Organisaatio Henkilöluettelo tai organisaatiokaavio henkilön nimi ja yritys/yksikkö vastuualueet pääpiirteissään aikavaraus ja kuormitus projektille sähköpostiosoite puhelinnumero Lisäksi voidaan tehdä erillinen lista, johon merkitään henkilöiden lomat ja muut ennalta suunnitellut poissaolot

3. Toteutussuunnitelma Tehtäväluettelot, työmääräarviot, aikataulut, välitarkastuspisteet, resurssisuunnitelmat. Tähän laitetaan yleensä vain yhteenvedot, tarkemmat suunnitelmat tehdään usein projektinhallintaohjelmistolla Riskien ja ongelmien kartoituksen tulokset Projektin toimituslista: mitä toimitetaan missäkin projektin vaiheessa

4. Budjetti Budjettiarvio ja perusteet arviosta Miten kustannusseuranta suoritetaan Maksuaikataulu, mikäli sitä ei ole jo puitesopimuksessa määritelty Mahdolliset ulkopuoliset rahoituslähteet ja rahoituksen maksuperusteet (esim. Tekes) Kustannusraportointijärjestelmän esittely, mikäli tarpeen

5. Ohjaussuunnitelma Miten tiedotetaan projektista eri sidosryhmille (projektiryhmä, ohjausryhmä, alihankkijat) Projektin raportointitavat ja ajankohdat

Projektisuunnitelman katselmointi ja hyväksyntä Projektisuunnitelma voidaan ensin katselmoida projektin sisäisesti: projektin henkilöstö sitoutuu suunnitelmiin Lopullisessa katselmoinnissa on mukana asiakkaan edustajan lisäksi esim. kokenut projektipäällikkö Katselmoinnissa voidaan käyttää apuna tarkistuslistaa Projektin johtoryhmä hyväksyy projektisuunnitelman

Projektisuunnitelman hyväksynnän jälkeiset tehtävät Suunnitelman toteutumisen seuranta Suunnitelman päivittäminen sopivin väliajoin, esim. jokaisessa suuremmassa tarkistuspisteessä tai parin kuukauden välein Projektin raameihin liittyvät muutokset on raportoitava projektin johtoryhmälle ja hyväksytettävä ne.

Sisältö Projektin tuloskolmio Riskien hallinta Muutostenhallinta Hankinnat Laatu Projektin kokoukset Projektin päättäminen

Projektin tuloskolmio ryhmä LAAJUUS AIKA RAHA - resurssit - muut kustannukset TULOS - ominaisuudet - laatu

Riskien hallinta projektissa Riskin määritelmä: Mahdollinen negatiivinen poikkeama projektin tavoitteista. Riskianalyysi ainakin toteutettavuustutkimuksen loppupuolella, mahdollisesti muissakin vaiheissa. Riskejä seurataan esim. viikkokokouksissa ja niiden perusteella ohjataan projektia ja tehdään päätöksiä toimintatavoista. Tarvittaessa projektin johtoryhmä voi tehdä päätöksiä riskien minimoimiseksi.

Riskityypit, esimerkkejä tekniset riskit tuotevastuuriskit projektiriskit aikataulu- ja budjettiriskit organisaatio, henkilöstö, tiedonkulku ulkopuoliset hankinnat, toimittajat sopimusriskit bisnesriskit taloudelliset ja sopimuksiin liittyvät riskit ympäristötekijät, luonnonolosuhteet kohdemaahan liittyvät riskit, esim. lait, politiikka

Riskianalyysi Workshop, osallistujat eri alueiden asiantuntijoita Riskit kerätään listaksi, jossa jokaisen riskin todennäköisyys (P) ja vaikutus (I) arvioidaan ennalta sovitulla asteikolla (usein 1-5) Lista järjestetään PxI arvon perusteella Tärkeimmille riskeille tehdään varautumissuunnitelma Jokaiselle riskille nimetään vastuuhenkilö ja annetaan päivämäärä, johon mennessä varautumissuunnitelmassa kerrotut asiat tulisi olla tehty

Riskien dokumentointi, esimerkki

Riskien hallinnan nelikenttä P I Riskejä tarkkaillaan Ei toimen- piteitä Analyysi ja torjunta- suunnitelma Etsitään ratkaisuja riskien poistamiseksi

