Toinen teema: Management-näkökulma johtamisviestintään

Esitys aiheesta: "Toinen teema: Management-näkökulma johtamisviestintään"— Esityksen transkriptio:

1 Toinen teema: Management-näkökulma johtamisviestintään
Leif Åberg: Johtajuus- ja asiantuntijaviestinnän erikoiskurssi syyslukukausi 2006

2 Johtaminen, viestintä ja johtamisviestintä
vastuullista voimavarojen käytön ja ponnistusten kohdistamisen suunnittelua yhteisesti sovittuun suuntaan sekä suunnitelmien toteuttamista käytännön työskentelyssä johtajalla on alaisia johtamisessa on kyse suunnan näyttämisestä ja voimavarojen suuntaamisesta johtamiseen liittyy aina vastuu: johtaja on vastuussa hänelle delegoitujen tehtävien suorittamisesta mutta myös alaisilleen delegoimistaan tehtävistä johtaminen tapahtuu aina joissain raameissa

3 Näkökulmat: Management Leadership
toiminnan johtamista käyttäen menetelmiä ja tekniikoita, joiden avulla pyritään lisäämään toiminnan ennustettavuutta ja tavoitehakuisuutta liikkeenjohtaminen on siis formaalisten management-tekniikoiden soveltamista tekniikoita ja junailua ihmisten johtaminen ”johdattaminen” (Henrik Gahmberg) kyky saada ihmiset liikkeelle henkilökohtaiset leadership-ominaisuudet kykyjä ja ominaisuuksia

4 Tulossa: verkkojohtaminen, eManagement ja eLeadership
tietokone ja mobiiliviestimet muuttuvat työpöydän jatkeeksi tällä hetkellä yksinkertaisia prosesseja verkkoon verkkoviestintä täydentää muita viestinnän muotoja sähköisiä työryhmäsovelluksia tulossa tosiaikaisia johtamistilanteita virtuaaliorganisaatioissa

5 Viestintä Viestinnän mallit ovat kehittyneet kuudenkymmenen vuoden kuluessa: ensin olivat prosessimallit, sitten rinnalle tulivat semioottiset mallit, joita nyt täydentävät yhteisöllistävät mallit

6 Prosessimallit painopiste viestinnän tapahtumassa ja sen osasissa
viestintä on prosessi jossa sanoma siirtyy lähettäjältä vastaanottajalle eri kanavia käyttäen Monilla johtajilla on harhakuva, että viestintä olisi vain informaation siirtoa: pack and deliver!

7 Semioottiset mallit painopiste merkityksenannossa
viestintä on prosessi, jossa merkityksen antamisen kautta tulkitaan asioiden tilaa ja jossa tämä tulkinta saatetaan muiden tietoisuuteen vuorovaikutteisen verkoston kautta Semiotiikka on tieteenala, joka tutkii merkityksenantoa, merkkejä ja symboleja. Semiootikkoja kiinnostaa, millaisia merkityksiä sanomille annamme. Painopiste on siis tulkinnassa. Semiootikot toivat viestinnän tutkimukseen polyseemisyyden käsitteen eli sanomien monimerkityksellisyyden. Heidän mukaansa on itsestään selvää, että jokainen tulkitsee sanomia omista lähtökohdistaan, ja siten tulkinnat ovat usein erilaiset kuin lähettäjän aikomat. Semiootikot tarkastelevat myös tulkinnan eri tasoja. Sanomalla on ensinnäkin denotaatio- eli ilmitaso, ikään kuin sanakirjamerkitys. Esimerkiksi ÄITI voidaan denotaatiotasolla määritellä naiseksi, jolla on ainakin yksi lapsi. Seuraava taso on konnotaatio- eli sivumerkitystaso: jokaisella meistä on yksilöllisiä, omaan tai muihin äiteihin liittyviä assosiaatiota, jotka aktivoituvat kuullessamme sanan ÄITI. Kolmas taso on myyttis-symbolinen taso, joka esimerkissämme liittyisi äitiyden symboliikkaan ja myyttisiin tarinoihin (äitiyteen liittyvä hellyys ja hoiva, Äiti Maa ja niin edelleen).

