Ensimmäinen teema: Esimiestyön raamit, sisältö ja muuttuva rooli

Esitys aiheesta: "Ensimmäinen teema: Esimiestyön raamit, sisältö ja muuttuva rooli"— Esityksen transkriptio:

1 Ensimmäinen teema: Esimiestyön raamit, sisältö ja muuttuva rooli
Leif Åberg: Esimiesviestinnän erikoisluentosarja kevätlukukausi 2004

2 Esimiestyön raamit, sisältö ja muuttuva rooli
muutoksen arkea raamit rationaalinen funktionaalisuus vs postmoderni organisoitumisen premissit management ja leadership junailua ja johdattamista eManagement eli verkkojohtaminen esimies-alainen -suhde työnjaon periaatteet suunnittelu, päätöksenteko ja valvonta valta ja vastuu delegointi, koordinointi, integrointi motivointi, sitouttaminen ja sitoutuminen

3 Muutoksen arkea Organisoitumisen kautta vähennetään toiminnan satunnaisuutta Organisaatio = järjestyneisyys Kaaos on joko organisoitumisen vastakohta (arkikielessä) tai dynaaminen ja monimutkainen organisoitumisen muoto

4 Satunnaismalli: 15 henkilöä ja 14 ympäristön kohdetta
Satunnaismalli: kahden henkilön rajoittamatto-man tarkkaavuuden kohteet

5 Organisoitumisen vaikutus satunnaissuhteiden järjestymiseen
Satunnaismalli: kolmen henkilön rajoittamatto-man tarkkaavuuden kohteet Organisoitumisen vaikutus satunnaissuhteiden järjestymiseen

6 Kehitysmalleja Greinerin malli (1972)
Rowleyn ja Roevensin malli (1996, 2000)

7 Greinerin malli mallin pääulottuvuudet:
Larry Greiner: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review 1972:4, ss 37-46 mallin pääulottuvuudet: a) organisaation ikä b) organisaation koko c) organisaation kehitysvaiheet d) organisaation kriisivaiheet e) teollisuusalan yleinen kasvuvauhti

8 Greinerin malli jatkuu …
eri kasvuvaiheissa esiin nousevien ongelmien ratkaisuvaihtoehdot ovat rajalliset vaihtoehtojen valinta johtaa uusiin, erilaisiin ongelmiin, joita ei voida entisin keinoin ratkaista

9 Työyhteisön kehitysmalli (Greiner)
kasvu ? kriisi yliorganisoitumisen kriisi kasvu yhteis- toiminnan kautta valvontakriisi kasvu koordinoinnin kautta autonomiakriisi kasvu delegoinnin kautta johtamiskriisi kasvu keskitetyn ohjauksen kautta kasvu luovuuden kautta aika

10 Kasvu luovuuden kautta  Johtamiskriisi
- perustajajohtajat - usein teknisesti suuntautuneita - paljon spontaania viestintää - pitkiä päiviä, pioneerihenki - reaktiivista toimintaa kasvu luovuuden kautta - perustajilla ei tietoa johtamistoiminnoista - rakentumaton vies- tintä ei riitä - puutteelliset valvon- tajärjestelmät - tarvitaan voimakasta johtajaa, manageria johtamiskriisi aika

11 Kasvu keskitetyn ohjauksen kautta  Autonomiakriisi
- rakenne selkiytyy (yleensä funktionaaliseksi) - työtehtävät erikoistuvat - viestintä formalisoituu - alijohtoa kohdellaan asian- tuntijoina - joitain formaalisia ohjaus- järjestelmiä (esim. logistinen, budjetti, työnormit) kasvu keskitetyn ohjauksen kautta - hierarkian alatasot turhautuvat - toimivaltaongelmat - alijohto vaatii lisää itsenäisyyttä, koska tuntee prosessit ja markkinat - tarvitaan toimivallan delegointia autonomiakriisi aika

12 Kasvu delegoinnin kautta  Valvontakriisi
- toimivaltaa hajautetaan tehtaiden ja markkina-alueiden johdolle - tulosvastuiset profit centerit - poikkeamajohtaminen kasvu delegoinnin kautta valvontakriisi - ylin johto menettää ohjakset - hajautetut yksiköt eivät koordinoi resursseja - tarvitaan uusia koordinoinnin menetelmiä aika

13 Kasvu koordinoinnin kautta  Yliorganisoitumisen kriisi
- uudet formaaliset koordi- nointimenetelmät käyttöön - esikunnat kasvavat - tuoteryhmät, joita arvioidaan ROI:n perusteella (return on investment) kasvu koordinoinnin kautta kasvu yliorganisoitumisen kriisi - luottamuspula linjan ja esikuntien sekä kentän ja pääkonttorin välillä - järjestelmät ruokkivat itseään - rutiinien kasvu ehkäisee luovuutta ja innovatiivisuutta - tarvitaan joustavampia yhteistyömuotoja aika