Riskien seuranta ja hallinta Mahdolliset toimenpiteet riskien ennakointi riskien eliminointi riskien väistäminen seurausten minimointi Toimenpiteissä täytyy aina muistaa vaikutukset projektin budjettiin, aikatauluun, ominaisuuksiin ja laatuun

Tavanomaisia riskityyppejä Avainhenkilö vaihtaa työpaikkaa Epärealistiset aikataulut ja budjetit Kehitetään tuotteeseen vääriä toimintoja ja turhia piirteitä Huono käyttöliittymä Muutokset määrittelyssä = "liikkuva maali" Ongelmat muualta hankituissa komponenteissa ja/tai palveluissa Tekniset ongelmat tuotteen ominaisuuksissa, kuten suoritusteho tai kestävyys.

Riskien realisoituminen MITEN aikataulu petti kustannukset ylittyivät asiakas on tyytymätön tuotteeseen (ei vastaa tavoitteita, liiketaloudelliset menetykset) jälkihoidon työmäärä valtava. MIKSI ? työmääräarvio virheellinen määrittely puutteellinen liian suuri projekti asiakkaan/toimittajan asiantuntemattomuus suunnittelematon käyttöönotto henkilöstön vaihtuvuus huono projektipäällikkö ongelmat työvälineissä/laitteissa

Critical (anti) success factors in software projects (J. S. Reel, IEEE Software May/June 1999) 1. projektinvetäjä ei ymmärrä asiakasvaatimuksia 2. projektin laajuutta ei ole määritelty kunnolla 3. muutostenhallinta on puutteellista 4. teknologiassa tapahtuu muutoksia 5. asiakasvaatimukset muuttuvat 6. aikataulu on epärealistinen 7. käyttäjien vastustus 8. tuki projektille loppuu 9. projektiryhmässä ei ole tarvittavaa ammattitaitoa 10. ei oteta oppia toimivista käytännöistä ja tehdyistä virheistä. Johtopäätös: Projektien ongelmat eivät niinkään ole teknisiä, vaan liittyvät projektinhallintaan, ihmisten johtamiseen, ryhmätyöhön, kommunikointiin, asiakastarpeiden ymmärtämiseen…

Projektin sisällön hallinta Sisällön hallinnan tarkoituksena on varmistaa, että tavoitteiden saavuttamiseksi tehdään riittävä määrä töitä. Ei yhtään vähempää eikä yhtään enempää. ”Projektin aikana tehtiin muutama pieni sisällön muutos.”

Muutosten hallinta Tarvitaan, kun alkuperäisiin suunnitelmiin tulee muutoksia Syitä muutoksiin voi tulla mm. markkinatilnanteen muutoksista, kilpailijoiden toimenpiteistä tai asiakkaan täsmentyneistä tarpeista Muutokset on otettava huomioon, jotta tuote on valmistuttuaan edelleenkin kilpailukykyinen ja markkinoille sopiva

Muutostenhallintaproseduuri ehdotus Muutoksen arviointi Asiantuntija- lausunnot Muutoksen käsittely Hylätään Hyväksytään Muutoksen suoritus, dokumentointi, testaus ja tiedottaminen

Hankinnat Tuotteen valmistaminen omassa tuotannossa partnerit: vakinainen yhteistyökumppanuus alihankinnat: erityisosaamista tarvitsevat komponentit tilataan Sopimuskuviot, kommunikointi ja raportointi suuressa roolissa Elcoteq Network Oy:n esitteessä motto: ”Keskity tekemään voittoa, ei tuotteita.”

Projektiryhmän tehtävät hankintatoimessa varmistaa, että käytettävissä on riittävät lähtötiedot osittaa projekti myös hankintatoimen kannalta järkeviin kokonaisuuksiin pitää rekisteriä mahdollisista toimittajista ja kartottaa uusia toimittajia laatia tarjouspyyntöjen tekniset määrittelyt osallistua toimittajien valintaa valvoa hankintojen etenemistä

Mitä on laatu? Laatu muodostuu tuotteen tai palvelun piirteiden ja ominaisuuksien joukosta, joiden avulla tuote tai palvelu tyydyttää asiakkaan asettamat sekä toiminnalliset että ei-toiminnalliset vaatimukset. Kolme eri kategoriaa: asiakastyytyväisyys tuotteen tai palvelun laatu toiminnan laatu (prosessit) --> sertifiointi

Asiakastyytyväisyys Asiakkaan tyytyväisyyttä voidaan mitata kyselyn avulla. Projektin alussa kysytään esim. viittä asiakkaan mielestä tärkeintä kriteeriä projektin onnistumisesta. Projektin lopussa kysytään, kuinka projektissa onnistuttiin saavuttamaan kyselyyn kirjatut tekijät. Tärkeää on määritellä jollain tavoin mitattavat kriteerit, jotta kyselystä on hyötyä. Esim: ”Tuote on valmis ajallaan” ja ”Tuotteesta ei löydy kriittisen tason virheitä” on parempi kuin ”Tuotetta voidaan jatkokehittää”.