8 Yhteisöllistävät mallit
korostavat viestinnän rituaalisuutta ja yhteisöllisyyttä keskeistä on yhteisön ylläpito ja jatkuvuus viestintä on vuorovaikutusta, jonka kautta vahvistetaan kulttuurista yhteisyyttä Yhteisöllistävät mallit tarkastelevat viestintää kulttuurisessa kontekstissa. Näiden mallien mukaan viestintä on rituaali, jonka avulla vahvistetaan kulttuurista yhteisyyttä. Nämä yhteisöllistävät mallit korostavat, että maailma - ja meidän tulkintamme maailmasta - on sosiaalisesti rakentunut. Esimerkiksi televisiouutiset ovat maailmanmenon representaatioita. Organisaatioviestinnässä kulttuuriset mallit korostavat yrityskulttuurin merkitystä, me-henkeä yhteisöllisyyden ilmentymänä sekä sitä, että monet viestintätilanteet ovat itse asiassa rituaaleja, joilla vahvistetaan jäsenten yhteenkuuluvuutta: strategiasessiot, eloonjäämiskurssit ja pikkujoulut.

9 Mitä viestintä siis on? Viestintä on tätä kaikkea:
sanomien vaihdantaa lähettäjän ja vastaanottajan kesken merkityksien luomista, jakamista ja tulkintaa kulttuurisen yhteisyyden luomista Mitäpä merkitsee minulle ja työlleni? tiedon saamista ja jakamista asioiden yhdessä pohtimista, tolkunottoa me-hengen syntymistä

10 Viestintä prosessi, tapahtuma, jossa merkityksien antamisen kautta tulkitaan asioiden tilaa ja jossa tämä tulkinta saatetaan muiden tietoisuuteen vuorovaikutteisen, sanomia välittävän verkoston kautta (Åberg L, Viestinnän johtaminen, 2000)

11 Organisaatioviestintä
Organisaatioviestintä on prosessi, tapahtuma, jossa merkityksien antamisen kautta tulkitaan sellaisten asioiden tilaa, jotka koskevat työyhteisön toimintaa tai sen jäsenten yhteisöllistä toimintaa, ja jossa tämä tulkinta saatetaan muiden tietoisuuteen vuorovaikutteisen, sanomia välittävän verkoston kautta

12 Työyhteisön viestintäjärjestelmä
kokonaisuus, joka muodostuu käyttöön otetuista viestintäkanavista viestinnän järjestelyistä ja viestinnän säännöistä

13 Ongelma: viestintä on kolmentasoinen voimavara
Se on toiminto, funktio, jota viestin-nän ammattilaiset hoitavat se on strateginen työkalu, osa strategista johtamista Viestintä on mukana kaikessa johtamisessa ja organisatorisessa toiminnassa: ilman viestintää ei siten voi johtaa Tässäpä elementit todelliseen integroituun viestintämalliin!

14 Johtamisviestintä organisatorisissa puitteissa tapahtuvaa johtamistyötä, jossa korostuvat asioiden tulkinta toimintaan tarvittavan tiedon tuottaminen ja jakaminen yksilöiden ja ryhmän työn suuntaus, organisointi, valvonta, motivointi ja kannustaminen sekä vuorovaikutus ja yhteisöllisyys (Åberg 2006)

15 Miksi moinen määritelmä?
Johtamisviestintä on johtamistyötä, koska ilman viestintää ei voi johtaa Johtamisviestinnässä jos missä korostuu asioiden tulkinta Johtamisviestintä on tietenkin tiedon vastaanottoa, tuottamista ja jakamista Johtaja ei ole yksin, vaan hän saa asioita aikaan ryhmänsä kanssa. Siksi korostuvat työn suuntaaminen, organisointi ja valvonta sekä motivointi ja kannustaminen Vuorovaikutus luo yhteisöllisyyttä, joka on organisaation toiminnassa ratkaisevan tärkeää

16 Management-näkökulma johtamisviestintään
käytössä olevien johtamisjärjestelmien vaikutukset viestintään suunnan näyttäminen delegointi, koordinointi esimies viestintäjärjestelmän osana

17 Ohjausprosessi suunnittelu valvonta toteutus
kaikissa vaiheissa tehdään päätöksiä

18 Päätöksenteko päätös on valinta eri vaihtoehtojen välillä
päätäntä on prosessi: 1) ongelman havaitseminen 2) ratkaisuvaihtoehtojen etsintä 3) niiden arviointi ja vertailu 4) valinta 5) toimintasuunnitelman laadinta ja toteutus sekä 6) valvonta prosessinäkemys korostaa valintaa edeltäviä ja seuraavia tapahtumia. Ennen valintaa olevat vaiheet vaikuttavat päätännän laatuun. Valinnan jälkeiset tapahtumat vaikuttavat siihen, toteutuvatko tehdyt päätökset vai eivät

