Voimistava johtaminen, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi

Esitys aiheesta: "Voimistava johtaminen, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi"— Esityksen transkriptio:

1 Voimistava johtaminen, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi
Hoitotyön johdon päivä Voimistava johtaminen, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi Hannele Laaksonen, HTT Hoitotyön johtaja, Sosiaali- ja terveystoimi Teuvan kunta

2 Sisällys Mitä on empowerment? Miksi empowerment?
Voimistavan johtamisen työvälineitä Voimistavan johtamisen arvona Luottamus Mitä on voimistava johtaminen? Minkälaisia ovat voimistuneet esimiehet ja työntekijät? Prosessimallin testaus ja tulokset

3 Johtamisparadigman muutos
Empowerment- johtaminen 1900-luvun alku Byrokraattinen johtaminen Hierarkinen johtaminen

4 Empowerment-teorian taustalla
mm. Paulo Freire, Herzberg, McGregor, yms. Oppiva organisaatio Aineeton pääoma HRM= inhimillisten voimavarojen johtaminen TQM= laatujohtaminen OD= organizational development Paulo Freire Persoonallinen kasvu ja kehittyminen: Objekti – subjekti oleminen – joksikin tuleminen eläminen – olemassaolo alistaminen - vapautuminen Paulo Freire syntyi vuonna 1921 Brasiliassa. Hänen perheensä oli alkuaan varakas, mutta kohtasi vuonna 1929 taloudellisen kriisin ja he köyhtyivät. Yhdentoista ikäisenä Freire päätti omistaa elämänsä köyhien auttamiseen ja tästä syystä suunnitteli kouluttaa itsensä asianajajaksi. Hän luopui kuitenkin aikeesta, koska huomasi, että brasilialainen oikeusjärjestelmä ei ollutkaan oikeudenmukainen vaan suosi enemmän rikkaita. Oikeustieteen sijasta Freire opiskeli kasvatustieteilijäksi. Jo opiskelun aikana Freire opetti köyhiä ihmisiä lukemaan ja kun hänestä lopulta tuli professori, opetus kattoi jo koko maan. (Rodhe 1972: 12.)‏ Freire opetti, että lukutaidon kautta ihminen tulee tietoiseksi omasta itsestään ja olemassaolostaan. Tietoisuuden kautta myös köyhät ja sorretut tulevat tietoiseksi sorrosta, jota heitä kohtaan osoitetaan, mutta he voivat myös oivaltaa, että heillä on mahdollisuus muuttaa maailmaa. Freiren opetus tuli vaaralliseksi, kun Brasilian kehitys katkesi vallankaappaukseen vuonna Hän joutui jopa vankilaan vähäksi aikaa, mutta vapautui pian ja muutti sen jälkeen Chileen, missä hän toimi UNESCOn palveluksessa. Myöhemmin Freire opetti Harwardin yliopistossa ja toimi Kirkkojen maailmanneuvoston konsulttina kasvatustieteellisissä kysymyksissä. Freiren kirjat ovat tunnettuja ympäri maailmaa ja niitä on käännetty monille kielille. (Rodhe 1972: 12.) Freiren kirjallisuudessa painottuvat yksilön subjektiivisuutta, tietoisuutta, vapautusta ja joksikin tulemista käsittelevät teemat. Persoonallisen kasvun ja kehittymiseen liittyvät Freiren mukaan jännitteet objektina ja subjektina olemisen välillä, olemisen ja joksikin tulemisen välillä, elämisen ja olemassaolon välillä sekä alistamisen ja vapautumisen välillä. (Poikela 2003: 71–74; Freire 1971; Freire 1975, Freire 1977; Freire 1978.)‏

