MAMK

 Mikä on projekti?  Projektin osapuolet ja organisaatio  Projektin elinkaari ja vaiheet  Projektin valmistelu ja perustaminen  Projektisuunnitelma  Projektin toteutus  Projektin johtaminen  Projektin päättäminen ja jälkityöt

 Mitä eroa on kaupan kassatyöllä ja talonrakentamisella  Mikä seuraavista on projekti? ◦ Laivanrakennus ◦ Tuotteen suunnittelu ◦ Talon rakentaminen ◦ Koneen vuosihuolto  Projektin tunnusomaisin piirre on ainutkertaisuus ◦ Onko laivanrakennus projekti, jos niitä valmistetaan kolme samanlaista peräkkäin?

 Projektit ovat hyvin monimuotoisia ◦ Jokainen projekti on erilainen ◦ Työntekijöiden työpanos jossakin projektissa vaihtelee 0-100% ◦ ”Projektipäällikkö” hämäävä titteli  Projektin monimuotoisuuden vuoksi yhtä oikeaa tapaa projektinhallintaan ei ole  Eri alojen projektit vaihtelevat paljon, mutta jotain samaakin niissä on  Luennoilla käydään läpi kaikille projekteille ominaisia asioita

 Projektin vastakohtana voidaan pitää operatiivista toimintaa ◦ Projekti on ainutkertainen ◦ Operatiivinen toiminta jatkuu samanlaisena ◦ Projektin tavoitetta ei voida saavuttaa operatiivisella toiminnalla  Projekti onnistunut kun tavoitteet saavutettu annetussa ajassa ja kustannuksia  Projekteja perustetaan, koska tavoitteet eivät täyty normaalityön ohessa ilman erillistä projektia

 Tavoite (toiminnallinen, taloudellinen, toteuttava, toimintaa muuttava)  Tavoite saavutetaan projektityöllä  Elinkaari: alkamis- ja päättymispäivä sekä aikataulu  Taloudelliset reunaehdot  Etenemisen ja tulosten seuranta  Toimintaa ohjataan johdetusti ja suunnitelmallisesti  Projektin läpiviennistä on olemassa suunnitelma  Projektia hoitaa tietty ryhmä, jonka jäsenillä on selvät roolit  Projekti on ihmisten välistä yhteistoimintaa  Riski ja epävarmuus

… on joukko ihmisiä ja muita resursseja, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää, tietyllä budjetilla ja aikataululla

Projekti on ennalta määritettyyn tavoitteeseen tähtäävä monimutkaisten ja toisiinsa liittyvien tehtävien muodostama ajallisesti, kustannuksiltaan ja laajuudeltaan rajattu kokonaisuus

Kustannus eli raha Aika Laajuus eli tulos Projekti- ryhmä

Projektinhallinta on sellaisten projektien aloituksen, suunnittelun, toteutuksen ja päättämisen johtamiseen kohdistuvien tietojen, taitojen, menetelmien ja työkalujen soveltamista, joiden avulla varmistetaan sekä projektin tavoitteiden saavuttaminen että projektin sidosryhmien tarpeiden ja odotusten tyydyttäminen

 Malliesimerkki epäonnistuneesta projektista ◦ Kustannukset kasvoivat $7 M:sta $102M:iin ◦ Rakentaminen kesti 14 vuotta ◦ Rakentaminen alkoi ennen lopullisten suunnitelmien valmistumista ◦ Rakennukset vaatimukset muuttuivat rakentamisen aikana ◦ Rakentamisen aikana ilmeni, että osa talosta oli rakenteellisesti mahdoton toteuttaa ◦ Kasvaneiden kustannusten vuoksi arkkitehdin palkkiot pidätettiin ja arkkitehti vaihdettiin ◦ …

 Projektit voidaan luokitella esim ◦ Yritysten sisäiset kehitysprojektit ◦ Toimitusprojektit ◦ Tutkimusprojektit ◦ Toteutusprojektit ◦ Rakennusprojektit ◦ Tuotekehitysprojektit

 Yritysten sisäiset kehitysprojektit ◦ Tavoitteena kehittää yrityksen toimintaa sisäisesti tai ulkoisesti ◦ Organisaatio rakenteen uudistaminen tai yritysten fuusio, uuden tuotteen lanseeraus, tuoteidean kehittäminen, tietojärjestelmän käyttöönotto, muutto ◦ Yrityksen ulkopuolisten (esim. konsultti) osuus vaihtelee

 Toimitusprojektit ◦ Normaalia, toistuvaa, mutta joka kerta ainutkertaista toimintaa liittyen tuotteiden tai palveluiden myyntiin ◦ Paperikoneen toimitusprojekti vs. ohjelmiston käyttöönottoprojekti ◦ Usein monia toimittajia ◦ Yhteistyö asiakkaan kanssa tiivistä

 Tutkimusprojektit ◦ Projektin ulkopuolinen rahoitus tyypillistä ◦ Projektin lopputuloksena odotetaan esim. tuotantoon soveltuvia tuotteita tai korkeakouluissa tutkimustuloksia ◦ Selviä tuloksia ei välttämättä synny ◦ Rahoittaja sanelee tulokset?? ◦ Työntekijä mukana useiden projektien eli elinkaaren vaiheissa

 Toteutusprojektit ◦ Tavoitteena tietty toteutus, esim tapahtuma, konsertti yms ◦ Haasteena aikataulu, kiire ja työmäärä kasvaa loppua kohti ◦ Projekti sisältää paljon riskejä, varautumissuunnitelmat tehtävä ◦ Projektin onnistumista voidaan arvioida vasta jälkikäteen ◦ Taloudellista onnistumista ei voida varmistaa etukäteen

 Rakennusprojektit ◦ Tavoitteena talo, rakennus, tie, yms ◦ Toimintatavat samanlaiset, mutta jokaisella projektilla vahvat ominaispiirteensä ◦ Tiukat aikataulut ja tekijöiden kilpailutus tyypillistä ◦ Monien ihmisten ja toimijoiden yhteistoimintaa ◦ Projektin johto koordinoi, kontrolloi ja valvoo tekemistä ◦ Työvaiheet tekijöilleen tuttuja, hankaluutena työvaiheiden ja aikataulujen yhteensovittaminen ◦ Yhden työvaiheen myöhästyminen voi myöhästyttää koko projektia

 Tuotekehitysprojektit ◦ Tavoitteena uuden tuotteen kehittäminen ja lanseeraaminen ◦ Lähtökohta epämääräinen, uusi tuote ”pitäisi ensin keksiä” ◦ Ideoista ja innovaatioista vain pieni osa pääsee tuotekehitysvaiheeseen ◦ Projektin aikana kerätty palaute asiakkailta tärkeää

 1. Yhteistyön organisointi ◦ 50-luvulla ensimmäiset projektit liian monimutkaisia ◦ Varsinaisten projektien myötä organisaatio ja johtajuus selkeytyi ja aukot vastuissa poistui ◦ Kokonaisuus saatiin integroitua tehokkaaksi, joka näkyy esim. projektien lyhyempänä kestona ◦ Tarvitaan systemaattinen tapa johtaa useiden yritysten yhdessä toteuttamaa työtä

 2. Selkeät vastuut ja oma organisaatio ◦ Toimeksiantaja delegoinut projektin vastuun projektipäällikölle, jolla yksiselitteinen vastuu ja valtuudet projektissa ◦ Projektilla tietty organisaatio, jossa vastuu ja valtuudet määritellään alaspäin mentäessä

 3. Resurssien tehokas käyttö ◦ Projektiorganisaatioon otetaan resursseja vain siksi ajaksi kuin niitä todella tarvitaan ◦ Yrityksen henkilöstö voidaan saada todella tehokkaaseen käyttöön jos henkilöstö toimii samaan aikaa useissa projekteissa (vrt linjaorganisaatio)

 4. Tiukkenevat aika- ja kustannusrajat ◦ Kiristyvän kilpailun takia yritysten tulee toimia kustannustehokkaasti, johon johtaminen on yksi keino ◦ Se keneltä asiakas tilaa projektin, riippuu sisällöstä, aikataulusta ja kustannustehokkuudesta ◦ Projekteina ja niiden tehokkaalla johtamisella pystytään tuote/palvelu toimittamaan asiakkaalle nopeasti ja edullisesti