14 Kasvu yhteistoiminnan, kollaboraation kautta  ? kriisi
- henkilökohtainen yhteis- toiminta, spontaani ryhmätyö ja yksilöiden erityistaidot nousevat esiin - nopea ongelmanratkaisu - orgaaninen organisaatio- muoto: hanke/matriisi/tiimit; kumppanuusmallit kasvu yhteis- toiminnan kautta ? kriisi - ihmiset imetään kuiviin ryhmä- työn ja innovaatiovaatimusten paineissa - ratkaisuja: työnkierto, sapatti- vuodet, ”kiinalainen malli” aika

15 Onko Greinerin malli deterministinen ?
kasvu ? kriisi yliorganisoitumisen kriisi kasvu yhteis- toiminnan kautta valvontakriisi kasvu koordinoinnin kautta autonomiakriisi kasvu delegoinnin kautta johtamiskriisi kasvu keskitetyn ohjauksen kautta kasvu luovuuden kautta aika

16 Rowleyn ja Roevensin muutosmalli
Revoluutio: UUSI VISIO Tasapaino- tila Vahvistaminen Kyseen- alaistaminen Muutos Hallinnan tila, ”kontrollissa” Kaaos- tila Yllytys Vakuuttu- neisuus Muuntumistila, transformaatio Evoluutio: JAETUT ARVOT Rowley Robin M. and Roevens, Joseph J. : Organize With Chaos, Lint 1996

17 Rowleyn ja Roevensin muutosmalli
kiihtyvä kasvu Tasapaino- tila totuuden hetki Vahvistaminen Kyseen- alaistaminen Muutos Hallinnan tila, ”kontrollissa” Kaaos- tila Yllytys Vakuuttu- neisuus Muuntumistila, transformaatio rakenteiden sisäänajo sopeutus ja tulevat eväät

18 Kyseenalaista: jotta työyhteisö ei jähmettyisi liikaa, se tulisi horjuttaa nykyi-seltä radaltaan ja saattaa epävarmuuden tilaan, ”kaaoksen reunalle” -> itseorganisoituminen alkaa Viestinnän keinoja: kyseenalaistus: ”why”, ”what if” ”mahdottomat” haasteet muutossignaalit vahvasti esiin vanhojen, turhien symbolien hylkäys

19 Luo vakuuttuneisuutta:
riittävän suuren joukon sitoutuminen muutokseen saattaa synnyttää uuden järjestyksen Viestinnän keinoja: ”tosi kapinalliset” esiin! synergisten ryhmien symbolien vahvistus ”kontrolliarvojen” korostus, jottei suistuta pahaan kaaokseen perustelut uudelle esiin luovat ongelman-ratkaisutekniikat

20 Yllytä: uusi järjestys tulee viedä lävitse työyhteisössä, niin että siitä tulisi uusi tapa toimia Viestinnän keinoja: uuden suunnan vahvistus sankaritarinat huippu-tiimeistä ja synergiasta uhoaminen huippusuoritusten palkinta vanhojen mallien hautaus arvokkaasti

21 Vahvista: löytynyttä uutta suuntaa vahvistetaan, jotta organisaatio ”sinkoutuu” uudelle, korkeammalle radalleen Viestinnän keinoja: vision esillepano: strategiset perusviestit muutosalueet esiin kokeiluihin kannustus asiakkuudesta, palvelusta ja kilpai-lusta viestiminen arvokeskustelu vapaan viestinnän ja rakentavan palautteen korostus

22 Esimiestyön raamit Työyhteisö - työorganisaatio - on ihmisryhmittymä, joka pyrkii järjestelmällisesti tiettyihin tavoitteisiin käytössään olevia voimavaroja - resursseja - säätelemällä. Tämä tapahtuu työn ja vallan jakamisen sekä viestinnän rakenteistamisen kautta. Työyhteisön toimintaan vaikuttaa se kulttuurinen perimä, joka muotoutuu jäsenten vuorovaikutuksen kautta ja jonka perustana siten ovat yhteiset käsitykset asiain tilasta.