19 Suunnittelu päätäntää, jolle on ominaista, että:
suunnittelu edeltää toimintaa. Se on etukäteen tehtyä päätäntää suunnittelua tarvitaan, kun haluttu tila edellyttää useita perättäisiä, toisiinsa vaikuttavia päätöksiä. Suunnittelua tarvitaan tämän päätösketjun hahmottamiseen ja päätösten koordinointiin suunnittelun avulla pyritään vaikuttamaan tulevaisuuteen suunnittelijan haluamalla tavalla. Suunnitelma on pohdintaa suunnasta. Tulevaisuuden toimintaa suunnataan tämän päivän päätöksillä. Ellei suunnitella, ei tulevaisuus ainakaan toteudu halutulla tavalla - paitsi sattumalta.

20 Toteutus ja valvonta toteutukseen vaikuttavat Valvonta
käytössä olevat erilaiset johtamisjärjestelmät kuten tuloskortti esimiesten henkilökohtaiset johtamistaidot Valvonta kohdistuu päätösten oikeellisuuteen: tehdäänkö oikeita asioita päätösten toteuttamiseen: tehdäänkö asiat oikein

21 Tuloskortti (tasapainotettu mittaristo, balanced scorecard)
Kaplanin ja Nortonin tuloskorttimallin (1992) mukaan neljälle osa-alueelle tulisi laatia tavoitteet ja arvioinnin mittarit: 1 Asiakasnäkökulma: ketkä ovat meidän asiakkaitamme? Miten asiakas kokee meidät? 2 Prosessinäkökulma: mitkä ovat ydinprosessejamme? Missä meidän on tultava hyviksi? 3 Taloudellinen näkökulma: kuinka tehokkaita olemme taloudellisesti? Mitä mieltä omistajat ja ylin johto ovat toiminnasta taloudellisesta näkökulmasta? 4 Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma: miten voimme jatkaa kehittymistämme tulevaisuudessa

22 Suunnan näyttäminen strategiatyö on suunnan näyttämistä
visio, missio, strategiset tavoitteet, strategiset avainalueet, arvot

23 Kaksi mallia, jotka kuvaavat organisaation matkaa tulevaisuuteen
Greinerin malli (1972) Rowleyn ja Roevensin malli (1996)

24 Greinerin malli mallin pääulottuvuudet:
a) organisaation ikä b) organisaation koko c) organisaation kehitysvaiheet d) organisaation kriisivaiheet e) teollisuusalan yleinen kasvuvauhti eri kasvuvaiheissa esiin nousevien ongelmien ratkaisuvaihtoehdot ovat rajalliset vaihtoehtojen valinta johtaa uusiin, erilaisiin ongelmiin, joita ei voida entisin keinoin ratkaista Larry Greiner: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review 1972:4, ss 37-46

25 Työyhteisön kehitysmalli (Greiner)
kasvu ? kriisi yliorganisoitumisen kriisi kasvu yhteis- toiminnan kautta valvontakriisi kasvu koordinoinnin kautta autonomiakriisi kasvu delegoinnin kautta johtamiskriisi kasvu keskitetyn ohjauksen kautta kasvu luovuuden kautta aika

26 Kasvu luovuuden kautta  Johtamiskriisi
- perustajajohtajat - usein teknisesti suuntautuneita - paljon spontaania viestintää - pitkiä päiviä, pioneerihenki - reaktiivista toimintaa kasvu luovuuden kautta - perustajilla ei tietoa johtamistoiminnoista - rakentumaton vies- tintä ei riitä - puutteelliset valvon- tajärjestelmät - tarvitaan voimakasta johtajaa, manageria johtamiskriisi aika

27 Kasvu keskitetyn ohjauksen kautta  Autonomiakriisi
- rakenne selkiytyy (yleensä funktionaaliseksi) - työtehtävät erikoistuvat - viestintä formalisoituu - alijohtoa kohdellaan asian- tuntijoina - joitain formaalisia ohjaus- järjestelmiä (esim. logistinen, budjetti, työnormit) kasvu keskitetyn ohjauksen kautta - hierarkian alatasot turhautuvat - toimivaltaongelmat - alijohto vaatii lisää itsenäisyyttä, koska tuntee prosessit ja markkinat - tarvitaan toimivallan delegointia autonomiakriisi aika