 5. Tulos- ja tavoitejohtamisen yleistyminen ◦ Yritysten ja yksikköjen tuloksellisuus korostunut ja kannattamattomat toiminnat lopetetaan nopeasti ◦ Tehtävien muuttaminen projekteiksi, tulosten ja tavoitteiden seuranta on selkeää ja tarkasti määriteltävissä

 6. Vastuu lisää motivaatiota ◦ Projektiryhmällä on yhteinen tavoite ja jokaisella työntekijällä henkilökohtaiset osatavoitteet ◦ Selvät tavoitteet lisäävät työntekijöiden motivaatiota

 Projektin sidosryhmiä ovat ne kaikki eri osapuolet ◦ organisaatiot, järjestöt ◦ viralliset ja epäviralliset yhteenliittymät sekä tahot ◦ yksittäiset henkilöt, joihin projektilla on vaikutusta  Tai joilla on mahdollisuus vaikuttaa projektiin ja sen onnistumiseen  Sidosryhmien tarpeet ja odotukset usein ristiriidassa

 Omistaja ◦ Ryhmä tai henkilö, jonka käyttöön projektin lopputulos tulee (tavoitteet, rahoitus, tulos) ◦ Omistajan tavoitteena mahdollisimman hyvä tuote mahdollisimman edullisesti  Urakoitsija ◦ Rahoituksen avulla hankkii projektin tarvitsemat resurssit ◦ Määrittelee mitä tehtävä ja tekee työn ◦ Urakoitsijan tavoitteena maksimoida voitto ja tyydyttää asiakkaan tarpeet

 Edellisillä osittain ristiriitaiset tavoitteet  Osapuolet voidaan jakaa edelleen eri rooleihin:  Sponsori ◦ Tarjoaa rahoituksen ja päättää projektin toteutuksesta ◦ Samat tavoitteet kuin omistajalla  Edistäjä ◦ Projektin tuleva käyttäjä ◦ Tavoittelee mahdollisimman hyvää lopputulosta hinnasta välittämättä

 Johtaja ◦ Vastaa projektin suunnittelusta organisoinnista, toteutuksesta ja ohjauksesta ◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla  Yhdistäjät ◦ Vastuussa projektin eri osien toiminnan koordinoinnista ◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla

 Käyttäjät ◦ Projektin loppukäyttäjiä, voi olla omistaja ◦ Tavoitteet kuin edistäjällä tai omistajalla  Tukijat ◦ Tarjoavat omistajalle ja urakoitsijalle projektiin tarvittavia tuotteita tai palveluita ◦ Aliurakoitsijat, rahoittajat, vakuutusyhtiöt, julkinen hallinto ◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla

 Muut sidosryhmät ◦ Ovat projektin vaikutuspiirissä, mutta eivät suoraan hyödy siitä ◦ Asiakkaat, kilpailijat…

 Tarkoittaa projektia varten muodostettua, kertakäyttöistä organisaatiota  Henkilöstö mukana projektissa määräajan  Henkilöstön määrä projektin eri vaiheissa vaihtelee paljon ◦ Määrittely: vähän ◦ Suunnittelu: kasvava ◦ Toteutus: huipussaan ◦ Päättäminen: laskeva

 Organisaation kaksi peruskysymystä ◦ Muodostetaanko projektille oma organisaatio vai toteutetaanko se linjaorganisaation puitteissa? ◦ Kerätäänkö henkilöstö yhteen vai pidetään omissa ryhmissään?  Projektin organisaatio voi olla ◦ Linjaorganisaatio ◦ Projektiorganisaatio ◦ Matriisiorganisaatio

 Linjaorganisaatio projektissa ◦ Henkilöstö projektissa mukana omien tehtävien ohella ◦ Henkilöstöä mukana useista eri toiminnoista ◦ Heikkouksia paljon  Tieto ei kulje  Kokonaisuus ei kenenkään hallussa  Ajoitus ei toimi  Sitoutuminen heikkoa

 Projektiorganisaatio ◦ Henkilöstö ainoastaan yhden projektin palveluksessa ◦ Projektin johtaminen tehokasta ◦ Sitoutuminen ja tiedonkulku parempaa ◦ Resurssien käyttö voi olla tehotonta  Jos jollekin ei ole tehtäviä, niin korvaavaa hommaa ei ole

 Matriisiorganisaatio ◦ Sekoitus linja- ja projektiorganisaatiota ◦ Projektipäällikkö ja linjapäällikkö vastaavat tekemisistä ◦ Konfliktit yleisiä

 Keskitetty projektiryhmä ◦ Tarkoittaa henkilöstön keräämistä yhteen ◦ Valvonta, johtaminen ja tiedonkulku tehokasta ◦ Linjajohtajat eivät mielellään luovuta parhaita työntekijöitä  Hajautettu projektiryhmä ◦ Henkilöstö pysyy omilla osastoillaan ◦ Edut ja haitat päinvastaiset kuin edellisessä  Tietotekniikka mahdollistanut hajautetun projektiryhmän tehokkaan työskentelyn

 Elinkaari voi kestää kymmeniä vuosia ◦ Projektipäällikkö mukana vain osan tästä ajasta  Elinkaari voidaan jakaa neljään osaan ◦ Aloitus- / määrittelyvaihe ◦ Toteutusvaihe ◦ Käyttövaihe ◦ Luopumisvaihe

 Aloitusvaihe ◦ Syntyy ajatus esim. rakentaa talo tai kehittää uusi tuote ◦ Ajatusta tarkennetaan ja pohditaan toteutusvaihtoehtoja ◦ Taloudellisia mahdollisuuksia arvioidaan karkeasti ◦ Alustava tekninen suunnittelu ◦ Kustannusten arviointi ◦ Jos projekti vaikuttaa kannattavalta, päätetään se toteuttaa

 Toteutusvaihe ◦ Suunnitellaan projektin toteutus ◦ Tehdään tekninen suunnittelu ◦ Hankitaan tarvikkeet ja tekijät ◦ Toteutetaan projekti fyysisesti ◦ Luovutetaan projekti asiakkaalle

 Käyttövaihe ◦ Henkilöstön koulutus jo ennen käyttövaihetta ◦ Projekti saatetaan toimimaan suunnitellulla kapasiteetilla ◦ Projektin toimintaa ylläpidetään ja tehdään muutoksia toiminnan parantamiseksi ja laajentamiseksi

 Luopumisvaihe ◦ Projekti on kulunut ja/tai teknisesti vanhentunut ◦ Sen käyttäminen ei ole enää taloudellisesti kannattavaa ◦ Projekti puretaan ◦ Projekti ei aiheuta enää tuottoja eikä kustannuksia

 Elinkaaren kaksi ensimmäistä vaihetta, aloitus ja toteutus, voidaan jakaa edelleen eri vaiheisiin  Varsinaisesti projektinhallinta keskittyy juuri näihin kahteen vaiheeseen  Nämä kaksi vaihetta tarkemmin jaettuna ovat ◦ Tarpeen tunnistaminen ◦ Määrittely ◦ Suunnittelu ◦ Toteutus ◦ Projektin päättäminen

Tarpeen tunnistaminen Projektin määrittely Projektin suunnittelu Projektin toteutus Projektin päättäminen Päätöspisteet etenemisessä Palautus

 Tarpeen tunnistaminen ◦ Tarve tai idea on voinut elää pitkäänkin, mutta se ei ole ollut eri syistä johtuen toteuttamiskelpoinen ◦ Tarve perustaa projekti voi syntyä myös asiakkaan tilauksesta ◦ Tarpeen tunnistaja on projektin omistaja ◦ Tarve voidaan havaita esim. työntekijöiden kehitysideoista

 Projektin määrittely ◦ Projektin omistaja tekee ◦ Tarkoituksena selventää mitä projektin tuloksena odotetaan ◦ Tutkitaan myös vaihtoehtoisia toimintamalleja ◦ Selvitetään kuka projektin tekee  Tehdään itse vai ostetaanko ulkoa ◦ Antaa selvyyttä esim. projektin taloudellisesta kannattavuudesta (kustannusarvio ± 30%) ◦ Tuloksena raamit esim. tavoitteista, aikataulusta, tarvittavista resursseista