5 Mitä Empowerment-johtaminen tarkoittaa?
= voimistaa, valtaistaa,voimaannuttaa, jne. Voiman, vallan, vastuun ja pätevyyden kasvattamista/ lisäämistä työntekijöissä organisaation kaikilla tasoilla suhteessa omaan työhön. (Klagge 1998)‏ The way of the future which places the responsibility for decisions and actions at the lowest possible level within the organization and gives that level the tools, resources and authority needed to decide and act (Klagge 1998). Empowerment on Kontrolloidusti siirrettyä valtaa esimiehiltä alaisille pitkällä tähtäyksellä päätöksenteon vastuun delegoimista niin alas kuin mahdollista sellaisten olosuhteiden kasvattaminen, joissa ihmiset voivat käyttää maksimaalisesti kykyjään ja taitojaan sekä henkilökohtaisten että organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi psykologinen energia, joka aktivoi meitä uusi tapa keskittää valtaa niiden henkilöiden käsiin, jotka sitä tarvitsevat, jotta työ tulisi tehtyä: auktoriteerin, vastuun, voimavarojen ja oikeuksien antaminen sille tasolle kun on tarpeen (Clutterbuck 1995: 13.)‏ Viisi vallankäytön elementtiä: Valta palkita,2) valta rangaista, 3) arvovalta työssä: valta kieltää, valta allekirjoittaa 1 milj. shekki, 4) asiantuntijavalta; ihmiset ihailevat, 5) ammattitaitoon perustuva valta (Clutterbuck 1995, 14; perustuen Stewart 1989). Voimistuneessa organisaatiossa on varmistettava kaksi asiaa: Power ei saa olla koskaan lukittuna yhteen tai kahteen osaan organisaatiota power on mahdollista virrata vapaasti silloin kun tarvitaan ja sinne kuin tarvitaan (Clutterbuck 1995, 15.)‏ Ehto: Vain voimistunut ihminen voi voimistaa muita!!! (esim. Quinn & Spreitzer 1997)‏

6 Miksi empowerment? Organisaatio hyötyy
voimistaminen lisää liiketoiminnan ja koko organisaation tehokkuutta palvelun laatu kohoaa kokonaistuottavuus kasvavat tiimityö tehostuu Yksilöt hyötyvät kaikkien resurssit ja inhimilliset voimavarat tulevat maksimaaliseen käyttöön motivaatio kasvaa sitoutuminen ja vastuuntunto kasvavat hyvinvointi lisääntyy > nopeasti muuttuvat olosuhteet yms. vaativat nopeita reaktioita. Muuttuvissa olosuhteissa ei hierarkinen ja byrokraatiinen organisaatio toimi enää, koska haasteisiin pitää vastata nopeasti. (Conger & Kanungo 1988; Vogt & Murrell 1990)‏

7 Taustalla olevia arvoja
Esimies-työntekijä, työntekijä-työntekijä, työntekijät-organisaatio Luottamus Arvostus Itseohjautuvuus Avoimuus Oikeudenmukaisuus Kunnioitusta, välittämistä, kuuntelemista, eri- laisuuden sallimista, auttamista, tilan antamista, oikeamielisyyttä, toisen ammattitaidon arvos- tamista, epäonnistumisten sallimista. Tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, suorittaa työt parhaaksi katsomallaan tavalla. Itsenäinen tiedon hankinta, analysointi. VERTAA TUNNETTUIHIN ARVOIHIN KUTEN: Ranskan vallankumous: vapaus, veljeys, yhdenvertaisuus suomalainen: koti, uskonto, isänmaa – kolme arvoa, joiden varassa kestettiin sota kristinusko: usko, toivo, rakkaus – kolme elämän perusarvoa antiikin hyveet: kauneus, totuus, hyvyys – etiikan kolme kulmakiveä retoriikan kolme arvoa: asiaa, uskottavuutta, tunnetta – niiden varassa viestin välittäjä saa sanomansa perille Kolmesta neljään arvoa toimii hyvin! Luottamuksen tärkeys taloudellisen tehokkuuspyrkimyksen kannalta voidaan tulkita kaksipuolisesti. Yhtäältä voidaan ajatella, että rakennemuutokset ovat kiristyneestä kilpailusta johtuen synnyttäneet ihmisissä palkoa oman aseman puolesta ja tätä kautta varauksellisuutta ja epäluottamusta, mikä kaikki taas haittaa tehokasta toimintaa organisaatiossa. Toisaalta voidaan ajatella, että luottamus on tehokkaan organisaation väline, joka lisää työmotivaatiota ja parantaa yhteistyötä. (Vesala 1997: 252) ONKO LUOTTAMUS ITSEISARVO VAI VÄLINEARVO? Luottamuksen neljä dimensiota: Kompetenssi (luottamus toisen pätevyyteen) luottamus perustuu avoimuuteen ja rehellisyyteen usko toisen osapuolen tasapuolisuuteen (ei pyrit hyötymään) usko siihen, että toinen osapuoli pitää sanansa ja lupauksensa. (Mishra; teok. Vesala 1997) Kritiikkiä? Tietojen ja taitojen avoin viestintä. Organisaatiossa noudatetaan samoja sääntöjä kaikkien kanssa, päätöksenteko on puolueetonta.