28 Kasvu delegoinnin kautta  Valvontakriisi
- toimivaltaa hajautetaan tehtaiden ja markkina-alueiden johdolle - tulosvastuiset profit centerit - poikkeamajohtaminen kasvu delegoinnin kautta valvontakriisi - ylin johto menettää ohjakset - hajautetut yksiköt eivät koordinoi resursseja - tarvitaan uusia koordinoinnin menetelmiä aika

29 Kasvu koordinoinnin kautta  Yliorganisoitumisen kriisi
- uudet formaaliset koordi- nointimenetelmät käyttöön - esikunnat kasvavat - tuoteryhmät, joita arvioidaan ROI:n perusteella (return on investment) kasvu koordinoinnin kautta kasvu yliorganisoitumisen kriisi - luottamuspula linjan ja esikuntien sekä kentän ja pääkonttorin välillä - järjestelmät ruokkivat itseään - rutiinien kasvu ehkäisee luovuutta ja innovatiivisuutta - tarvitaan joustavampia yhteistyömuotoja aika

30 Kasvu yhteistoiminnan, kollaboraation kautta  ? kriisi
- henkilökohtainen yhteis- toiminta, spontaani ryhmätyö ja yksilöiden erityistaidot nousevat esiin - nopea ongelmanratkaisu - orgaaninen organisaatio- muoto: hanke/matriisi/tiimit; kumppanuusmallit kasvu yhteis- toiminnan kautta ? kriisi - ihmiset imetään kuiviin ryhmä- työn ja innovaatiovaatimusten paineissa - ratkaisuja: työnkierto, sapatti- vuodet, ”kiinalainen malli” aika

31 Onko Greinerin malli deterministinen ?
kasvu ? kriisi yliorganisoitumisen kriisi kasvu yhteis- toiminnan kautta valvontakriisi kasvu koordinoinnin kautta autonomiakriisi kasvu delegoinnin kautta johtamiskriisi kasvu keskitetyn ohjauksen kautta kasvu luovuuden kautta aika

32 Rowleyn ja Roevensin muutosmalli
Revoluutio: UUSI VISIO Tasapaino- tila Vahvistaminen Kyseen- alaistaminen Muutos Hallinnan tila, ”kontrollissa” Kaaos- tila Yllytys Vakuuttu- neisuus YHDESSÄ POHDITUT JA SISÄISTETYT ARVOT Muuntumistila, transformaatio Rowley Robin M. and Roevens, Joseph J. : Organize With Chaos, Lint 1996

33 Rowleyn ja Roevensin muutosmalli
kiihtyvä kasvu Tasapaino- tila totuuden hetki Vahvistaminen Kyseen- alaistaminen Muutos Hallinnan tila, ”kontrollissa” Kaaos- tila Yllytys Vakuuttu- neisuus Muuntumistila, transformaatio rakenteiden sisäänajo sopeutus ja tulevat eväät

34 Kyseenalaista: jotta työyhteisö ei jähmettyisi liikaa, se tulisi horjuttaa nykyi-seltä radaltaan ja saattaa epävarmuuden tilaan, ”kaaoksen reunalle” -> itseorganisoituminen alkaa Viestinnän keinoja: kyseenalaistus: ”why”, ”what if” ”mahdottomat” haasteet muutossignaalit vahvasti esiin vanhojen, turhien symbolien hylkäys

35 Luo vakuuttuneisuutta:
riittävän suuren joukon sitoutuminen muutokseen saattaa synnyttää uuden järjestyksen Viestinnän keinoja: ”tosi kapinalliset” esiin! synergisten ryhmien symbolien vahvistus ”kontrolliarvojen” korostus, jottei suistuta pahaan kaaokseen perustelut uudelle esiin luovat ongelman-ratkaisutekniikat

36 Yllytä: uusi järjestys tulee viedä lävitse työyhteisössä, niin että siitä tulisi uusi tapa toimia Viestinnän keinoja: uuden suunnan vahvistus sankaritarinat huippu-tiimeistä ja synergiasta uhoaminen huippusuoritusten palkinta vanhojen mallien hautaus arvokkaasti

37 Vahvista: löytynyttä uutta suuntaa vahvistetaan, jotta organisaatio ”sinkoutuu” uudelle, korkeammalle radalleen Viestinnän keinoja: vision esillepano: strategiset perusviestit muutosalueet esiin kokeiluihin kannustus asiakkuudesta, palvelusta ja kilpai-lusta viestiminen arvokeskustelu vapaan viestinnän ja rakentavan palautteen korostus

