Muutoksen johtamisen 8 askelta

Esitys aiheesta: "Muutoksen johtamisen 8 askelta"— Esityksen transkriptio:

1 Muutoksen johtamisen 8 askelta

2 1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen kunnassa Selitys:
1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen kunnassa Selitys: Toimenpiteitä: Talous-, hallinto- ja tietohallintojohto perehtyvät syvällisesti tulevaan KuTi- raportointiuudistukseen. Johto ymmärtää raportointi muu- toksen tärkeyden sekä liittymät maakunta- ja SoTe uudistukseen. Johto kertoo tulevasta muutoksesta esimiehille ja henkilökunnalle niin, että kaikki ymmärtävät sen tarpeellisuuden. Muutosprosessi lähtee todenteolla liikkelle vasta kun henkilöstö oivaltaa, että nykytilan mukaisesti emme voi jatkaa. Käsillä oleva kansallinen muutos on välttämätön. Esimiehen tehtävä on muutoksen alkuvaiheessa auttaa henkilöstöä ymmärtämään ja hyväksymään ne syyt ja perusteet, jotka pakottavat muutokseen

3 2. Muutosta ohjaavan ryhmän tai tiimin perustaminen
Muutoksen toteuttaminen kaikissa kunnissa vaatii sitoutunutta projekti- tiimiä. Yksittäinen henkilö ei voi vastata onnistuneesta muutosprosessista. Projektipäällikkö perustaa ryhmän, joka päämäärätietoisesti ja hallitusti toteuttaa muutoksen vaatimat toimenpiteet. Ryhmään valitaan työyhteisöstä sekä ”ihmisten johtajia” – leadereita, että ”asioiden johtajia” – managereita. Nimeä muutosta johtava ohjausryhmä Nimeä projektipäällikkö ja tarvittavat henkilöresurssit Varaa tarvittavat aikataulu- ja taloudelliset resurssit muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen Anna selkeä toimeksianto ja valtuudet projektiryhmälle.

4 3. Selkeän strategian ja toteutussuunnitelman laatiminen
Päämäärän tulee olla kaikille selvä. Millaiseen tilanteeseen pyrimme tällä muutoksella? Esimiehen tulee varmistaa, että kaikilla on samanlainen käsitys kehittämisprosessin tavoitteesta. Myös tavoitteeseen vievät askeleet tulee konkretisoida. Mitä meidän tulee tehdä, jotta tavoittelemamme muutos on mahdollinen? Toteutussuunnitelman tulee olla kaikille ymmärrettävässä muodossa. Projketiryhmä laatii yhdessä ohjausryhmän kanssa strategian kuinka päämäärä saavutetaan. Projektiryhmä huolehtii siitä, että kaikki osapuolet ovat ymmärtäneet strategian ja pitää sitä toteutuskelpoisena. Projektiryhmä laatii yksityiskohtaisen toteutussuunnitelman kunka muutos toteutetaan.

5 4. Muutosviestintä Muutosprosessin aikana – alusta loppuun – viestintä on yksi tärkeim- mistä onnistumisen tai epäonnistu- misen tekijöistä. Esimieheltä tämä vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä: samaa viestiä on usein toistettava. Muutoksen keskellä, varsinkin kun kyse on tunnepitoisista henkilöstöasioista, huhut saavat hyvin helposti siivet. Siksi on tärkeää viestiä faktoja selkeästi ja täsmällisesti. Muutosviestinnän avulla projekti- ryhmä innostaa, kannustaa ja motivoi kaikkia osapuolia muutoksen läpivientiin. Projektiryhmä laatii erillisen vies- tintäsuunnitelman, jonka toteutusta ohjausryhmä valvoo. Muun viestinnän lisäksi säännöllinen esim. kuukausiviestintä on tärkeä onnistumisen edellytys.

6 5. Henkilöstön valtuuttaminen päämäärän mukaiseen toimintaan
Vaikuttamisen ja hallinnan tunne tukee jaksamista ja hyvinvointia sekä mahdollistaa aktiivisen roolin ottamisen. Esimiehen tulee selkeästi antaa vaikuttamisen mahdollisuuksia ja valtuuksia toimia muutoksen edellyt- tämällä tavalla. Ulkoa ohjatut ja käskytetyt muutosprosessit eivät onnistu. Muutoksen syyt voivat tulla ulkoa, mutta prosessin toteutukseen liittyvät valinnat on saatava tehdä itse. Delegoi muutoksen tekoa projekti- ryhmälle, joka on avainasemassa käytännön muutoksen läpiviennissä. Myönnä riittävät valtuudet projekti- ryhmän jäsenille tekemään muutos-ta suunnitelman mukaisesti. Tue projektiryhmää muutoksen ja muutosvastarinnan käsittelyssä. Kuuntele käyttäjiä ja reagoi palautteeseen.

7 6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen
Rajaa KuTi-muutoshanke muista samaan aikaan menevistä suurista muutoksista kuten esim. Maakunta- ja sote-uudistus Aseta konkreettiset välitavoitteet muutoksen toteuttamiselle ja seuraa niiden toteutumista yhdessä ryhmän kanssa. Tiedota myös koko henkilökunnalle saavutetuista välitavoitteista. KuTi-muutos on kokonaisuutena osa vielä suurenpaa ja pitkän ajan kuluessa tapahtuvaa rakennemuutosta, jolloin on vaikea nähdä kuinka ”me ikinä pääsemme tuonne”. Tällöin on tärkeää asettaa konkreettisia ja realistisia väli- tavoitteita ja huomioida yhteisesti niissä onnistuminen. Välietappeihin pääsy osoittaa henkilöstölle, että muutosprosessi menee koko ajan eteenpäin ja lopputulokseen pääsy on mahdollista!

8 7. Muutosten vakiinnuttaminen uudessa, saavutetussa tilanteessa
Kun talousraportoinnin muutosprosessin on viety onnistuneesti päätökseen, ei saa liian pian hellittää otetta. Ihmisillä on taipumus palata menneeseen ja ”valua” vaivihkaa takaisin vanhoihin toimintamalleihin. Esimiehen kannattaakin pitää jonkin aikaa uusia käytäntöjä korostetusti esillä: ”Tämä on meidän nykyinen tapamme tehdä”. Seuraa ja tiedota säännöllisesti hen- kilökuntaa muutoksen onnistumisesta ja tulosten seurannasta. Motivoi ja kerro henkilökunnalle uuden toimintamallin avulla saavutetuista hyödyistä ja vaikuttavuudesta. Kerro myös kansallisesta muutoksesta, muiden kuntien onnistumisista ja yhteisten hyötyjen arvioinnista.

9 8. Uusien toimintatapojen juurruttaminen työkulttuuriin
Pidä projektin päätöskokous, jossa arvioidaan projektin onnistumiset ja kehittämistarpeet Arvioikaa miten toimintaprosessit, tiedot, tietojärjestelmät ja raportointi uudistui ja tukee kunnan toimintaa. Keskustelkaa mikä oli parasta ja mikä oli pahinta muutoksessa. Kiitos kaikille mainiosta työstä! Muutosprosessin päätyttyä ja uusien toimintatapojen vakiinnuttua on hyvä vielä yhteisesti käsitellä tehtyä matkaa: mistä lähdimme, millaiset vaiheet prosessissamme oli, mihin tulimme? Mikä meissä muuttui? Näin tehty muutos nivoutuu vahvasti osaksi kunnan organisaation toimintakulttuuria ja henkistä omaisuutta. Muutos on nyt tärkeä osa yhteisön historiaa ja identi- teettiä.