JOHTAMISEN JA STRATEGISEN AJATTELUN

Esitys aiheesta: "JOHTAMISEN JA STRATEGISEN AJATTELUN"— Esityksen transkriptio:

1 JOHTAMISEN JA STRATEGISEN AJATTELUN
“BERMUDAN KOLMIO” STRATEGIAT SKENAARIOT VISIOT Skenaarioilla luodaan perusteltua pohjaa strategialle ja visiolle Visiot voivat muuttaa maailmaa, jos ne saavat kaikupohjaa ihmisten mielissä (motivointi) Strategia on yleensä perusedellytys vision toteutumiselle Strategiaan liittyy aina tahto ja toimijat

2 Tulevaisuustaulukot ovat kätevä tapa organisaatioiden jäsentää toimintaympäristönsä ja toisaalta omien sisäisten tekijöidensä (tuotanto, henkilöstö, markkinointi,jne.) tulevaisuuden kehitysvaihtoehtoja. Tulevaisuustaulukon rakentamisen periaatteet ovat yksinkertaisia ja taulukko itsessään voi vaikuttaa mekaaniselta ja yksinkertaistavalta. Tulevaisuustaulukon rakentaminen vaatii kuitenkin sisällöllistä asiantuntemusta sekä organisaation sisäisistä tekijöistä että toimintaympäristöstä. Taulukko laaditaan seuraavissa vaiheissa: Tunnistetaan ja rajataan ongelma-alue, esimerkiksi yrityksen toiminta-ajatus, tavoitteet ja toiminnan luonne yleisesti. Listataan tarkasteltavan yrityksen keskeisimmät muutostekijät tulevaisuudessa. Ne voivat olla: -yrityksen ulkoista toimintaympäristöä kuvaavia muuttujia, esimerkiksi markkinoiden, tärkeimpien yhteistyökumppaneiden ja alihankintasuhteiden, teknologian ja kansainvälisen tilanteen kehitys -yrityksen sisäisiä muuttujia, esimerkiksi osaamispotentiaali, taloudellinen ja sosiaalinen pääoma ja teknologia -heikkoja signaaleja, esimerkiksi verkkokaupankäynnin mahdollinen räjähdys -megatrendejä, joita ei pyritäkkään arvioimaan vaihtoehtona tulevaisuudessa, vaan joiden osalta uskotaan, että tietty kehityssuunta on vahvasti toteutumassa, esimerkiksi globalisaatio, kestävä kehitys ja tietoyhteiskunnan eteneminen

3 Kullekin muuttujalle arvioidaan erilaisiin olettamuksiin perustuvia vaihtoehtoja. Niitä on tyypillisesti 3 –5. Vaihtoehtojen lukumäärää ei tarvitse kiinnittää etukäteen, vaikka näin usein tehdäänkin. Listataan muuttujien hikot signaalit (wild cards), joita pidetään mahdollisina ja jotka tule ottaa huomioon merkittävinä ilmiöinä. Listataan taulukon loppuun megatrendit ja niille arvioidut kehityssuunnat, joihin työskentelyssä sitoudutaan. Tulevaisuudenkuvia rakennetaan valitsemalla kullekin muuttujalle yksi arvo ja liittämällä heikot signaalit ja megatrendit mukaan tarkasteluun. Tulevaisuustaulukossa voidaan periaatteessa tunnistaa erittäin suuri joukko tulevaisuudenkuvia. Jos taulukossa on on kymmenen muuttujaa ja niillä kaikilla neljä vaihtoehtoista arvoa, mahdollisten yhdistelmien – eli tulevaisuudenkuvien - määrä on Eli tällöin saadaan hieman yli miljoona erilaista tulevaisuudenkuvaa! Suurin osa näistä on tietysti mahdottomia. Onkin kyse juuri asiantuntemuksesta, kun tulevaisuustaulukosta tunnistetaan yrityksen tulevaisuuden arvioinnin kannalta keskeisimmät tulevaisuudenkuvat.