38 Johtaminen suuntaajana
johtaminen on voimavarojen, resurssien suuntaamista Rowleyn ja Roevensin mallissa visio suuntaa kohti tulevaisuutta arvot suuntaavat pois pahasta kaaoksesta, kohti toimintamalleja, jotka muutkin todennäköisesti hyväksyvät

39 Aika johtamisen ulottuvuutena
aika juoksee kaiken aikaa, organisaatiosta katsottuna tulevasta menneeseen päin tulevaisuus on aina epävarma, uhkien ja mahdollisuuksien lähde mennyt (jo koettu) tiedetään, se on siis kokemusten lähde nykyhetki on siirtymä (passage) tulevaisuudesta menneisyyteen

40 Nykyhetki voidaan kuvata toimintana sosioteknisessä kontekstissa
kontekstuaaliset tekijät sosioteknisesti tarkasteltuina (William Reddin 1970): oma esimies, kollegat, alaiset, työprosessit, organisaatio (ja ympäristö) tällä hetkellä vallitsevat toiminnan kuvausmallit ovat entistä dynaamisempia, epälineaarisia

41 Kontekstuaaliset tekijät: esimiestyön puitteet
ympäristö oma esimies organisaatio esimies kollegat työprosessit alaiset kulttuurinen sosiotekninen (William Reddin, Managerial Effectiveness, 1970)

42 Strategiamalleja Interactive:
yhdessä pohdinta, prosessi alkaa ylhäältä tai alhaalta Top down: ylin johto tai visionääri päättää Bottom up: väki päättää

43 Top down Stra- tegia ! ? ? ?

44 Bottom up: kaksi polkua
Stra- tegia

45 Interactive Stra- tegia

46 Interactive Strateginen areena - kun yhdessä pohditaan,
- syntyy yhteinen käsitys ja - energiaa voidaan suunnata - strategia arjen tasolle - kaikkien ideat strategiatyöhön Stra- tegia

47 Ylenpalttisen strategiatyön uhkakuva!

48 Miten sitten viestintä tukee strategisten tavoitteiden saavuttamista?
strategiset tavoitteet on esillepantava siten, että ihmisten silmät alkavat kiiltää ja posket hehkua! = sisällöt, profiili, tavoitekuva strateginen johto raamittaa sisällöt esimiehet vievät omiin yksikköihinsä viestintäyksikkö hioo ja auttaa toteutuksessa viestintää on harjoitettava määrätietoisesti, pitkäjänteisesti ja ammattitaidolla = toiminta ja viestinnän järjestelyt liittyy yleiseen toiminnan organisointiin ja suunnitteluun

49 Visiointi visionääri kehystarina ja strategiset perusviestit
strategiat elämään: TTS, rullaava budjetointi, tavoitteet, tiekartat (long term & short term roadmaps)

50 Visionääri (Warren Bennisin mukaan)
 Visio eli palmu- saaristo Hyvä perimä  aika mennyt nyt tuleva

51 Visio visio on tila, ei kangastus tai sähköjänis
kuvaa tulevaa toiminnan ympäristöä ja omaa asemaa siinä ensin rautalankamalli: kehyskertomus strategiset perusviestit, esimerkiksi 3x3x3-kuvana

52 Hyvä esimerkki katseen nostamisesta visiotyössä: Sisäasiainministeriö
Sisäasiainministeriö rakentaa turvallista ja tasapainoisesti kehittyvää Suomea Suomi on Euroopan turvallisin maa, jossa on elinvoimaiset alueet ja jossa hyvä hallinto takaa laadukkaat ja tasapuoliset palvelut Sisäasiainministeriö on hyvin johdettu, yhteistyökykyinen ja ihmisten osaamista arvostava asiantuntijaorganisaatio

53 Katseen nostaminen visiotyössä: lisää esimerkkejä
Pelastakaa Lapset –liiton visio: Haluamme nähdä tulevan maailman sellaisena, joka kunnioittaa, arvostaa ja kuulee lasta, oppii lapsilta ja antaa heille toivoa ja mahdollisuuksia parempaan elämään. Tämän puolesta teemme työtä. VM:n visio: Valtiovarainministeriö turvaa tuleville sukupolville talouden perustan ja valinnanmahdollisuudet Ympäristöministeriön visio: Suomi on ekotehokas yhteiskunta Nokian visio: Ollilan aikaan: Mobile Information Society - > Life Goes Mobile! Kallasvuon aikaan: In a world where everyone can be connected, Nokia takes a very human approach to technology EU:n visio: Ihmisten, palveluiden ja tavaroiden vapaa liikkuminen