8 Asiakkaan etu Luottamusta on tarkasteltava aina tietyssä ympäristössä. Tässä yhteydessä luottamusta tarkastellaan työyhteisön kontekstissa organisaation toimintaympäristössä. Organisaatioympäristössä luottamuksen mittaaminen ja arviointi saa olemassaolonsa reunaehdot organisaation visiosta, arvoista, perustehtävästä, tavoitteista, ja strategiasta (Cufaude 1999). Esimiehen ja työntekijän työtä voi kuitenkin ohjata täydellinen tietämättömyys edellä mainituista asioista, jos heitä ei ole perehdytetty ja toisaalta jos organisaatioviestintä ja tiedotus ovat puutteellisesti johdettu. Tästä huolimatta esimies ja työntekijät voivat kuitenkin toimia muiden ohjeiden kuten esimerkiksi työehtosopimuksen, työsopimuslain, ammattikunnan eettisten ohjeiden, toimenkuvien ja työpaikan sisäisten sääntöjen mukaan. (kuvio 2) Organisaatiota haavoittaa eniten tietämättömyys tai piittaamattomuus sen tavoitteista ja strategisista linjauksista. Luottaessamme johonkin ihmiseen, organisaatioon, instituutioon tai asiaan, odotamme, että meitä ei petetä. Tämä oletus jättää kuitenkin auki mahdollisuuden esimerkiksi epäonnistumiselle, erilaisille häiriölle tai laiminlyönneille. (Nooteboom 2002.) Luottamuksen kehittymistä voivat estää oman hyödyn tai jonkun toisen hyödyn tavoittelu, joka näkyy päätöksenteossa ja toiminnassa (kuvio 2, 3). Organisaation tasolla käskyvalta- ja hierarkiarakenne sekä selkeiden vastuualueiden puute vievät pohjaa luottamuksen rakentumiselta työyhteisössä (Cufaude 1999; Harisalo ym. 2005: 475-

9 Mitä luottamus tarkoittaa?
Luottamusta selittävät -käyttäytyminen -pätevyys -päämäärä -omistautuminen -hyväntahtoisuus -lupausten pitäminen -suoritusvarmuus -avoimuus -oikeudenmukaisuus -huolehtivaisuus -rehellisyys, moraali -aikomus -anteeksi antaminen -roolimalli -kollegiaalisuus Yksi tärkeä luottamuksen rakentamisen edellytys työyhteisössä on työmoraali, mikä tarkoittaa ihmisten halua paneutua työhönsä työnantajan toivomalla tavalla. Moraalissa on kyse kyvystä tehdä ero hyvän ja pahan välillä sekä käyttäytyä sen mukaisesti. (Heiskanen 2002.) Henkilöön luottamisen listaan kuviossa 1 on viimeisenä lisätty kollegiaalisuuden, mikä tarkoittaa Airaksisen mukaan (2002) muun muassa ammatti-identiteettiä, ongelmien paikallistamista ja oman työn laadun valvontaa. Kollegiaalisuus tarkoittaa käytännössä myös sitä, että omaa ammattiryhmää ei moitita, parjata eikä muutenkaan mustamaalata. Kuvioon xx on rakennettu Bachmann´n (2003) pelkistetyn jaotuksen pohjalta teoreettinen jako, jossa on huomioitu eri tutkijoiden (ks. taulukko 1) antamat luottamuksen kohteet ja luottamusta selittäviä tekijöitä.