 Projektin suunnittelu ja valmistelu ◦ Projektinhallinta perustuu hyvää suunnitelmaa  Tärkeimpiä vaiheita projektissa ◦ Päätetään suurin osa tulevista kustannuksista ja tarvittavista resursseista (kustannusarvio ± 10%)  Suunnitteluun varattava riittävästi aikaa ◦ Varmistetaan että tekijä ja teettäjä ovat ymmärtäneet toisiaan ◦ Suunnitelman pitäisi antaa kokonaiskuva projektista kaikille projektissa mukana oleville ◦ Hyvä suunnitelma selventää tavoitetta, lisää tehokkuutta ja vähentää riskejä ja epävarmuutta

◦ Hyväkin suunnitelma elää projektin toteutusvaiheen aikana ◦ Suunnitteluvaihetta pidetään joskus liian aikaa vievänä eli sen katsotaan kuluttavan aikaa varsinaiselta projektin toteuttamiselta ◦ Suunnitteluvaiheen jälkeen on valmiina  Suunnitelma miten projekti toteutetaan  Aikataulu  Budjetti  Riskianalyysin  Resurssianalyysin  Projektiorganisaation  …

 Toteutusvaihe ◦ Etenee tehdyn suunnitelman mukaisesti ◦ Toteutusvaiheen aikana tapahtuu muutoksia, joka aiheuttaa projektisuunnitelman päivitystarvetta ◦ Perusteiden muuttuessa voidaan palata hetkeksi suunnitteluvaiheeseen ◦ Toteutusvaiheen lopussa syntyy suunnitelmassa kuvattu tuotos ◦ Kustannuksia valvotaan tarkkuudella ± 5%

 Projektin päättäminen ◦ Loppuraportointi ja asiakirjojen arkistointi ◦ Projektin luovuttaminen asiakkaalle tai ottaminen omaan käyttöön ◦ Projektiorganisaation purkaminen ◦ Jatkoideoiden esille tuominen  Projektit usein synnyttävät uusia projekti-ideoita, jotka kannattavat ottaa käsittelyyn

 Projektin vaiheet voivat poiketa edellä kuvatusta, mutta yleensä niistä voidaan erottaa juuri em. neljä vaihetta  Vaiheet voivat olla enemmän tai vähemmän limittäin eli kahta vaihetta tehdään samaan aikaan  Vaiheesta voidaan myös palata edelliseen vaiheeseen

Tarpeen tunnistaminen Projektin määrittely Projektin suunnittelu Projektin toteutus Projektin päättäminen Päätöspisteet etenemisessä Palautus

 Projektien epäonnistumisista 80% johtuu projektinhallinnasta ◦ Vain 20% ongelmista liittyy tekniikkaan, työvälineisiin yms  Alkuperäisen aikataulun tai kustannusarvion muuttuminen ei tarkoita epäonnistumista ◦ Projekteissa paljon epävarmuustekijöitä, joiden ennakointi vaikeaa  Projekteilla luonnollinen taipumus ajautua kohti epäjärjestystä

 1. Projektin määrittely tehty puutteellisesti ◦ Projekteja aloitetaan usein liian heppoisin perustein ◦ Kustannukset ja hyödyt pitäisi aina selvittää mahdollisimman monesta näkökulmasta ◦ Määrittelyn tarkoituksena olisi karsia pois kannattamattomat projektit ◦ Sanotaan, että projektitoiminnalle olisi kunniaksi jos joka toinen projekti olisi jätetty toteuttamatta

 2. Projektilta puuttuu tuki tai tilaaja ◦ Perusorganisaatio ei ole osoittanut projektille voimavaroja ◦ Projekti ei kiinnosta perusorganisaatiota ◦ Resursseissa ja rahoituksessa puutteita ◦ Tavoite epäselvä  Projekti joutuu tuuliajolle ◦ Projekti tulisi pystyä lopettamaan

 3. Projektin tavoite ja rajaukset liian väljät ◦ Projektin päälinjaukset jääneet epäselviksi ◦ Ei tarkkaa tietoa, mikä kuuluu projektiin ja mikä ei ◦ Jatkuvat muutosehdotukset sotkevat suunnitelmia ◦ Jatkuvat muutosehdotukset ja rajaukset merkki huonosta suunnittelusta ◦ Jos em. asioihin muutoksia, pitää aikataulut ja kustannusarviot tehdä myös uudestaan

 4. Henkilöstön osaaminen ja yhteistyö ◦ Henkilöstö ei ole riittävän osaavaa tai osaavaa henkilöstö ei johdeta kunnolla ◦ Projektiin vaikeuksia saada kokoaikaisia työntekijöitä ◦ Projektityön tehdään muiden töiden rinnalla  Sitoutuminen projektiin heikkenee ◦ Pieni, ainoastaan projektissa työskentelevä joukko, on parempi kuin suuri osa-aikaisten joukko ◦ Projektihenkilöstön vaihtumisesta suurta haittaa

 5. Seuranta ja valvonta laiminlyödään ◦ Muutoksien tekeminen viivästyy jos projektia ei seurata riittävän tarkkaan ◦ Valvonnan laiminlyönti johtaa huolimattomuuteen, joka aiheuttaa uudelleen toteutusta

 6. Projektipäällikkö ei ole riittävän vaativa ◦ Päällikkö suostuu liian helposti muutosehdotuksiin, jotka sotkevat suunnitelmia ◦ Aikatauluissa pysyminen riippuu paljon päällikön vaativuudesta

 7. Projektin riskeihin ei ole varauduttu ◦ Projektin epävarmuus aiheuttaa riskejä ◦ Projektin riskit tulisi arvioida etukäteen ◦ Kaikkiin riskeihin tulisi varautua ennakolta

 8. Puutteelliset aikataulut ◦ Aikataulut avulla tulisi pystyä seuraamaan ja ennakoiman projektin kulkua ◦ Aikataulujen heikkouksia  Liian karkeat tehtäväerittelyt  Tehtävien puuttuminen  Pelivaraa ei ole jätetty  Aikatauluja ei päivitetä ◦ Aikataulusta lipeäminen tapahtuu helposti  Flunssa siirtää palaveria pari päivää  Henkilöstöpäivää tai koulutustilaisuutta ei muistettu huomioida

 9. Projekti on huonosti suunniteltu ◦ Suunnittelu lopulta määrää onnistuuko projekti ◦ Projektinhallinta perustuu projektisuunnitelmaan ◦ Suunnitteluvirheitä  Työmääräarviot ja aikataulut liian optimistisia  Henkilöiden käytettävyys yliarvioidaan  Henkilöiden kokemus puutteellinen  Riippuvuudet unohdetaan

 Suunnittelun merkitystä ei voi ylikorostaa  Lähes kaikki ongelmat juontavat juurensa valmisteluaikaan  Onnistumisen todennäköisyys kasvaa, kun ◦ Suunnitellaan huolellisesti ◦ Tehdään riskianalyysi ◦ Projektin koko on kohtuullinen ◦ Asiakkaalla ja toimittajalla yhteinen ja täsmällinen näkemys tavoitteista

 Projektissa onnistuminen voidaan mitata ◦ Onko lopputulos sellainen kuin oli tavoitteena? ◦ Pitikö aikataulu paikkansa? ◦ Pitikö kustannusarvio paikkansa?  Toisaalta, jos projektia ei ole suunniteltu, ei tiedetä mikä on tavoitteena ja onnistumista ei voida todeta

 Projektin valmistelu alkaa määrittelyvaiheen jälkeen kun projektille on näytetty vihreää valoa  Valmistelun voi aloittaa nimetty projektipäällikkö, koska muita henkilöitä ei projektilla ole  Valmisteluvaiheen tehtävät tehdään ennen projektisuunnitelman laatimista (tai voivat olla osa sitä)

 Projektin valmisteluihin kuuluvat tehtävät ◦ Työmäärien arviointi ◦ Organisaatiomallin valinta ja miehittäminen ◦ Mahdollinen kilpailuttaminen ◦ Sisäinen markkinointi ◦ Riskien kartoittaminen ja niihin varautuminen ◦ Projektisuunnitelman laatiminen ◦ Toimintamenetelmien ja fyysisten tilojen suunnittelu ja toteutus ◦ Koneiden laitteiden ja henkilöiden alustava käyttösuunnitelma