Tuotteen tai palvelun laatu mitattavia ominaisuuksia, esim. virhettä / kloc (tai virhettä / FP) tuotteen saatavuus virheistä aiheutuvat kustannukset arvioitavia ominaisuuksia, esim. toiminnallisuus käytettävyys tehokkuus siirrettävyys ylläpidettävyys

Tehtävä Mikä on katselmointien ja testauksen merkitys a)      asiakastyytyväisyyteen b)      tuotteen tai palvelun laatuun c)      projektitoiminnan laatuun? Mitä muita laatua parantavia toimenpiteitä katselmointien ja testauksen lisäksi on olemassa?

Toiminnan laatu Yleisesti käytetyt organisaation kyvykkyyttä mittaavat järjestelmät: ISO 9000 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) CMM (Capability Maturity Model)

Laatujärjestelmät yrityksessä vaikuttavat johdon kiinnostukseen toiminnan kehittämiseen --> laatukäsikirja luovat kansainvälisiä toimintamalleja ja pelisääntöjä antavat työkaluja laadun kehittämisprojekteille laatujärjestelmien sertifiointi on konkreettinen tavoite toiminnan kehittämisessä laadulle tulee jatkuvaa seurantaa ja auditointeja antavat asiakkaalle tietyn takuun yritysten johtamisjärjestelmien tasosta

Yleisiä ominaisuuksia kaikki johtamisen toiminnot kuvataan kirjallisesti --> prosessikuvaukset vastuut ja valtuudet on määriteltävä selkeästi henkilöstön on tunnettava laatuohjeisto käytännön toiminnan on vastattava ohjeistoa työnkulku on oltava jäljitettävissä

Laatujärjestelmän sykli - miten asioita tehdään - korjaa suunnitelmaa ACT PLAN CHECK DO - toimi - tarkastele toimintaa suunnitelmia vastaan

ISO 9000 ei pelkästään IT-alalle sertifikaatin saaminen kestää yleensä 1-3 vuotta sertifiointiin liittyy laatuohjeiston laatiminen, toiminnan kehittäminen, henkilöstön koulutus ja auditoinnit säännöllisin väliajoin (yleensä 2 krt/vuosi) Lisätietoa Suomen Standardoimisliitosta http://www.sfs.fi/

Esimerkkejä ISO9000 sertifioinnin kysymyksistä Onko projektista selkeä perustamispäätös tai sopimus? Laaditaanko jokaisesta projektista projektisuunnitelma? Onko projektipäällikön tehtävät ja vastuut määritelty? Käytetäänkö vakiosisältöisiä projektiraportteja? Laaditaanko jokaisesta projektista loppuraportti? Onko henkilöstö saanut projektitoiminnan koulutuksen? Onko asiakas tyytyväinen?

SPICE = ISO/IEC 15504 - Software Process Assessment Kaksiulotteinen: kyvykkyystasot ja prosessit Kyvykkyys = kuinka hyvin saadaan tuloksia noudattamalla prosessia Kyvykkyyden arviointi = kuinka paljon kullakin tasolla on saavutettu haluttuja ominaisuuksia. Perustuu tosiasioihin, todisteisiin ja tulkintoihin

SPICE-mallin kyvykkyystasot Optimoituva Ennustettava Vakiintunut Hallittu Toimiva Ei toimiva

SPICE-mallin prosessit Tuki (SUP) Asiakas - toimittaja (CUS) Ohjelmistotuotanto (ENG) Ydinprosessit Tukiprosessit Organisoinnin prosessit Hallinta (MAN) Organisaatio (ORG)