4

5 SKENAARIOT ELI TULEVAISUUSTARINAT
Skenaarioita voidaan käyttää erilaisten strategioiden testauksessa Skenaarioiden merkitys: on tärkeää miettiä pelivaraa, jota tarvitaan tulevista tilanteista selviytymiseksi Nykyajan johtaminen on keskustelua, tarinointia ja organisaation tarinan kehittelyä yhteistyössä erilaisten toimijoiden kanssa Skenaarioiden avulla voidaan kartoittaa keskeisiä uhkia ja mahdollisuuksia Voidaan puhua myös tarinajohtamisesta Skenaarioiden käyttö ei perustu ennustamiseen vaan ennakointiin Vain jos tarinan perusjuoni on olemassa, siihen voidaan sitoutua Organisaatioiden toiminta yhä enemmän tasapainottelua luovuuden ja tehokkuuden välillä © Jari Kaivo-oja

6 Kehitettävien skenaarioiden on oltava:
tunnistettavissa eli niillä on oltava kytkentä vallitseviin maailmankuviin selkeitä ja johdonmukaisia suhteessa skenaarioiden omiin peruslähtökohtiin keskenään erilaisia ja vaihtoehtoisia maailmankuvia eikä saman peruslogiikan variaatioita oleellisia eli niiden on käsiteltävä ajankohtaisia strategisia päätöksentekokysymyksiä haastavia eli niiden on asetettava kyseenalaiseksi vallitsevan maailmankuvan peruslähtökohtia

7 Skenaariotyöskentelyn ongelmatilanteita:
nykytilanteen diagnoosi ja kuvaus jää puutteelliseksi päätöksentekijöiden osallistuminen työskentelyyn jääliian vähäiseksi skenaarioilla ei ole selkeää kytkentää tärkeisiin päätöksentekokysymyksiin skenaarioissa ei tavoiteta sopivaa tarkastelutasoa - joko liian yleisiä tai liian yksityiskohtaisia skenaarioita käsitellään ennusteina ja arvioidaan niiden todennäköisyyksiä valitaan toivottu skenaario ja asetetaan se muita tärkeämmäksi

8 SKENAARIOT EIVÄT OLE SKENAARIOT OVAT Ennusteita tulevaisuudesta
Epäselviä utopioita Epäloogisia kuvauksia Saman trendin muunnelmia Epäolennaisiin yksityiskohtiin pureutuvia Strategiset perus- kysymykset ohittavia Pelkkiä ajatusleikkejä Perusteltuja tarinoita tulevaisuudesta Selkeitä ja johdonmukaisia Sisäisesti loogisia Keskenään erilaisia Olennaisia asioita käsitteleviä Strategisiin peruskysymyksiin liittyviä Haastavia ja mielekkäitä kuvauksia

9 SKENAARIOTYÖSKENTELYN PERUSTEELLA VOIDAAN ARVIOIDA:
-TOIMINNAN TAVOITTEITA (GOALS) -POLITIIKKAA, JOKA OHJAA TOIMINTAA (POLICIES) -TOIMINTAOHJELMIA (ACTION SEQUENCES/PROGRAMMES/PATTERNS) -SUUNNITELMIA (PLANS) -TOIMINNAN NYKYTILAA (POSITIONS) -TOIMINNAN ARVIOINTIIN LIITTYVIÄ NÄKÖKOHTIA (PERSPECTIVES) -INFORMAATIO-IHMISET-TOIMINTA-KONTROLLI- TASOJA -STRATEGISTEN PYRKIMYSTEN (INTENT) JÄRKEVYYTTÄ -YDINPÄTEVYYKSIÄ JOHON TOIMINTA PERUSTUU (CORE COMPETENCE) -STRATEGIOIDEN TOIMINTAAN JOHTAVAA MUOTOILUA (FORMULATION) -STRATEGIOIDEN TOTEUTUSTA (IMPLEMENTATION) -KILPAILUETUJEN (TAIDOT, RESURSSIT JA ASEMA) PYSYVYYTTÄ JA UUSIEN KILPAILUETUJEN (COMPETITIVE ADVANTAGE) LUOMISEN TARVETTA HUOM! ON FOKUSOITAVA STRATEGIAPROSESSI ORGANISAATIOSSA JOHONKIN EDELLÄ LUETELTUUN TEKIJÄÄN TIETOISESTI VALIKOIDEN!