 Työmääräarviot pohjana mm. aikataulutukselle ja henkilöstön tarpeelle  Työmäärä- ja aikatauluarviot valmistelun vaikeimpia tehtäviä ◦ Vain likimääräisiä arvioita projektin vaatimista työmääristä  Arviointiin on olemassa eri menetelmiä  Työmäärät kannattaa arvioittaa esim. kahdella eri henkilöllä tai käyttää kahta arviointi menetelmää

 Pienissä projekteissa arviointi voidaan tehdä suoraviivaisesti ja nopeasti  Suuremmissa projekteissa (yli 100 hlötyöpäivää) kannattaa käyttää työmäärien arviointiin kehitettyjä menetelmiä  Työtehtävät tulee pilkkoa osiin, jotta arvioinnin tarkkuus paranee  Työmääräarviot toimii ensimmäisenä runkona projektin läpiviemiselle ◦ Tiedetään mitä projektin toteuttamiseksi pitää tehdä

 Historiaan perustuvat työmääräarviot ◦ Tarkastellaan aikaisempien vastaavanlaisten projektitöiden toteutuneita työmääriä ◦ Yksi parhaista keinoista arvioida työmääriä ◦ Huomioidaan aikaisemman ja tulevan projektin erot ja yhtäläisyydet työmäärien arvioinnissa ◦ Työmääräarvio yleensä varsin tarkka ◦ Tulevia projekteja varten tulisikin kerätä tietoja kaikkien työvaiheiden kestoista

 Subjektiiviset arviot ◦ Vähintään kaksi henkilöä arvioi tietyn työvaiheen keston ◦ PP vertailee eri arvioita ja keskustelee mihin arviot perustuvat ◦ Arvioiden perusteella tehdään kokonaisarvio työvaiheiden kestosta ◦ Ongelmia: Ihmiset arvioivat työvaiheen keston oman työtahtinsa mukaan ja usein kestot aliarvioidaan

 Projektiositus (WBS) ◦ Perustuu projektin töiden pilkkomiseen ◦ Ositetut työt helpommin arvioitavissa ja johdettavissa ja seurattavissa esim. kustannusten näkökulmasta

◦ Projektiosituksen eri tavat  Työvaiheiden mukainen ositus  määrittely, suunnittelu, toteutus…  Työlajien mukainen ositus  projektin johtaminen, rakennustyöt, asennustyöt…  Rakenteen mukainen ositus  perustukset, seinät, sähköt….  Osaprojektien mukainen ositus  Lämmitysjärj., sähköjärj., ilmanvaihtojärj…

◦ Pienempien työkokonaisuuksien työmäärä voidaan arvioida suhteellisen tarkasti ◦ Kokonaistyömäärä saadaan laskemalla osakokonaisuudet yhteen

 Työmäärien arviointi ei kerro kuinka paljon kalenteriaikaa projektin toteutus vaatii ◦ Ainoastaan tuntimäärät ovat selvillä  Todellisen keston määrittää eri riippuvuuksien pohjalta  Sisäinen riippuvuus ◦ Esim. työntekijä vapautuu työtehtävästä toiseen  Ulkoinen riippuvuus ◦ Rakennuslupahakemuksen käsittelyn kesto

 Looginen riippuvuus ◦ Työvaiheen suorittaminen riippuu toisen työvaiheen suorittamisesta ◦ Uutta tietokantaa ei voida käyttää ennen uuden tietokantapalvelimen käyttöönottoa ◦ Yleisin, lähes kaikissa projekteissa on looginen riippuvuus

 Ajallinen riippuvuus ◦ Jokin työvaihe kestää etukäteen määritellyn tai määrittelemättömän ajan ◦ Seuraavaa työvaihetta ei voida aloittaa ennen tämän työvaiheen päättymistä ◦ Lattian valun pitää olla kuivanut ennen lattiapäällysteiden asentamista

 Resurssiriippuvuus ◦ Työvaiheen tekeminen riippuu siitä milloin sen tekemiseen tarvittavat resurssit ovat vapaana ◦ Resurssi voi olla henkilö, työkone, tila…. ◦ Hyvin yleinen työvaiheiden välisen riippuvuuden muoto

 Riippuvuuksien huomioiminen antaa lopullisen käsityksen projektin läpiviennin kestosta  Riippuvuuksien ymmärtäminen ja merkintä erityisen tärkeää laajoissa ja monimutkaisissa projekteissa  Riippuvuudet voidaan esittää aikataulun yhteydessä käyttämättä Gantt- tai Pert- kaavioita

 Valmisteluvaiheessa tehdään riskianalyysi ◦ Projekteissa ongelma- ja ristiriitatilanteet koetaan vaikeimpana tehtävänä ◦ Kartoitetaan projektiin liittyvät mahdolliset riskit ◦ Tehdään riskeihin varautumissuunnitelma ◦ Riskianalyysi liitetään varsinaiseen projektisuunnitelmaan

 Projektin aikana raportoidaan paljon eri tahoille  Organisaatioilla voi olla toimintajärjestelmän mukaiset raportointiohjeet  Nämä ohjeet pitää soveltaa projektiin soveltuviksi  Projektista raportoidaan ja dokumentoidaan ◦ Projektisuunnitelma ◦ Projektikokousten muistiot

◦ Ohjausryhmät pöytäkirjat ◦ Muutostyöpyynnöt ◦ Lisätilaukset ◦ Tilanneraportit ◦ Projektin tulokset ◦ Projektin loppuraportti

 Usein projektityöstä osa tai koko projekti ostetaan ulkopuoliselta ◦ Oma organisaatio osallistuu vain osittain ◦ Projektin tarkka määrittely ulkopuolisille tärkeää ◦ Kilpailutus toteutetaan ennen projektin suunnittelua ◦ Asiakkaalla oikeus ja velvollisuus valvoa projektin etenemistä ◦ Projektin valmistuttua toimittaja luovuttaa projektin asiakkaalle ◦ Ulkopuolisten toimittajien kanssa tehdään projektisopimus

 Huolellinen projektisuunnitelma on projektin onnistumisen edellytys  Suunnitelman tarkoituksena on määritellä mitä tehdään ja miksi, kuka sen tekee, kuinka se tehdään ja missä järjestyksessä se tehdään  Suunnitelma ei ole muuttumaton, mutta tavoitteiden tulisi pysyä muuttumattomina!

 Projektisuunnitelman tulisi sisältää useita tasoja eli sen on oltava hierarkkinen ◦ Suunnitelmien hallitseminen tehokasta  Projektinhallintaan tarkoitettujen ohjelmistojen oltava suunnittelun apukeino, ei itse tarkoitus  PP ei puutu varsinaiseen käytännön työhön, vaan huolehtii suunnitelmien mukaisesta etenemisestä  Epärealististen arvojen välttäminen ◦ Vuodessa 365 pv, mutta työpäiviä noin 260 miinus kokoukset, sairaspäivät, koulutukset, kokoukset, yms

 Hierarkkinen suunnitelma MATKA MIKKELISTÄ HELSINKIIN 1. ETAPPI koti-matkakeskus 2. ETAPPI Mikkeli-Helsinki 3. ETAPPI rautatieasema-kaveri eri kulkuvälineitä eri reitti vaihtoehtoja junalla autolla bussilla junalla metrolla bussilla

 Projektisuunnittelu voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen ◦ Aikataulusuunnittelu ◦ Resurssisuunnittelu ◦ Kustannussuunnittelu

 Projektien aikataulujen merkitys ja pitäminen korostunut  Aika yksi tärkeimmistä tekijöistä projektin suunnittelussa ja ohjauksessa  Aikataulun pettäminen ei välttämättä tarkoita projektin epäonnistumista ◦ Mutta lisäkustannuksia syntyy ◦ Mieti elektroniikkateollisuuden tuotekehitysprojektin myöhästymistä  Aikataulusuunnitelma pohjana muille suunnitelmille

 Aikataulun laadinta etenee vaiheittain ◦ Tehtäväluettelon laadinta ◦ Tehtävien työmäärien ja kestojen arviointi ◦ Tehtävien suoritusjärjestyksen ja riippuvuuksien selvittäminen ◦ Resurssien allokointi tehtäville ◦ Aikataulun piirtäminen ◦ Aikataulun ja resurssien analysointi ◦ Aikataulun hyväksyntä ja sitoutuminen