54 Vision esillepano ihmisten pitää nähdä itsensä visiossa
Kun Martin Luther King kertoi ”I have a dream” ja kun sadat tuhannet kuuntelivat liikuttuneina, he eivät suinkaan miettineet: ”onpa Martinilla upea visio”, vaan näkivät itsensä tuon vision osana ja tuo tunne järisytti ”reunoilta terävä, keskeltä sumea” visio on harkitun epämääräinen, (blurred), silti suunnan näyttävä

55 Ulkoinen legitimiteetti
Kehys- kertomus VISIO: palmusaaret MISSIO Ulkoinen legitimiteetti Sisäinen legitimiteetti HYVÄ PERIMÄ

56 Missio ja legitimiteetti
työyhteisön “pyhä tehtävä” - kuvaa olemassaolon tarkoituksen ja oikeutuksen, näyttää tien visioon legitimiteetti toiminnan oikeutus

57 Legitimointi mission hyväksyminen
legitimointi tapahtuu sisäisen ja ulkoisen arvioinnin kautta sisäinen: oma väki ulkoinen: media, suuri yleisö, stakeholder-ryhmien edustajat

58 Strateginen viestintä
Strateginen viestintä on siis strategisten asioiden viestintää: missio visio toiminta-ajatus strategia arvot Tärkeää, koska -strategiat usein arjelle vieraita hankkeita, joita tehdään ”siellä jossain” -tarvitaan yhteinen käsitys siitä, missä ja mihin mennään - visio, missio ja arvot näyttävät suunnan, etenkin uusissa, odottamattomissa tilanteissa -strateginen syke on kiihtynyt, ei ole varaa klappiin ja luppoaikoihin

59 Strategiset perusviestit
kertovat, mihin asioihin on juuri nyt fokusoitava, jotta lähestytään visiota kertaava 3 x 3 x 3 -malli: ensin koko organisaation tasolla sitten sovelletaan tulosyksiköiden tms tasolle kummatkin tarkistetaan strategian tarkistuksen yhteydessä strategisen viestinnän työkaluja käsitellään tarkemmin Viestinnän johtamisen luentosarjassani, aineisto verkossa osoitteessa

60 Taktinen suunnittelu tärkeää, koska ihmiset toteuttavat suunnitelmat
Visio eli palmu- saaristo TTS, rullaava budjetointi, road mapit: suuntaavat muutosta 2006 2005 2004 TTS kriisi tasaisen kasvun kausi long term road map short term road map tasaisen kasvun kausi aika mennyt nyt tuleva

61 tarkistava viestintä: ”olenko tulkinnut oikein?”
Viestintä strategian jalkautuksessa: strateginen viestintä linjaesimiehen näkökulmasta tarkistava viestintä: ”olenko tulkinnut oikein?” 3 strategian jalkautus: motivointi, linkitys arkeen, strategian viestiminen aina sopivissa tilanteissa, jatkuvat strategiaistunnot strategisen tiimin kanssa visio ja strategia, lähes aina ylhäältä annetut, joka tapauksessa ylhäältä vahvistetut esimies JA hänen strateginen tiiminsä 4 2 oma fundeeraus: mistä kyse, mitä tarkoittaa meillä 1

62 Strategia arkiseksi toiminnaksi: vaiheet
1 uuden strategian kuvaaminen strategisen johdon edustaja kuvaa 2 uuden strategian tulkinta linjaesimies tulkitsee oman strategisen tiiminsä kanssa 3 tulkinnan tarkistus linjaesimies tarkistaa omalta strategiselta esimieheltään 4 strategian jalkautus tiekarttojen tarkistus, tuloskeskustelut, linkitys arkeen, motivointi, strategian esillepano ja pohdinta

63 Tavoitteet ryhmän toiminnan suuntaamisessa
välietappeja tavoitteiden tulisi olla ajallisesti rajattuja: " mennessä" mitattavassa muodossa: "500 yksikköä vähintään 25%:n katteella" koordinoidut koko työyhteisöä silmällä pitäen selkeät yksi vai useampia tavoitteita? Kaksi perustapaa käyttää useampia tavoitteita: rinnakkain kuten tuloskortissa peräkkäin, vuorovedolla