10 ORGANISAATIOIDEN UUDISTUMISESSA OLENNAISTA
UUDET KÄSITTEET JA MÄÄRITELMÄT (YHTEISEN KIELEN KEHITTÄMINEN JA LÖYTÄMINEN) PROSESSIEN HALLINTA (MITEN TOIMITAAN KOKONAISUUS HUOMIOIDEN?) ANALYYSIT (MITEN INDIKAATTOREITA SEURAAMME JA KÄYTÄMME PÄÄTÖKSENTEON PERUSTANA?) VISIO (MIKÄ MEITÄ MOTIVOI AIDOSTI?) HENKISEN UUDISTUMISEN TARPEEN TIEDOSTAMINEN (MITEN KEHITÄMME ITSEÄMME?) EMERGENSSI (OPIMMEKO AIDOSTI JOTAIN UUTTA?) NEUVOTTELUJEN ORGANISOINTI (KUKA? MITEN NEUVOTTELEMME? KENEN KANSSA NAUVOTTELEMME?) KOLLEKTIIVINEN LIIKE (ASIOIDEN JAKAMINEN JA YHTEISTYÖ STRATEGISEN ONNISTUMISEN PERUSEDELLYTYKSENÄ) HERKKYYS JA REAGOINTI (UUSIEN ASIOIDEN OMAKSUMINEN JA NOPEA TOIMINTAVALMIUS) IMITOINTI-INNOVOINTI PANOSTUKSET MUUNTUMINEN (KAIKKI EDELLÄ MAINITTU)

11 OPPIMISEN TULEVAISUUS MÄÄRÄYTYY
NÄIDEN PROSESSIEN KAUTTA

12 Työelämän muutossuunnat jälkiteollisessa yhteiskunnassa
Lähde: Heikkala, Juha (2001) Järjestön strategia. Tampere University Press.

13

14

15

16

17 INNOVAATIOIDEN KAUPALLISTAMISOSAAMISEN
PERUSLAJIT (Gero 2000)

18 TYÖELÄMÄ JA KOULUTUS: SKENAARIOT
TASA-ARVO DYNAAMISUUS vähäistä suurta Staattinen elitismi Tasapäisyys Markkinoiden valta Osaamisen kehittäjät TRENDI: JÄNNITE: Lähde: Kurtakko, Miikka: Koulutuksen skenaarioita

19 TYÖELÄMÄ JA YHTEISKUNTAKEHITYS: SKENAARIOT
YHTEISKUNNALLINEN OHJAUS ALUEKEHITYS markkinaohjaus poliittinen ohjaus keskittyminen Markkinoiden mahti Agendasta arkipäivään hajaantuminen Talouden takapakki Pontta pienyhteisöistä TRENDI: JÄNNITE: Lähde: Uusimaa Uudenmaan liitto, YTV

20 TULEVAISUUDEN KOULUTUKSEN NELJÄ PERUSPILARIA
TIETÄMÄÄN OPPIMINEN MERKITSEE FOKUSOIDUN JA KOODATUN TIEDON OPETTELUA JA HALLINTAA SEKÄ TIETEELLISTEN MENETELMIEN YMMÄRTÄMISTÄ. TEKEMÄÄN OPPIMINEN MERKITSEE ERILAISTEN TAITOJEN HALLINTAA, NÄISSÄ TAIDOISSA KÄTEVYYS JA RUUMIIN TIETO YHDISTYVÄT PÄTEVYYDEKSI YHDESSÄ ELÄMISEN OPPIMINEN MERKITSEE SOSIAALISTEN TAITOJEN JA VUOROVAIKUTUSTAITOJEN OPPIMISTA SEJÄ VÄKIVALLAN VÄLTTÄMISTÄ RATKAISUMALLINA IHMISYHTEISÖISSÄ OLEMAAN OPPIMINEN MERKITSEE IHMISEN ERI OSA-ALUEIDEN TASAPUOLISTA KEHITTÄMISTÄ SITEN, ETTÄ SIINÄ OTETAAN HUOMIOON EETTISET, TAITEELLISET, KULTTUURILLISET JA SOSIAALISET TEKIJÄT Lähde: The Treasure Within, UNESCO 1998