 Tehtävät kartoitetaan ylhäältä alaspäin ◦ Vastuuhenkilöt selvittää tehtävät tekijöiden kanssa  Kriittisen polun selvittäminen keskeistä ◦ Samalla selvitetään eri tehtäviin liittyvät pelivarat  Pitkäkestoisissa projekteissa tehtävävaiheita tarkennetaan vyöryvän aallon periaatteella ◦ Yleisaikataulu ◦ 90 pv aikataulu (päivätarkkuus) ◦ Viikkoaikataulu (hyvin yksityiskohtainen)

 Tehtäväluettelon tulee sisältää ◦ Kaikki tehtävät kuvauksineen ◦ Tehtävän kesto ◦ Tehtävien riippuvuudet ◦ Muut ajallisesti huomioitavat seikat  Viranomaisten luvat  Toimitusajat ja kuljetukset  Pakolliset seisonta-ajat  Päätökset

 Aikataulut nojaavat työmääräarvioihin  Arvioinnilla tarkoitetaan tehtävän ◦ Koon ◦ Kustannusten ◦ Resurssien ◦ Keston määrittämistä  Arvioiden perusteella saadaan projektin kesto!  Hyvä arvio vaatii aikaa, työtä ja kokemusta

 Arvioita ei saa tehdä liian optimistisesti, mutta ne eivät saa sisältää pelivaraakaan  Työvaiheen kesto = työmäärä : resurssimäärä  Työvaiheen kestoa voidaan arvioida ◦ Mutu/subjektiiviset menetelmät ◦ Historia: taulukot ja tilastot aikaisemmista työmääristä ◦ Nyrkkisäännöt, matemaattiset mallit…  Toteutuneista työmääristä pitäisi oppia!

 Tehtävien väliset riippuvuudet määräävät työjärjestyksen  Riippuvuuksia ◦ Looginen ◦ Limitys ◦ Viive ◦ Resurssi ◦ Kalenteri ◦ riippumaton

 Riippuvuuksien selvittäminen ◦ Selvitä mitkä voi aloittaa heti projektin alussa ◦ Mieti kustakin tehtävästä mikä on seuraava vaihe ◦ Mieti jokaisen tehtävän kohdalla mitä tulisi olla valmiina ◦ Mieti limitykset (merkittävä tekijä aikataulussa) ◦ Joskus voi projektin riippuvuudet selvittää lopusta alkuun päin

 Janakaavio eli Gantt –kaavio ◦ Tehtävien nimet vasemmassa reunassa omalla rivillä ◦ Jokaisella tehtävällä suorakaide, josta ilmenee alkamisaika, päättymisaika ja tehtävän kesto ◦ Janakaavion etuna selkeys ja helppolukuisuus ◦ Etapeilla voidaan erotella erilaisia kokonaisuuksia ◦ Janakaavion puutteena on, ettei se kuvaa tehtävien välisiä riippuvuuksia (koska riippuvuuksien esittäminen sotkee kaavion)

 Graafinen kuvaus, josta ilmenee tehtävät, tapahtumat ja tehtävien välinen riippuvuus  Saadaan selville myös kriittinen polku eli tehtäväketju  Sekä pelivarat  Hyvä työkalu aikataulun analysointiin  PERT-, lohko- ja nuolikaaviot

 Nuoliverkko ◦ Tehtävät kuvataan nuolilla ◦ Tapahtuma, esim. vaiheen alkaminen kuvataan ympyrällä ◦ Lisäksi riippuvuuksien ilmaisemiseksi lisätään ”aputehtäviä” A D C B

 Lohkoverkko ◦ Muistuttaa vuokaaviota ◦ Tehtävät kuvattu suorakaiteina ◦ Riippuvuudet nuolilla ◦ Havainnollisempi kuin nuoliverkko A C D B

 Kriittisen polun laskemiseksi pitää määrittää tehtävien ◦ Aikaisin alkamisajankohta AA ◦ Aikaisin loppumisajankohta AL ◦ Myöhäisin alkamisajankohta MA ◦ Myöhäisin loppumisajankohta ML ◦ Vapaa pelivara VP  Kriittisen polun pelivara on nolla  Kriittiseen polkuun kuuluu yllensä alle 30% tehtävistä

1. Selvitetään kaikki kriittiset ja lähes kriittiset polut 2. Tarkistetaan riippuvuudet (mahdollisuus rinnakkaisiin ja limitettyihin tehtäviin) 3. Etsitään tehtäviä, joita voidaan lyhentää 4. Tarkistetaan resurssien muutos- mahdollisuuksia 5. Keskitytään niihin tehtäviin, joista saadaan eniten ajallista säätöä suhteessa kustannuksiin

 Paraskaan aikataulu ei ole muuttumaton! ◦ Edistymistä seurattava säännöllisesti ◦ Tarkoitus löytää ongelmat ja estää lisäkustannusten muodostuminen  Aikataulun ylläpito koostuu ◦ Edistymisen arviointi ◦ Aikataulun päivitys ◦ Poikkeamien tunnistaminen ◦ Päätöksenteko ja korjaustoimenpiteet

 Edistymisen arviointi ◦ Selvitetään mitä on tehty… ◦ …mitä on tekemättä… ◦ … ja mikä on keskeneräisten tehtävien kestoaika ◦ Verrataan kerättyä tietoa suunnitelmiin

◦ PP kerää tietoa edistymisestä mm. työnjohtajilta ◦ PP voi vaatia työnjohdolta ilmoituksia etenemisestä esim. joka viikon perjantai-iltapäivä ◦ Mitä pienemmiksi paloiksi projekti on jaettu sen helpompaa seuranta on ◦ Seurantaa helpottaa myös sitä varten kehitetyt mittarit ( työaika, kustannukset, määrät)

 Aikataulun seuranta yhdistetään jana- tai toimintakaavioihin  Kaavioita vain pitää osata lukea ja tehdä oikeat johtopäätökset!

 Hyväkään aikataulu ei auta, jos tarvittavia resursseja ei ole käytössä  Projektin resurssisuunnittelu tehdään usein aikataulun laadinnan yhteydessä  Usein projektin häiriöt johtuvat huonosta resurssisuunnittelusta ◦ Myöhästymisiä ◦ Ylitöitä, kiirettä ◦ Hukka-aikaa ◦ Kustannusten kasvua

 Resurssisuunnittelun tavoitteena ◦ Aikataulussa arvioitujen resurssien saatavuuden varmistaminen ◦ Avainresurssien käytön optimointi (kuormitus tasaista ja jatkuvaa ◦ Resurssikustannusten optimointi ◦ Yritystason kokonaishallinta (mm. projektien priorisointi)

 Resursseja ovat (pääluokat) ◦ Raha ◦ Henkilöt (omat ja ulkopuoliset) ◦ Koneet ja laitteet ◦ Materiaalit ◦ Muut (esim. tila)

 Resurssilaji tarkoittaa resurssiluokan jakamista, esim. henkilöresurssi voidaan jakaa ◦ Suunnittelija ◦ Ohjelmoija ◦ Työnjohtaja ◦ Rakennusmies ◦ …

 Resurssisuunnittelun kaksi vaihetta ◦ Resurssilaskenta ◦ Resurssitasaus

 Resurssilaskenta ◦ Tehdään kun toimintaverkko tai kaavio tehty, jossa  Tehtävät  Tehtävien työmäärä (eli kesto)  Tarvittavat resurssit per tehtävä  Tehtävien suoritusjärjestys ◦ Näiden perusteella tiedetään  Kriittinen polku  Tehtävien pelivarat

 Muistettava että työaika ei ole sama kuin tehollinen työaika ◦ Tauot, rupatteluhetket ◦ Raporttien, sähköpostin ym lukemista ◦ Muut projektin, esimiestehtävät yms kuluttavat työaikaa KESTO = TYÖMÄÄRÄ / RESURSSIMÄÄRÄ

 Resurssilaskenta suoritetaan kaaviosta erikseen kullekin resurssilajille  Resurssikuormitus kuvataan graafisesti ajan funktiona  Näin saadaan helposti ymmärrettävä kuvaus projektin eri vaiheiden resurssitarpeista