Esimerkkejä prosesseista CUS.1 Hankinta ENG.1.3 Ohjelmiston suunnittelu ENG.1.5 Järjestelmän integrointitestaus SUP.1 Dokumentointi SUP.2 Tuotteenhallinta MAN.2 Projektinhallinta MAN.4 Riskienhallinta ORG.3 Henkilöstöhallinto ja koulutus Lisätietoa esim. http://www.pcuf.fi/sytyke/lehti/kirj/st19991/02.pdf/ http://www.pcuf.fi/sytyke/lehti/kirj/st19984/19.pdf

CMM Viisi tasoa: CMM + SPICE = CMMI Optimoiva (5) Hallittu (4) Luonnollinen (1) Toistettava (2) Määritelty (3) Hallittu (4) Optimoiva (5) Viisi tasoa: CMM + SPICE = CMMI

CMM tasojen vaatimukset

Laatukäsikirja - suppea - voidaan antaa asiakkaalle HALLINTO SOPIMUS- MALLIT JÄRJES- TELMÄN KOKONAIS MALLI PROJEKTI- DOKU- MENTTI- POHJAT JÄRJES- TELMÄN KÄYTTÖ- OHJEET VIITE- AINEISTO JA STAN- DARDIT - suppea - voidaan antaa asiakkaalle - viittaukset tarkempiin dokumentteihin Yksityis- kohtaiset ohjeet sisäiseen käyttöön Menetelmäkuvaukset sisäiseen käyttöön

Laatujärjestelmien etuja asiakas ja sidosryhmät saavat vakuudet laatujärjestelmän tasosta projektitoiminta on yrityksen sisällä yhtenäisempää --> kaikki tuntevat yrityksen tavat tehdä projekteja --> siirtyminen projektista toiseen helpottuu systemaattinen suunnittelu ja dokumentointi ohjaavat projekteja

Laatujärjestelmän ongelmia sertifiointi on lyhyellä aikavälillä kallista (auditoinnit, konsultoinnit, sisäiset työkustannukset) liiallinen prosesseihin kiinnittyminen voi johtaa projektien tarkoituksen unohtamiseen henkilöstö voi turhautua jatkuvassa kehityssyklissä. Prosessimateriaalille pitää antaa aikaa vakiintua ennen uutta kehityskierrosta.

Projektikokoukset Yleensä viikoittain Tarkoituksena on selvittää projektin tila ja jakaa tietoa projektin sisällä Vakiomuotoinen esityslista tuo jämäkkyyttä muuten melko vapaamuotoiseen kokoukseen Tärkeää on kuunnella kaikkia projektin jäseniä ja kirjata poikkeamat, ideat, päätökset ja mahdolliset uudet riskit

Projektikokouksen esityslista edellisen kerran avoimet tehtävät terveiset projektin johtoryhmältä projektin edistyminen (käydään läpi esim. henkilö henkilöltä) projektin yleiset asiat projektin tiedotusasiat kokouksen aikana tulleet avoimet tehtävät

Edistymisraportit Valmistele raportin tiedot: päivitä aikataulut ja kustannukset ja selvitä mahdolliset poikkeamat ylläpidä kuormitussuunnitelmaa ja selvitä yli- ja alikuormitukset pyydä mahdolliset lisätiedot projektiryhmältä ja/tai aliprojekteilta päivitä riskilistaa etsi ratkaisuehdotuksia poikkeamiin

Edistymisraportin sisältö viime kokouksen jälkeen tehdyt tehtävät seuraavat tulevat tehtävät aikataulu- ja kustannusseuranta riskiseuranta ja ehdotukset poikkeamiin tarvittavat päätökset (toimenpiteet kustannuksiin, aikatauluun, resursseihin, alihankkijoihin jne.) muut oleelliset asiat

Edistymisraportin käsittely Toimita raportti sovittuna ajankohtana, esim. joka toisen viikon maanantai Mikäli raporttia ei käsitellä ohjausryhmän kokouksessa, pyri varmistamaan johtoryhmän jäseniltä, että raportti on luettu ja ymmärretty

Johtoryhmän kokoukset Tehtävät: informointi projektin etenemisestä esim. edistymisraportin avulla poikkeamien ja niiden syiden selvittäminen päätöksenteko Ensimmäisessä kokouksessa sovitaan käsittelytavat, kokousten tiheys ja kesto. Nämä tiedot dokumentoidaan projektisuunnitelmaan. Dokumentit: esityslista ja pöytäkirja