10 Luottamuksen esteitä Luottamuksen esteitä organisaatiossa
Epärehellisyys Itsekkäät pyrkimykset Vähäinen vuorovaikutus Käskyvalta- ja hierarkiarakenne Selkeiden vastuualueiden puute Auktoriteetin ja kontrollin menettämisen palko Moraalisten arvojen heikkeneminen Esimiehen negatiiviset asenteet, uskomukset ja oletukset Järjestelmän hallinnan menettämisen pelko Virheiden tekemisen palko Aikaisemmat pettymykset Pinnalliset ihmissuhteet Luottamuksen esteitä organisaatiossa

11 Epäluottamuksen seurauksia
Luottamusta murentaa epärehellisyys (kuvio 3). Ihmiset oppivat usein hyvin nopeasti kenen lupauksiin voi luottaa ja toisaalta, ketä ei pidä lupauksiaan (Harisalo ym. 2005: 469). Luottamuksen ilmapiiri tarvitsee kuitenkin rehellisyyttä ja toden puhumista. Ilman totuutta ja rehellisyyttä ei luottamusta voida kasvattaa. Organisaatiossa tulee kasvattaa ilmapiiriä, missä työntekijät kestävät kuulla totuuden ja kaikki tosiasiat toiminnasta ja tuloksellisuudesta (Ribb ja Kourdi 2004). Luottamus voidaan tuhot hetkessä, mutta menee vuosia sen uudelleenrakentamiseen (Harisalo & Miettinen 2002: 111). Luottamuksen vastakohta on epäluottamus, jonka seurauksia on kartoitettu kuviossa 4. Epäluottamus alentaa motivaatiota ja vieraannuttaa ihmiset toisistaan heikentämällä heidän halukkuuttaan yhteistyöhön (Harisalo, Huttunen & McInerney 2005: 468). Epäluottamus saa aikaan koko työyhteisössä turhautumista, sitoutumattomuutta, pelkoa, apatiaa ja pahoinvointia. Epäluottamuksen jatkuessa työtulokset laskevat, henkilöt kokee epävarmuutta suorituksistaan ja uupuminen sekä sairaslomat ovat mahdollisia. Viimeisenä keinona epäluottamuksen kehän katkaisussa on muualle töihin hakeutuminen. Airaksinen (2002) selittää apatian stoalaisen filosofian mukaan tarkoittavan tunteettomuutta, eikä niinkään toimettomuutta tai halvaantumista. Toisaalta apatia merkitsee myös alakuloisuutta, toimettomuutta ja kykenemättömyyttä tarttua asioihin. Apatia ja masennus ovat käsitteellisesti lähellä toisiaan: apatia johtaa pitkään jatkuvana masennukseen. Työntekijöihin luottaminen sen sijaan pitää työpanoksen korkealla, lisää riskinottoa, sekä vähentää kustannuksia ja lisää tehokkuutta. Luottamus lisää luottamusta. (Harisalo & Miettinen 2002: ) (kuvio 5) Ihmisellä on tarve olla varma omasta