 Resurssitasaus ◦ Tasaus perustuu siihen, että kaikilla muilla tehtävillä paitsi kriittisen polun tehtävillä on pelivaraa ◦ Pelivaroja voidaan hyödyntää resurssitasauksessa  Siirretään ajoitusta pelivarojen sisällä tasoittaen kuormitusta  Tarkistetaan voidaanko tehtävien riippuvuuksia muuttaa siten että kuormitusta voidaan tasata  Tarkistetaan lisäresurssien siirtäminen kriittiselle polulle  Tehtävien kestoa muuttamalla voidaan vaikuttaa kuormitukseen

 Resurssitasaus aloitetaan suurimmasta kuormitushuipusta ja tärkeimmästä resurssilajista ◦ Resurssilajin tärkeyteen vaikuttaa  Saatavuus  Hinta  Epäjatkuvuudesta aiheutuvat kustannukset  Jos resurssitasaus ei muuten onnistu, niin sitten siirretään projektin valmistumispäivää

 Henkilötason kuormitussuunnittelu ◦ Henkilökohtaisen osaamisen eroavaisuuksien vuoksi pelkkä resurssitasaus ei voi perustua kokonaisvahvuuteen ◦ Henkilökohtainen työsuunnittelu korostuu asiantuntijaprojekteissa ◦ Henkilötason resurssitasaus perustuu pelivaroihin  Tehtävien siirto henkilöiden välillä  Lisäresurssien hankinta  Ylityöt  Tehtävien riippuvuuksien muuttaminen teknisillä ratkaisuilla

 Projektin kustannusarvio ja –ohjaus elintärkeitä yritykselle  Projektin aikataululla ja kustannuksilla selvä yhteys ◦ Minimikustannukset pitkällä aikataululla ◦ Lyhin aikataulu nostaa kustannuksia ◦ Optimi jossain niiden välillä  Kustannusohjauksen tehtävänä on taloudellisesti edullisen projektin toteutus

 Kustannusohjaukseen sisältyy ◦ Kustannusarviointi ◦ Projektin budjetointi ◦ Aikataulun ja kustannusten optimointi ◦ Kassavirtalaskenta ◦ Kustannusraportointi ◦ Ohjauspäätökset ◦ Jälkilaskenta

 Kustannusohjaus tuottaa tietoa, joka ◦ Antaa kuvan työn todellisesta etenemisestä ◦ Ajallisen ja taloudellisen edistymisen yhdistäminen ◦ Korostaa päätapahtumia ◦ Antaa yhteenvedot projektin johtamisen eri tasoille ◦ Auttaa tunnistamaan ongelmakohdat ◦ Ennakoi tulevaa kustannuskehitystä

 Kustannusohjauksen tulee keskittyä projektin alkuvaiheisiin ◦ Kustannukset ”lyödään lukkoon” suunnitteluvaiheessa ◦ 80-90% kustannuksista päätetään silloin ◦ Toteutusvaiheessa kustannuksiin voidaan vaikuttaa enää vähän ◦ Itse suunnitteluvaiheen kustannukset vain %

 Projektien sopimusmuodot ◦ Kokonaisurakka  Projekti määritellään tarkkaan  Toimittaja tietää mitä projektin toteuttaminen vaatii  Riskinä työmäärän arviointi  Etuna tilaajan kannalta kilpailutilanteen syntyminen  Tilaajan ei tarvitse seurata kustannuksia  Toimittaja pyrkii mahdollisimman edulliseen toteutukseen  Yleensä suosittu sopimusmuoto

 Projektien sopimusmuodot ◦ Laskutustyö  Toimittaja veloittaa tehdystä työstä sopimuksen mukaisen hinnan  Toimittajan voitto jää pieneksi  Toimittajan kannalta lähes riskitön vaihtoehto  Mahdollistaa proj. nopean käynnistämisen, kun ei tarvita tarkkoja määrittelyjä  Soveltuu projekteihin, joissa odotettavissa paljon muutoksia  Heikkoutena se, ettei toimittajalla motivaatiota edulliseen lopputulokseen  Aikataulukin voi helposti venyä, tilaajan tarkasti valvottava

 Projektien sopimusmuodot ◦ Muita sopimusmuotoja  Laskutustyö + kannustepalkkio (tavoitteiden mukaan)  Laskutustyö + houkutuspalkkio (kustannusalituksesta)  Kiinteä sopimus + laskutustyö  Kiinteä sopimus + bonus

 Kustannusohjauksen toteutuksen kolme keskeisintä vaihetta ◦ Tehdään projektin kustannusarvio ◦ Laaditaan projektille budjetti ◦ Valvotaan kustannusten toteutumista ja ohjataan projektia valvontatiedon mukaisesti

 Kustannusarviointi ◦ Kustannusarviointi pohjana projektin kannattavuuslaskelmille ◦ Projektin aikana kustannusarviointi toimii kustannusvalvonnan vertailukohteena

◦ Kustannuksia arvioitaessa huomioitava  Riittävä tarkkuustaso  Arviot sopii kustannusvalvonnan kohteeksi  Arvio on ennuste, joka ei voi olla lähtötietoja tarkempi  Arvioihin ei lisätä varauksia  Arvioinnin ylitykset eivät saa horjuttaa projektin kannattavuutta

 Kustannusarvioiden kolme luokkaa ◦ Alustava kustannusarvio  Tehdään esiselvityksen aikana  Tarkkuus -20% - +40% ◦ Peruskustannusarvio  Tehdään esisuunnittelun aikana  Käytössä tehtävä- ja laiteluettelot ja alustavat tarjouskyselyt  Tarkkuus +/- 10% ◦ Lopullinen kustannusarvio  Kun suunnitelmat valmiina  Hankinnat sovittu ja sopimukset tehty  Tarkkuus 3-8 %

 Kustannusarvioiden arviointivaraukset ◦ Pyritään lieventämään virhe- ja epävarmuustekijöiden vaikutusta ◦ Arviointivirheitä aiheuttaa  Laajuusmuutokset  Lisätyöt  Ulkoiset muutokset (lakot, sää, lakien muuttuminen)  Arviointivirheet  Kustannustason muutos

 Kustannusarvioiden arviointivaraukset ◦ Varaukset yleensä noin 10% projektin kokonaiskustannuksista ◦ Varausten tulee olla suhteessa arvioiden tarkkuuteen ◦ Varausten tarkoitus kattaa pienet ja normaalit muutokset ◦ Merkittävät suunnitelmien muutokset tarkoittavat koko kustannusarvioinnin uudelleen tekemistä

 Projektibudjetti ◦ Kustannusarvioin lisäksi tarvitaan aikaan sidottu projektibudjetti ◦ Kustannusarvio on siis luettelon omainen esitys projektin kustannuksista ◦ Budjetti on aikaan sidottu projektin taloudellinen toimintasuunnitelma  Kertoo kuinka paljon eri tehtäviin on varattu rahaa  Sidottu projektin aikatauluun  Kuvataan useimmiten vain projektin menot

 Kustannusvalvonta  Varmistetaan projektin taloudellinen toteutus  Säännöllistä, oikeaa tietoa, kaikki kustannukset kattavaa, ohjaavaa  Keskeistä saada syntyneet kustannukset nopeasti mukaan valvontaan  Valvonnassa seurataan syntyneitä kustannuksia projektin budjettiin

 Jos eroja kustannusten ja budjetin välillä ◦ Syyt selvitetään ◦ Ylitykset korjataan vähentämällä tulevia kuluja ◦ Esitetään muutosta projektin budjettiin  Kustannustarkkailu ◦ Suurissa projekteissa vastuuhenkilön suorittamaa ◦ Seurataan tarjouksia, tilauksia, materiaaleja, urakka sopimuksia, tuntiraportteja …

 Tuntiraportointijärjestelmä ◦ Tarkoituksena raportoida projektille tehdyt työt ◦ Kerran viikossa, kahdessa viikossa tai kuukaudessa ◦ Palvelee  Palkanlaskentaa  Työkustannusten laskentaa  Työmääräarvioinnin kehittämistä

 Kustannusten jälkiarviointi ◦ Yhteenveto projektin kustannuksista ja kannattavuudesta ◦ Tehdään projektin valmistuttua ◦ Tehtävänä  Koota tiedot kustannuksista  Analysoida poikkeamat ja niiden syyt  Antaa sisäinen kannattavuuslaskelma  Täyttää kirjanpidolliset vaatimukset  Toimia tulevien projektien perustietona