23 Organisoitumisen premissit
Voimavarojen premissi Ihmisryhmittymän premissi Tavoitteellisuuden premissi Ennustettavuuden premissi Työn- ja vallanjaon rationaalin premissi Kulttuurien syntymisen ja muuntumisen premissi Viestinnän rakenteistamisen premissi

24 Voimavarojen premissi
Työyhteisöllä on käytössään erilaisia voimavaroja, resursseja, joita yhdistäen edesautetaan tavoitteiden saavuttamista. Voimavara on mahdollisuus, jota voidaan käyttää. Voimavarat ovat aineellisia ja henkisiä: tuotannontekijöitä tuotantoa luovia prosesseja

25 Ihmisryhmittymän premissi
Työyhteisön voimavaroja käyttää ja suuntaa ihmisryhmittymä, joka tietyllä hetkellä tarjoaa työpanoksensa työyhteisön käyttöön korvausta vastaan.

26 Tavoitteellisuuden premissi
On olemassa jonkinlainen, tietyllä tarkkuudella ilmaistu yhteinen tavoite, työyhteisön tavoite, jonka saavuttamista jäsenet työpanoksellaan ja voimavaroja yhdistäen voivat edesauttaa. yhteinen tai jaettu tahtotila instrumentaalisuus: organisaatio on jäsenten omien tavoitteiden saavuttamisen ja tarpeiden tyydyttymisen väline

27 Ennustettavuuden premissi
Työyhteisöt pyrkivät lisäämään toimintansa ennustettavuutta ottamalla käyttöön tiettyjä yhteisesti sovittuja menettelytapoja ja muulla tavoin normittamalla toimintaa

28 Työn- ja vallanjaon rationaalin premissi
Työyhteisössä tapahtuu väistämättä jonkinasteista työn ja vallan jakoa yhteiseen tavoitteeseen pääsemiseksi Työnjako: osastot, työryhmät, tiimit tai erilaiset työtehtävät Vallanjako: hierarkkiset järjestelyt kuten esimies-alainen -suhteet ja organisaatiotasot Toimiakseen hyvin tulee työn- ja vallanjaon perustua jonkinlaiseen yhteiseen näkemykseen voimavarojen mielekkäästä kohdentamisesta

29 oletetaan, että työtä ja valtaa jakaen ja toimintaa strukturoiden saavutetaan etua, kuten
asiantuntijat tekevät sitä mitä osaavat voidaan tehdä rinnakkaisia töitä samaan aikaan voidaan käyttää voimavaroja järkevämmällä tavalla: mittakaava- ja synergiaedut ongelma: paljonko on ”riittävä rakentuminen”

30 Kulttuurien syntymisen ja muuntumisen premissi
Työyhteisöön muodostuu sen toiminnan aikana tiettyjä toimintatapoja ja yhteisiä käsityksiä siitä, millainen on asiain tila. Nämä kulttuuriset tekijät eivät ole pysyviä; ne muuttuvat, joskin hitaasti. On siis kulttuurista sitkaa kulttuurit kamppailevat erilaisilla areenoilla

31 Viestinnän rakenteistamisen premissi
Työyhteisön viestintä rakenteistuu, strukturoituu tiettyjen työyhteisössä sovittujen sääntöjen perusteella Säännöt koskevat viestintäsuhteita, sanomien sisältöä ja niitä erilaisia viestinnän järjestelyjä, joita eri osastoilla ja organisaatiotasoilla on otettu käyttöön

32 Organisointimuotoja: perusmallit

33 Ristikkäisohjausmuotoja/1
tuoteryhmät, alueet tai ydinprosessit

34 Ristikkäisohjausmuotoja/2
Projektiorganisaatio

35 Rationaalinen funktionaalisuus vs postmoderni
rationaalinen funktionaalisuus olettaa, että organisaatiot toimivat järkevästi, osaavat hahmottaa ulkoiset ja sisäiset epävarmuustekijät ja että valitut toimintamallit ovat funktionaalisia, ”mielekkäitä”

36 Postmoderni postmoderni näkökulma organisaatioihin vai postmoderni organisaatio ?

37 Postmoderni näkökulma organisaatioihin
ei etsitä universaaleja totuuksia tai organisoinnin periaatteita vaan paikallistettua tietämystä ja näkemyksiä siitä, kuinka voidaan toimia tilanteissa, jotka eivät ole rationaalisia ja ennustettavia organisaatiot nähdään sosiaalisesti rakentuneina tulkinnat ja refleksiivisyys tärkeitä

38 Postmoderni(n ajan) organisaatio ?
yhteisesti hyväksytty visio, laajat tavoitteet ja tietoinen pyrkimys helpottaa koordinaatiota ja toimintaa oppiva organisaatio, jossa toleranssia eli virheiden sietokykyä järjestyksen ja kaaoksen spiraali hajautettu ja valtuutettu henkilöstö (distributed but empowered staff) yhteinen näkemys toiminnan ohjaajana areenoiden merkitys räätälöidyt tuotteet ja täsmäpalvelut verkostoituminen ja liittoumat (mm Tella 1997)