12 Luottamuksen seurauksia
Luottaminen on ehdottomasti yksi pääasia, mikä saa ihmiset energisiksi (Harisalo & Miettinen 2002: 11). Luottamus lisää työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota, se sallii uskallusta ottaa riskejä, yrittää uusia asioita ja näin rohkaisee innovatiivisuuteen. (kuvio 5) Kun esimies luottaa työntekijöihinsä, hän voi innostaa heitä laajentamaan kykyjään ja taitojaan ja saamaan itsestään esille parhaat puolet. Innostunut ihminen, johon luotetaan, tuottaa enemmän kuin turhautunut ihminen. Luottamus lisää myös asiakkaiden lojaalisuutta organisaatiota kohtaan ja voidaankin sanoa, että luottamus on keskeistä organisaation menestyksessä. (Ribb & Kourdi 2004, Keskinen 2005) Kuviossa 5 on esitetty keskeisimmät luottamuksen seuraukset työyhteisössä.

13 Päätutkimusongelma: Minkälainen on voimistavan johtamisen prosessimalli?
Tutkimuksen viitekehys

14 PALAUTUNEET LOMAKKEET/
Tutkimusaineisto TUTKIMUSAINEISTO MÄÄRÄ TOTEUTUSAJANKOHTA PALAUTUNEET LOMAKKEET/ OSALLISTUNEET YLEMMÄT ESIMIEHET N=113 Kysely 1/2003 Uusintakysely 3/2003 64% (n=69) VASTAAVAT HOITAJAT N=117 Kysely 1/2003 70% (n=82) TUTKIMUSLUPA 59 yksikköä Tammi-maaliskuu 2003 Uusintapyyntö 3/2003 54% (n=32) TYÖNTEKIJÄT N=307 Kysely 4/2003 Uusintakysely 5/2003 63% (n=194) Tutkimus kohdistui julkisen sektorin dementiayksiköihin

15 Voimistavan johtamisen arvojen toteutuminen
Työntekijät (n=194) arvio Vastaavat hoitajat (n=81), arvio LUOTTAMUS Tyydyttävä Kiitettävä OIKEUDENMUKAISUUS ARVOSTUS AVOIMUUS ITSEOHJAUTUVUUS Hyvä KESKIARVO TYYDYTTÄVÄ KIITETTÄVÄ

16 Esimiehen roolit ja johtamisen prinsiipit voimistavassa johtamisessa
VALMENTAJA TAVOITTEELLISUUS - toiminta-ajatuksen, päämäärien, tavoitteiden ja työpaikan asioiden avoin tiedottaminen, työntekijöiden mukaan ottaminen toiminnan suunnitteluun KEHITTÄMINEN - Työntekijöiden ja toimin-nan jatkuva kehittäminen TUKIJA ROHKAISU - Työntekijöiden palkitsemi-nen, kannustaminen, vaiku-tusmahdollisuuksien, vastuun ja päätösvallan lisääminen HUOLEHTIMINEN - Esimies välittää alaisistaan, tietää heidän työnsä luonteen ja on kiinnostunut heidän hyvinvoinnistaan sekä huo-lehtii riittävistä resursseista

17 Voimistavan johtamisen tulokset
VOIMISTAVAN JOHTAMISEN PRISINSIIPIT Työntekijät (n=194) Vastaavat hoitajat (n=81) Ylemmät esimiehet (n=69) TAVOITTEELLISUUS + ++ KEHITTÄMINEN ROHKAISU - HUOLEHTIMINEN ARVOLAUSUMA Tyydyttävä/ välttävä Hyvä Arvoasteikko- välttävä, + tyydyttävä, ++ hyvä, +++ kiitettävä

18 Henkilöstötoiminnot voimistamisen keinoina

19 Henkilöstötoimintojen toteutus
HENKILÖSTÖ-TOIMINNOT Työntekijät (n=194) Vastaavat hoitajat (n=81) Ylemmät esimiehet (n=69) REKRYTOINTI + ++ PEREHDYTYS - KOULUTUS JA KEHITTÄMINEN TYÖSUOJELU JA TYKY-TOIMINTA ARVOLAUSUMA Tyydyttävä/välttävä Tyydyttävä Arvoasteikko: -- heikko, - välttävä, + tyydyttävä, ++ hyvä, +++ kiitettävä