 Projektin kestoa tulee tarkastella huomioiden aikataulu ja kustannukset  Aikataulun lyhentäminen säästää välillisissä kustannuksissa ◦ Sidotun pääoman kustannus ◦ Investoinnin tuotto ◦ Maksuerien aikaistuminen ◦ Säästytään myöhästymissakoilta ◦ Maine

 Aikataulun optimoinnissa selvitetään ◦ Tehtävien lyhentämismahdollisuudet ◦ Lyhentämisestä aiheutuvat kustannukset ja säästöt ◦ Kriittisen polun tehtävä, jota edullisinta lyhentää  Kriittisen polun tehtäviä lyhennetään, kunnes lyhentämisestä aiheutuva lisäkustannus on suurempi kuin välillisissä kust. syntynyt säästö

 Tehtävien keston lyhentäminen ◦ Ylityöt ◦ Urakkatyö ◦ Lisäresurssit ◦ Tehokkaammat koneet ◦ Vuorotyö  Nämä aiheuttavat erilaisia lisäkustannuksia

 Käytännössä kustannusoptimin selvittäminen vaikeaa  Käytännön menetelmät, esim ◦ Vertaillaan muutamia eri kestoisia suunnitelmia ja valitaan niistä kokonaiskustannuksiltaan pienin

 Kustannusseurannassa tavallisesti verrataan toteutuneita kustannuksia budjettiin ◦ Aikataulu jätetään huomioimatta ◦ Tehtävän alittaessa sille varatun budjetin, on epäiltävä tehtävän myöhästymistä aikataulusta  Kustannusseuranta ei voi olla tehokasta huomioimatta aikataulua

 Ratkaisuna aikataulun ja budjetin yhdistäminen  Tapahtuu käytännössä pilkkomalla projekti pienempiin tehtäviin, joilla on oma aikataulu ja budjetti (työpaketti)  Ideana todellisuudessa tehdyn työn kustannusten seurantaan  Suomalainen nimi: tuloksen arvo -menetelmä

 Menetelmässä mitataan tehtävien valmius ja lasketaan tehdyn työn alkuperäisen budjetin mukaiset kustannukset  Tämän jälkeen verrataan tehtävän alkuperäistä budjettia ja toteutuneita kustannuksia  Tietoa käytetään projektin edistymisen valvontaa ja tulevan kehityksen arviointiin

 Tuloksen arvo –menetelmässä seurataan budjettia ja kustannuksia niiden syntyhetkeen perustuen ◦ Ei siis laskutus- tai maksuhetkellä ◦ Maksujärjestely yms viiveet poistetaan ◦ Tieto kustannusten kertymisestä ajankohtaista  Menetelmässä tarvittavat kustannustiedot ◦ Budjetti ◦ Toteutuneet kustannukset ◦ Tehdyn työn budjetoidut kustannukset = tehdyn työn arvo = EV

 Esim. tehtävän budjetti on € ja tehtävästä on valmiina 25%. Tuloksen arvo on siis €  Vertaamalla tätä lukua budjettiin ja toteutuneisiin kustannuksiin saadaan tunnusluvut ◦ Kustannusero ◦ Aikatauluero

 Kustannusero = tehdyn työn budj. kust. – toteutuneet kust.  Aikatauluero = tehdyn työn budjetoidut kust. – budjetoidut kust

 Aikatauluero ja kustannusero riippuvat projektin raha-arvoista  Niinpä absoluuttinen ero suhteutetaan eli saadaan suhteelliset kustannus- ja aikataulueroindeksi kustannuseroindeksi = aikataulueroindeksi = kustannusero tuloksen arvo aikatauluero alkup. budjetti

 Indeksin arvo = 0 ◦ Budjetissa ◦ Aikataulussa  Indeksin arvo < 0 ◦ Kustannus ylitys ◦ Aikataulusta myöhässä  Indeksin arvo > 0 ◦ Kustannus alitus ◦ Aikataulusta edellä

 RISKI = Mahdollinen negatiivinen poikkeama projektin tavoitteista  Hyvään projektisuunnitelmaan kuuluu riskien ja ongelman aiheuttajien selvittäminen  Kaksi ajattelutapaa ◦ Suunnitteluvaiheessa ajan kanssa varaudutaan riskeihin ◦ Toteutuksen aikana painitaan jatkuvasti ongelmien kanssa  Riskien ja ongelmien ennakointi taloudellisesti erittäin kannattavaa

 Riskit voidaan jakaa ◦ Tekniset riskit ◦ Aikataulun riskit ◦ Taloudelliset riskit ◦ Organisaatio, henkilöt, tiedonkulku ◦ Ulkopuoliset hankinnat, toimittajat ◦ Asiakas ◦ Ympäristötekijät ◦ Sopimuksiin liittyvät riskit ◦ Tuotevastuu ◦ Kohdemaahan liittyvät riskit

 Riskit liittyvät yleensä kriittisiin alueisiin ◦ Aikataulun kriittiset polut ◦ Uusi teknologia ◦ Avoimet vastuukysymykset ◦ Avainresurssien kuormitus ◦ Organisaatiorajat  Näiltä alueilta kartoitetaan riskit  Eli listataan pessimistisesti kaikki mikä voi mennä pieleen

 Lisäksi tyypilliset ongelmat liittyvät ◦ Epäselvään projektin tavoitteeseen ja rajaukseen ◦ Tehtävien ja vastuunjaon epäselkeyteen ◦ Epävarmoihin työmäärä arvioihin ◦ Kustannustason muutokset ja maksuvaikeudet ◦ Tiedonkulkuun, valvontaan ja työtapoihin liittyvät ongelmat

 Riskien arvioinnissa käytetään apuna ◦ Tarkistusluetteloita ◦ Kokemusta aikaisemmista projekteista  Ja varsinkin sen ongelmista  Riskien kartoitusta tulee jatkaa koko projektin ajan

 Kaikkiin riskeihin ei kannata varautua, ainoastaan todennäköisiin ja vakaviin riskeihin, joihin voidaan vaikuttaa  Eli arvioidaan kaikkien kartoitettujen riskien todennäköisyys, vakavuus ja meidän vaikutusmahdollisuutemme em. kriteereihin  Riskit luokitellaan näiden tulon perusteella => todennäköisyys x merkitys x vaikutus- mahdollisuus = riskiluku Tulon tekijät ovat kokonaislukuja 1,2,3,4 tai 5

 Riskien torjunnan vaihtoehtoiset toimintatavat: ◦ Poistetaan riski valituilla toimenpiteillä ◦ Syy-seuraus analyysi (riskin todennäköisyys alenee) ◦ Riskin siirto sopimuksilla ◦ Projektin toteutuksen muuttaminen ◦ Riskin hyväksyntä ilman toimenpiteitä ◦ Riskin toteutumisen varalle tehtävät toimenpiteen ja varautumissuunnitelma

 Viimeisenä tehdään riskin ja sen torjunnan taloudellinen analyysi  Käsittelyyn otetaan joukko suurimman riskiluvun saaneita riskejä ◦ Mitä toimenpiteitä kannattaa toteuttaa ◦ Mikä hyväksyttävä riskin todennäköisyys ◦ Milloin riskin toteutuminen voidaan hyväksyä ja kohdistaa suunnittelu varotoimenpiteisiin

 Projektia johtaa projektipäällikkö ◦ Vastaa projektin organisoinnista ◦ Valitsee henkilöt projektiin ◦ Projektiryhmän kannustus ja motivointi ◦ Tehtävienanto ja valvonta  Linjaorganisaatio aiheuttaa ongelmia johtamiseen  Projektipäälliköltä vaaditaan aktiivista otetta ja johtamista!