64 Vision toteuttajat uusia, innostuneita vanhoja, jotka innostuvat
eivät halua Visiotyön merkitys on tärkeää, kun työyhteisö Rowleyn ja Roevensin dynaamisen mallin mukaisesti suuntaa kohti (uutta) visiota. Tässä vaiheessa - tarvitaan kohti uutta suuntaa halajavia ihmisiä, jotka jo ovat työyhteisön palveluksessa - olisi hyvä että ne lähtisivät, jotka eivät jaa pääjoukon käsitystä yhteisestä visiosta - lisäksi tarvitaan uutta verta työyhteisön ulkopuolelta, jotka nyt ovat halukkaita antamaan panoksensa (vrt linux)

65 Arvoprosessi ja arvokehikko
prosessi, jonka avulla työyhteisö pyrkii löytämään muutamia toimintansa kannalta tärkeitä arvoja, ydinarvoja arvokehikko koska arvot muuttuvat hitaasti, olisi parempi tarkastella ydinarvoja kehikkona, jonka puitteissa voidaan pohtia entisiä ja vaihtoehtoisia arvoja

66 Kovat ajat - kovat arvot: S-ryhmän arvojen muutokset
Arvot 2000-luvulla: Tuloksellisuus Uudistuminen Vastuullisuus Kumppanuus - yhteistyökyky Yhtenäisyyden tarvetta korostavat arvot luvulla: Palvelu Henkilöstö Laatu Uudistuminen Yhtenäisyys Moraali Kissa pöydälle: arvot 1990-luvulla: Tulos Ihminen Laatu Sitoutuneisuus 1960 1970 1980 1990 2000

67 Esimies - alainen -suhde
superior - subordinate -malli ratapihaorganisaatioiden malli esimies tietää enemmän, on taitavampi coach - team -malli joustavien organisaatioiden malli esimies vaalii, kannustaa, saa irti itseohjautuvuus ja uusi ihmisnäkemys muokanneet suhdetta

68 Delegointi prosessi, jossa alaiselle, työryhmälle tai tiimille määritetään tavoitteiden saavuttamista edistävä tehtävä ja siihen tarvittava toimivalta kyseessä tilanne jossa esimies luovuttaa osan omista töistään tai töitä jaetaan uudelleen

69 Delegointi esi- mies alai- nen, tiimi 1 Tehtävän luovutus
3 Toimivallan luovutus 6 Kannustava arviointi 2 Tehtävän hyväksyminen 4 Suoritus- velvollisuus = viestinnän ongelma-alueita 5 Tehtävän suoritus

70 Toimivalta ja vastuu liittyvät tehtävien delegointiin
toimivalta: oikeus toimia tehtävän hoitamiseksi vastuu: henkilö vastaa tehtävän suorittamisesta oikeudet ja velvollisuudet

71 Tulos- ja kehityskeskustelut
ovat eräs delegoinnin muoto esimiehen ja alaisen välinen keskustelumuoto, joka on ennalta sovittu ja suunniteltu, jolla on tietty päämäärä ja jota leimaa jonkinasteinen systematiikka ja säännöllisyys toteutuksessa

72 Tavoitteet ja pääteemat
tavoitteet (Sydänmaanlakka) 1 arvioida saavutetut tulokset 2 sopia uudet tavoitteet 3 arvioida kehitystarpeet ja tehdä henkilökohtainen kehityssuunnitelma 4 kehittää esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä 5 kehittää yleisiä työskentelyoloja ja työilmapiiriä. pääteemat ovat siten mille tasolle tulevan toimintavuoden tavoitteet asetetaan, mitä tulosta alaisen edellytetään tekevän ja miten tuloksen saavuttamisesta tai ylittämisestä palkitaan miten alainen on suoriutunut edellisen tarkastelujakson työstään mitkä ovat alaisen palkkaukseen vaikuttavat tekijät: työn vaativuuden ja alaisen pätevyyden arviointi mihin yleisempiin kehittämistä vaativiin seikkoihin kuten ihmisten osaamiseen, valmiuksiin, voimavaroihin, työpaikan sosiaalisiin suhteisiin tai muihin työolosuhteisiin tulisi panostaa millaisena vuorovaikutus esimiehen ja alaisen välillä koetaan: vastavuoroinen arviointi