20 Voimistunut työntekijä…
Tunne omista vaikutusmahdollisuuksista Pätevyyden tunne, luovuus Vastuullisuus Sitoutuminen Tarkoituksen tunne Oman työn omistaja Oman kontrollin, itsemääräämisoikeuden tunne ja päätöksenteko-oikeus Tulevaisuussuuntautuneisuus

21 Ammatillinen voimistuminen tässä tutkimuksessa
Työn sisäinen merkitys Vaikutusmahdollisuudet työssä Kokemus omasta pätevyydestä: tiimityötaidot asiakaspalvelutaidot ammatillinen substanssiosaaminen 4. Kehittymisorientaatio

22 Vastaavat hoitajat voimistuneet kiitettävästi!
VOIMISTUMISEN ALUEET Työntekijät (n=194) Vastaavat hoitajat (n=81) TYÖN SISÄINEN MERKITYS ++ +++ VAIKUTUSMAHDOLLISUUDET + KOKEMUS OMASTA PÄTEVYYDESTÄ ARVOLAUSUMA Hyvä Kiitettävä Arvoasteikko: - välttävä, + tyydyttävä, ++ hyvä, +++ kiitettävä

23 Työyhteisön hyvinvoinnin mittaaminen (Nakari & Valtee 1995)
Sisäinen vuorovaikutus Sosiaaliset suhteet Ristiriitojen hallinta Tiedotus Ilmapiiri

24 Työyhteisöjen hyvinvointi hyvällä tasolla
Työntekijät: hyvä Vastaavat hoitajat: hyvä Negatiivisinta: juoruilu ja selän takana puhuminen Positiivisinta: * Kullakin on selkeä käsitys työyhteisön perustehtävästä *Pyritään yhteisymmärrykseen työyhteisöä koskevissa asioissa * Työpaikalla ei esiinny seksuaalista häirintää

25 Yhteenveto keskeisistä tuloksista
VOIMISTAVAN JOHTAMISEN TASO HENKILÖSTÖ-TOIMINTOJEN TASO VOIMISTUMI-SEN TASO TYÖYHTEISÖN HYVINVOINNIN TASO Työntekijät Tyydyttävä Hyvä Vastaavat hoitajat Kiitettävä Ylemmät esimiehet -

26 Prosessimalli työntekijöiden ryhmässä (n=193)‏

27 Prosessimalli vastaavien hoitajien ryhmässä (n=82)‏

28 Prosessimallin hahmottuminen

29 Jatkotutkimusaiheita
voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyden tarkempi tutkiminen mallin testaaminen koko vanhustenhuollossa yksityisen ja julkisen vertailu laadullinen tutkimus työntekijäryhmässä voimistavan johtamisen keinoista Tutkimustulosten kliininen käytännön merkitys (Ernvall ym. 2002: 134) on arvioni mukaan selkeä, sillä voimistavan johtamisen prinsiipit ja henkilöstötoiminnot ovat sellaisia, joita jokainen esimies voi toteuttaa työssään. Saatuja tutkimustuloksia voidaan hyödyntää laajasti sosiaali- ja terveydenhuollon kentällä esimiestyössä pyrittäessä voimistamaan työntekijöitä. Erikoisesti malli antaa selkeyttä esimiesasemassa olevien henkilöiden voimistumiseen ja sitä kautta työyhteisön hyvinvoinnin kokemiseen. Selkeäksi kysymykseksi jää, miksi työntekijäryhmässä ei voimistuminen tuottanut työyhteisön hyvinvointia kuten vastaavien hoitajien ryhmässä. Ehkä muuttujien opertionalisointiin tulisi kiinnittää vielä enemmän huomiota.

30 Kiitos!