 Projektipäälliköllä on useita rooleja ◦ Esimies ◦ Neuvottelija ◦ Myyjä ◦ Asiantuntija ◦ Tiedottaja ◦ Tilaaja

 Projektipäällikön taitoalueet ◦ Projektin tekniikan osaaminen ◦ Projektihallinnan osaaminen ◦ Ihmisten johtamistaidot  Pienissä projekteissa PP:n asiaosaaminen korostuu  Suurimmissa projekteissa PP:n tulee olla hyvä johtaja, vaikka ei niin asiaa osaisikaan

 Projektipäällikön puutteet ◦ Ei osaa delegoida, puuttuu joka asiaan ◦ Tekee yksin, ei tiedota eikä valvo ◦ Ei osaa päättää, ongelma jää ratkaisematta ◦ Ei hallitse omaa ajankäyttöä ◦ Teknisesti orientoitunut, unohtaa ihmiset

 Projektipäällikön työn hyvät puolet  Hyvät kehittymismahdollisuudet ◦ Johtamistaitojen kehittymiselle hyvä tilaisuus  Yhteydet ulkoisiin yrityksiin ◦ Asiakkaat, alihankkijat, toimittajat ◦ Kontakteja ja kokemuksia

 Omat toimintavaltuudet ◦ Paljon haasteita ja mahdollisuuksia ◦ Päätösvaltuudet voivat olla merkittävät  Näkyvät työn tulokset ◦ Työn tulos kytkeytyy juuri projektipäällikköön ◦ Onnistunutta projektia ei unohdeta

 Projektipäällikön työn huonot puolet  Vastuun laajuus ja riittämättömät valtuudet ◦ Vastuu ja valtuudet eivät ole tasapainossa ◦ Voi turhauttaa projektipäällikköä  Stressi ◦ Kiire ja ongelmatilanteet normaaleja projekteissa ◦ Vaikeita päätöksiä ja projektin eteenpäin potkimista

 Ristiriidat linjaorganisaation kanssa ◦ Projektipäälliköllä ja linjapäälliköllä erimielisyyksiä esim. resurssien käytöstä  Epävarmuus projektin jälkeisestä elämästä ◦ Juuri kun on oppinut tehtävät hyvin, projekti päättyy ◦ Onko vastaavia töitä projektin jälkeen ◦ Pitääkö etsiä töitä muualta vai siirtyykö linjaorganisaatioon

 Projektipäällikön kymmenen käskyä 1) Suunnittele projektin huolella 2) Dokumentoi sovitut asiat ja keskustelut 3) Valvo projektin etenemistä 4) Ole rehellinen ja avoin projektin omistajalle 5) Tartu ongelmiin heti

6) Jaa tehtäviä ja vaadi raportointia 7) Uskalla kieltäytyä ja vaadi perusteluja 8) Huolehdi jaksamisesta 9) Teen projektista riskianalyysi ja seuraa sitä 10) Priorisoi töitä, keskity olennaiseen

 Projektissa mukana olevat ihmiset muodostavat projektiorganisaation eli projektitiimin, jolle ominaista ◦ Tilapäisyys ◦ Henkilöiden mukaantulo ja irtautuminen projektin eri vaiheissa ◦ Henkilöt tuntemattomia toisilleen ◦ Työskentelyn tulisi olla kuitenkin tehokasta heti alusta

Projektitiimi on yhteisiin tavoitteisiin sitoutunut ryhmä, jonka jäsenet tukevat toisiaan tehtävien suorittamisessa ja joka aikaansaa korkeatasoisia tuloksia tehokkaasti

 Tiimin toiminnasta kokonaisvastuu projektipäälliköllä  Tiimin koolla rajansa ◦ Usean kymmenen henkilön ryhmä ei toimi tiiminä ◦ Tiimit muodostetaankin osaprojektitasolla  Projektia koordinoidaan osaprojektitasolla

 Kuinka luoda tehokas tiimi ◦ Selkeä visio ja haasteelliset tavoitteet  Jokainen henkilö määrittelemässä omia tulostavoitteita ◦ Yhteentoimivan ryhmän valinta  Pp valitsee ryhmän jossa on oikeaa osaamista ja toimivat henkilösuhteet ◦ Käynnistysseminaari (kick off)  Laitetaan projekti tehokkaasti liikkeelle kertaamalla koko henkilöstön kanssa mm projektin tavoitteet ja eri tiimien tehtävän kuvat  Illanvietto edistää tiimin uusien henkilöiden tutustumista

◦ Hyvä tiedottaminen ja kommunikaatio  Avoin ilmapiiri ja esteetön kommunikointi  Yksilöllisyys huomioitava  Päätöksentekotavat ◦ Ryhmän kehittäminen  Osaamisen kehittäminen lisää motivaatiota  Myös ajatusten ja mielipiteiden vaihtoa ◦ Palkitsemisjärjestelmä  Tulostavoitteilla voidaan mitata projektissa onnistumista  Tulospalkkiojärjestelmä sopii hyvin projektitoimintaan  Auttaa pitämään projektitiimin kasassa

◦ Tiimin ylläpito ja kehittäminen  Projektin eri vaiheissa tiimin kokoonpanossa tapahtuu muutoksia  Tiimin tehokkuus ei saa muutoksien myötä vaarantua ◦ Ristiriitojen sovittamisen käytännöt  Pienikin ristiriita voi hankaloittaa työtä tai pila ilmapiiriä  PP tulisi kuunnella ja olla ajantasalla ongelmista ja pyrkiä niiden analyyttiseen ratkaisemiseen

◦ Palautteen antaminen  Palautteen saaminen lisää työskentely motivaatiota  Palautteen tulee kohdistua työhön ja suorituksiin ei henkilöön  Positiivinen palaute kaikkien kuullen, negatiivinen kahden kesken

 Projekti on ajallisesti rajattu eli sillä tulee olla selvä loppu ◦ Projekti ei lopu itsestään vaan se pitää lopettaa ◦ Lopettaminen tehdään muodollisesti ja henkisesti ◦ Lopettaminen vapauttaa resurssit muuhun käyttöön  Projekti voidaan lopettaa myös kesken projektin, jos ◦ Kannattavuuslaskelmiin tulee suuria muutoksia ◦ Syntyy olennainen poikkeama projektisuunnitelmasta ◦ Tilaajan maksuvaikeudet ◦ …

 Projektin päättämiseen liittyvät ongelmat ◦ Päättymistä ei ole rajattu selvästi ◦ Henkilöstö siirtynyt jo uuteen projektiin ◦ Dokumenttien tekeminen loppuun ◦ Kuka hyväksyy projektin? ◦ Onnistuneesta projektista ei palkita ◦ Päättämisestä ja tuloksista ei tiedoteta ◦ Projekti loppuu kun rahat loppuu ◦ Käyttöönotto keskeneräistä

 Projektin tuloksen valmistuttua, PP laatii loppuraportin  PP esittää ohjausryhmälle projektin päättämistä  Ohjausryhmä tarkastaa projektin tuloksen ja tavoitteiden toteutumisen  Ohjausryhmä ratkaisee päätetäänkö projekti vai tehdäänkö korjauksia yms. toimenpiteitä

 Projektin päättäminen lähtee liikkeelle osaprojekteista ylöspäin  Päättämiseen liittyy myös projektin tuloksen siirto käyttäjälle, käyttöorganisaation sisäänajo ja koulutus

 Projektissa syntyy kahdenlaisia dokumentteja ◦ Projektin hallinnolliset dokumentit ◦ Projektin tulokseen liittyvät tekniset dokumentit  Jo projektin alussa määritellään asiakirjojen toteutustapa ◦ Luokittelu, arkistointipaikka, vastuut asiakirjoista, asiakirjojen tunnistetiedot yms… ◦ Tähänkin olemassa standardit!

 Projektin hallinnolliset dokumentit tallennetaan projektikansioon  Asiakirjojen sähköinen arkistointi yleistyy ◦ Dokumenttien hallintaohjelmistot kehittyneet ◦ Sähköinen arkistointi mahdollistaa asiakirjojen saatavuuden paikasta riippumatta ◦ Asiakirjojen käsittely nopeutuu ja virheet vähenevät

 Kun projektin on täysin valmis ja loppuraportti tehty, tarkistetaan tulosten lisäksi myös ◦ Dokumentointi ◦ Arkistointi ◦ Tuloksen luovutus käyttäjälle  Loppuraportti sisältää arvokasta tietoa projektin toteutumisesta ja sitä pitäisi hyödyntää toiminnan kehittämisessä  Loppuraportissa kuvataan mahdolliset projektin jälkeiset toimenpiteet

 Projektipäällikkö kutsuu ohjausryhmän projektin päättämiskokoukseen, jossa mm. ◦ Arvioidaan projektin tulos ja onnistuneisuus ◦ Arvioidaan toteutus ◦ Käydään läpi jatkotoimenpiteet ◦ Mahdollisesti päätetään tulospalkkioista  Projektin henkinen päättäminen tehdään järjestämällä projektihenkilöstölle loppuseminaari