39 Uusi sopimus yrityksen ja työntekijän välillä
työntekijä tarjoaa yritys tarjoaa ”vanha sopimus” -lojaalisuus -mukautuvuus -sitoutuminen -luottamus -työllisyyden turva -ylenemismahdollisuudet -koulutus ja kehittyminen -huolenpito ongelmissa ”uusi sopimus” -pitkät työpäivät -lisääntynyt vastuunotto -monipuoliset taidot -epävarmuuden ja muutoksen sieto -lyhyempi työsuhde -suoritukseen sidottu palkka -korkea palkka -työpaikka, jonka ei ole- teta olevan eläkepaikka (Byrne 2001)

40 Näkökulmat: Management Leadership
toiminnan johtamista käyttäen menetelmiä ja tekniikoita, joiden avulla pyritään lisäämään toiminnan ennustettavuutta ja tavoitehakuisuutta liikkeenjohtaminen on siis formaalisten management-tekniikoiden soveltamista tekniikoita ja junailua ihmisten johtaminen ”johdattaminen” (Henrik Gahmberg) kyky saada ihmiset liikkeelle henkilökohtaiset leadership-ominaisuudet kykyjä ja ominaisuuksia

41 Tulossa: eManagement, verkkojohtaminen
tietokone ja mobiiliviestimet muuttuvat työpöydän jatkeeksi tällä hetkellä yksinkertaisia prosesseja verkkoon verkkoviestintä täydentää muita viestinnän muotoja sähköisiä työryhmäsovelluksia tulossa tosiaikaisia johtamistilanteita virtuaaliorganisaatioissa

42 Esimies - alainen -suhde
superior - subordinate -malli ratapihaorganisaatioiden malli esimies tietää enemmän, on taitavampi coach - team -malli joustavien organisaatioiden malli esimies vaalii, kannustaa, saa irti itseohjautuvuus ja uusi ihmisnäkemys muokanneet suhdetta

43 Delegointi prosessi, jossa alaiselle, työryhmälle tai tiimille määritetään tavoitteiden saavuttamista edistävä tehtävä ja siihen tarvittava toimivalta

44 Delegointi esi- mies alai- nen, tiimi 1 Tehtävän luovutus
3 Toimivallan luovutus 6 Kannustava arviointi 2 Tehtävän hyväksyminen 4 Suoritus- velvollisuus 5 Tehtävän suoritus

45 Toimivalta ja vastuu liittyvät tehtävien delegointiin
toimivalta: oikeus toimia tehtävän hoitamiseksi vastuu: henkilö vastaa tehtävän suorittamisesta oikeudet ja velvollisuudet

46 Koordinointi prosessi, jolla varmistetaan, että delegoidut tehtävät ovat sopivan kokoisia, että ne eivät ole päällekkäisiä eikä niiden väliin jää aukkoja, tekemättömiä töitä. Koordinoinnin avulla edistetään työyhteisön yksiköiden ja jäsenten välistä yhteistyötä.

47 Koordinoinnin ongelmien tunnistus
unohtui päällekkäin eri tahtiin checkpoint A B C baseline

48 Koordinoivan viestinnän parantaminen
baseline-viestintä kuntoon varmista että kaikki tietävät, mitä sovittiin dokumentoi! Verkko on oiva paikka! checkpoint-rytmitys ensin tarkistuksia tiiviimmin, keskellä harvemmin, lopuksi taas tiiviimmin motivoiva viestintä korosta koordinoinnin tärkeyttä

49 Integrointi yhdentäminen, yhteen saattaminen
prosessien, asioiden tai toimintojen yhdistäminen koordinoituja tehtäviä tehdään eri puolilla, integroinnissa on kyse tiiviimmästä yhteen saattamisesta esimerkiksi fuusiotilanteissa tai prosessien uudelleenmäärittelyssä

50 Motivointi motivaatio (”työhinku”) on päämäärähakuinen toiminnan vaikutin motivointi on pyrkimys toisen käyttäytymisen muuttamiseen vetoamalla seikkoihin, joiden arvellaan olevan hänen vaikuttimiaan

51 Sitoutuminen ja sitouttaminen
sitoutuminen: ”Hyväksyn tavoitteen tai tehtävän ja haluan antaaa panokseni sen saavuttamiseen.” itse koettu asia sitouttaminen: jotain, jota tehdään joillekin, tavoitteena sitoutumisen aikaansaaminen toinen on objekti