Projektin päättämisen vaiheet Tarkastetaan tulokset ja arkistoidaan ne Tuote tai palvelu toimitetaan asiakkaalle, tuotetukeen ja pidetään tarvittaessa ennalta sovitut koulutukset Valmistellaan projektin loppuraportti Sovitaan projektin arvioinnista ja mittareiden laskemisesta Vapautetaan projektiryhmä muihin tehtäviin Pidetään projektin päättämiskokous (”kickout”)

Projektin päättämisen ongelmia henkilöt siirtyvät uuteen projektiin, vaikka entinen on vielä kesken dokumenttien saattaminen lopputuloksen tasalle projektin vastaanotto vaikeata, kuka hyväksyy? ei tiedoteta päättämisestä ja tuloksista projekti päättyy, kun rahat loppuvat käyttöönotto keskeneräisenä projektin päättymistä ei ole rajattu selkeästi ei palkita hyvistä suorituksista

Toimituksen hyväksyminen Projektin hyväksymiskriteerit tulee dokumentoida esim. projektisuunnitelmaan Yleensä asiakas tekee hyväksymis-testauksen Katselmointeja voidaan käyttää hyväksymisen tukena Kun kaikki hyväksymiskriteerit on täytetty, voidaan allekirjoittaa joko johtoryhmän pöytäkirja tai erillinen paperi projektin päättämisestä

Dokumentoinnin arkistointi Projektin alussa on määritelty asiakirjojen luokittelu arkistointitapa arkistointipaikka vastuut Jokaisessa dokumentissa tulee olla dokumentin nimi, versionumero ja versiohistoria laatijan nimi ja luontipäivämäärä dokumentin tallennuspaikka / hakemistopolku dokumentin tila (luonnos, valmis katselmoitavaksi, hyväksytty) julkisuusaste (julkinen, sisäinen, luottamuksellinen)

Projektikansio Projektin hallinnollisten dokumenttien säilytyspaikka, arkistoidaan Sisältö Projektiehdotus Projektisuunnitelma Pöytäkirjat kokouksista Muistiot Raportit Laskut ja tarveilmoitukset Sopimukset ks. Pelin s. 364

Tekninen dokumentaatio Tekniset dokumentit päivitetään ennen projektin päättymistä Dokumentaatio hyväksytetään (versionumero esim. 1.0) Dokumentit arkistoidaan yhdessä projektikansion kanssa omaksi nipukseen

Projektin loppuraportti Tarkoituksena on antaa arvokasta tietoa seuraavien projektien tehokkaampaa toteutusta varten  tiedot organisaatiolle  prosessi- ja menetelmäkehitystä Projektipäällikölle on annettava palaute loppuraportista Loppuraportti ei ole päiväkirja vaan yhteenveto projektin tapahtumista Sisäinen vai myös asiakkaalle tarkoitettu?

Loppuraportin sisältö Projektin yleiskuvaus Projektin sisällöllinen onnistuminen (tekniset, sisällölliset ja laatutavoitteet) Projektin ajallinen onnistuminen (aikataulun toteutuminen, resurssien käyttö) Projektin taloudellinen onnistuminen (kustannukset, tuotto, kate) Organisaation toiminta projektissa (johtoryhmä, projektiryhmä, muut työryhmät) Ongelmia projektin toteutuksessa (ongelmat, toimenpide-ehdotukset) Takuu ja ylläpitojärjestelyt, muut selvitykset

Lisäksi loppuraporttiin… Jäikö jotain tekemättä? Tuliko jotain lisätehtäviä, jotka suoritetaan tiettyyn päivään mennessä? Kuka hoitaa projektiin liittyviä asioita kun projektiorganisaatio on purettu? Kuka teki projektissa mitäkin ja henkilöiden yhteystiedot

Projektin lopetuskokous Aiheet projektin loppuraportin käsittely projektin tuloksen arviointi projektin toteutuksen arviointi jatkotoimenpiteiden käsittely palkitseminen, esim. kiitos ja julkinen tunnustus projektipalkkiot henkilökohtaiset palkkiot muut esimiehen kanssa sovittavat palkkiot esim. palkankorotus, ylennys, vapaa, jne.

Projektin loppuarviointi mikäli yrityksessä on käytössä laatujärjestelmä, tehdään projektille loppuarviointi arvioinnissa käsitellään projektin toimintatapoja ja syitä tapahtumiin arvioinnin voi tehdä yrityksen sisäinen, mutta puolueeton henkilö, esim. laatupäällikkö tai laatu/prosessi-insinööri