73 Keskustelujen käyminen
EI näin: Älä anna alaisen odottaa ovesi takana hetkeä, joka on sinulle sopiva Älä pidä keskustelua omassa työhuoneessasi Älä näprää tietokonettasi tai vastaile puheluihin Älä ole muodollinen tai tärkeä äläkä korosta esimiesasemaasi Älä ole aina oikeassa VAAN näin: Huolehdi, että kumpikin osapuoli tietää keskustelun ajankohdan riittävän aikaisin. Rauhoita aikasi keskustelua varten, noin puoli työpäivää kullekin alaiselle Pidä keskustelu puolueettomalla maaperällä Luo keskusteluun kannustava ilmapiiri. Kuuntele, esitä kysymyksiä. Korosta, että yhdessä etsitään ratkaisuja ongelmiin, sen sijaan että etsitään syyllisiä. Viesti spontaanisti, luonnollisesti ja yhdenvertaisesti. Ota myös huomioon ja koeta ymmärtää toisenkin esittämä näkökulma Vähennä valtasuhteiden näkyvyyttä

74 Koordinointi prosessi, jolla varmistetaan, että delegoidut tehtävät ovat sopivan kokoisia, että ne eivät ole päällekkäisiä eikä niiden väliin jää aukkoja, tekemättömiä töitä. Koordinoinnin avulla edistetään työyhteisön yksiköiden ja jäsenten välistä yhteistyötä.

75 Koordinoinnin ongelmien tunnistus
unohtui päällekkäin eri tahtiin checkpoint A B C baseline

76 Koordinoivan viestinnän parantaminen
selvitä oma pääsi! on vaikea koordinoida, jos et itse ole vakuuttunut ja motivoitunut baseline-viestintä kuntoon! varmista että kaikki tietävät, mitä sovittiin dokumentoi! Verkko on oiva paikka! checkpoint-rytmitys! ensin tarkistuksia tiiviimmin, keskellä harvemmin, lopuksi taas tiiviimmin motivoiva viestintä! korosta koordinoinnin tärkeyttä jämäkkä viestintä! Koordinoivalta esimieheltä odotetaan jämäkkyyttä

77 Koordinoivan viestinnän parantaminen
baseline-viestintä kuntoon varmista että kaikki tietävät, mitä sovittiin dokumentoi! Verkko on oiva paikka! checkpoint-rytmitys ensin tarkistuksia tiiviimmin, keskellä harvemmin, lopuksi taas tiiviimmin motivoiva viestintä korosta koordinoinnin tärkeyttä jämäkkä viestintä Koordinoivalta esimieheltä odotetaan jämäkkyyttä

78 Integrointi yhdentäminen, yhteen saattaminen
prosessien, asioiden tai toimintojen yhdistäminen koordinoituja tehtäviä tehdään eri puolilla, integroinnissa on kyse tiiviimmästä yhteen saattamisesta esimerkiksi fuusiotilanteissa tai prosessien uudelleenmäärittelyssä

79 Areenat Pekka Aulan areenamalli erilaisia areenoita tarvitaan
visiointiin strategian jalkauttamiseen arvo- ja legitimiteettikeskusteluihin yhteisen käsityksen muodostamiseen luotaamiseen motivointiin ja sitoutumisen aikaansaamiseen ikävien asioiden viestimiseen

80 Viestinnän areenat Ralph Stacey1991/Pekka Aula 1998
Vuorovaikutuksen paikat ja tilanteet Esimerkiksi johtoryhmä, osastokokous, tiedotustilaisuus, kahvitauko, sähköinen keskusteluryhmä Ahaa-aukiot Areenalla vallitsee kulttuurinen diversiteetti

81 Aulan malli organisaation areenoista
IntViest vähäistä DissViest runsasta IntViest runsasta DissViest runsasta kamp- pailu mono- liitti latentti anarkis- mi IntViest vähäistä DissViest vähäistä IntViest runsasta DissViest vähäistä

82 Viestintä ja bifurkaatiot: Pekka Aula 1994, 1999
kaaos muutos tasapaino organisaation diversiteetti Dissipatiivinen viestintä Integroiva viestintä

83 Integroiva ja dissipatiivinen viestintä
ohjaa kohti järjestystä tarkkaa, kirjaimellista reaktiivista tarkoituksellista toimii hyvin kriisin jälkeen Dissipatiivinen: muuttaa bifurkaatiopisteen valintoja metaforista proaktiivista spontaania toimii hyvin kriisissä ja uutta etsittäessä

84 Erilaisia esimiesviestinnän areenoita
esimies-alainen verkko osastonkokoukset viestintä työtovereilta toisille luottamusmiehet ja yhteistyöelimet tiedotustilaisuudet toimitusjohtajan haastattelutunti, blogit jne ilmoitustaulut, kiertokirjeet, pikatiedotteet, verkon uutissivut tiedotus- tai henkilöstölehti toimitusjohtajan katsaus, vuosikertomus, välitilinpäätökset