Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä

Esitys aiheesta: "Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä"— Esityksen transkriptio:

1 Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä
Missä ollaan, mihin halutaan ja millä keinoilla sinne päästään? Tarja Jokinen & Tarja Heikkilä, HAAGA-HELIA Tarja Jokinen

2 Ensi kerraksi Etsi muutama yritys, jolla on mielestäsi erinomaiset ja
kovasti kehittämistä vaativat missio, visio, arvot ja päämäärät/tavoitteet Tarja Jokinen

3 Strategiatyön lähtökohtana SWOT-analyysi
Oman yrityksen, toimialan ja kilpailutilanteen arviointi! Johtopäätökset analyysistä hyödynnetään strategian laadinnassa tai päivittämisessä!

4 Toimintaympäristön kokonaisuus, Huomaa yhteys SWOT-analyysiin!
Julkinen valta (poliittiset tekijät, lait) Talous (globaalisti, kotimaassa) Makrotaso Mahdollisuuk- sia vai uhkia? (OT) Kysyntä (asiakkaat) Kilpailu (ydin- ym kilpailijat) Yritys ja sen oma toiminta ja menestys päämäärät, missio, visio, strategiat markkinointi tuotanto/palvelun tuottaminen toimitusketjun hallinta toiminnan organisointi toiminnan mittaaminen ja arviointi  Vahvuuksia vai heikkouksia (SW) Mikrotaso Mahdollisuuk- sia vai uhkia? (OT) Muut sidosryhmät (tavaran-/palvelujen toimittajat, jälleenmyyjät, muut kumppanit, rahoittajat, työmarkkinajärjestöt ym) Teknologian kehitys Sosio-kulttuuriset tekijät Ekologiset tekijät Tarja Jokinen

5 SWOT Yrityksen omat vahvuudet Yrityksen omat heikkoudet
- listataan tähän: SWOT JA JOHTOPÄÄTÖKSET STRATEGIAN LUONTIIN Yrityksen omat heikkoudet - listataan tähän: Toimintaympäristön mahdollisuudet - listataan tähän: kuinka vahvuuksia käytetään hyväksi mahdollisuuksien toteuttamiseksi Hyökkäysstrategia  Menestystarina kuinka heikkouksia kehitetään jotta voidaan tarttua mahdollisuuksiin tai kuinka jotain mahdollisuutta käytetään hyväksi heikkouden kohentamiseksi Vahvistamisstrategia  Kehitystarina kuinka uhkia voidaan torjua olemassa olevilla ja kehitettävillä vahvuuksilla Defensiivinen strategia  Torjuntavoitto kuinka väistellään uhkia – luovutaanko esim. jostain toiminnasta heikkouden eliminoimiseksi Suojautumisstrategia  Selviytymistarina Toimintaympäristön uhat - listataan tähän:

6 Näin siitä ajattelee Nalle Puh:
Selvitä, missä olet, jotta tiedät lähtökohtasi. Päätä, minne haluat mennä. Mieti, miten pääset sinne. Käytä kompassia eli kehitä mittarit, jotta tiedät onnistuitko! Ala kävellä - tai juosta!

7 Perusajattelumalli strategiatyöhön
”TalentFram– Perusajattelumalli strategiatyöhön (mallin isä mitä ilmeisimmin Jouko Hannus, Talent Partners) Näkemys toiminta- ympä- ristöstä sekä omista vahvuuksista ja heikkouksista (SWOT) Strategian onnistumi-sen seuranta tuloskortin avulla: - talous - asiakas - prosessit - osaaminen Sidos- ryhmien odo-tukset Missä olet? Mittaa onnistumista! Minne haluat? Miten sinne pääset? Mieti mittarit ja toimi! Lue vasemmalta oikealle, mieti kokonaisuutta! Liiketoiminnan kokonaiskenttä. Hannus 1999 ja Talent partners Mukaillen.

8 STRATEGIOIDEN HIERARKIA
Liiketoimintaportfolio eli missä bisneksissä ollaan mukana? Johtaminen ja resurssien kohdistaminen bisneksille Monialayritys - useimmiten konsernin strategiat, - myös missio, visio, arvot ja päämäärät Kilpailu tässä bisneksessä: strateginen positiointi eli asemointi (Porter) markkinointi valituille segmenteille asiakkuuksien hoitaminen Tulosyksikkötaso/ yhden toimialan yritys: liiketoimintastrategiat Toimintokohtaiset eli operatiiviset strategiat Toimintojen välinen integrointi - mikä tuo kilpailuetua toimintojen tasolla? esim. - tuotantostrategia henkilöstöstrategia markkinointiviestinnän strategia rahoitusstrategia Toiminta- politiikat esim. henkilöstön osalta: palkkauspolitiikka rekrytointipolitiikka koulutuspolitiikka  edesauttavat henkilöstöstrategian toteuttamista Kuinka strategisia valintoja toteutetaan arjessa?

9 Strategiatyö nyt ja tulevaisuudessa Alkulähde: Kirjavainen & Laakso-Manninen Strategisen osaamisen johtaminen. Perinteisesti (nyt) Tulevaisuudessa (innovatiivisilla yrityksillä jo nyt) Mitä/millaista strategiatyö on? tulevan suunnittelua ja usein jälkikäteistä onnistumisen mittaamista jatkuvaa tarkkailua ja joustavaa strategian uudelleen suuntaamista, välillä isompia päivityksiä Milloin strategiaa tehdään? vuosikellon mukaisesti - painopiste toimintasuunnitelmissa ja budjeteissa päälinjaukset pitemmälle ajalle, mittaamista jopa kvartaaleittain  päivityksiä tarpeen mukaan Ketkä ovat osallisina? ylin johto kaikki, tärkeiden sidosryhmien kanssa keskustellen Miten strategiatyötä kehitetään? uudistetaan suunnittelun ja seurannan rutiineja pistetään toimeksi, mitataan ja raportoidaan Tarja Jokinen & ryhmä

10 Strateginen asemointi
Sinisen meren strategia (Kim & Mauborgne) Strategiakanvaasi (Kim & Mauborgne) Asiakaspohjainen (Tracy & Wierseman) Perusstrategiat (Porter)

11 Sinisen meren strategia
Vuonna 2005 Kim & Mauborgne esittivät, että yrityksen olisi syytä luopua kilpailijoihin pohjaavasta strategiatyöstä ja –ajattelusta ja etsiä/luoda itselleen markkinat, jotka poikkeavat muiden tekemisistä. Tätä tilaa he päättivät kutsua Siniseksi mereksi erotuksena punaisesta merestä, jolla kilpaillaan verisesti. Strategia pohjautuu innovointiin ja asiakkaan kokemaan suurempaan arvoon. Tarja Jokinen

12 Strategiakanvaasi Arvon katsotaan kehittyvän neljän vaiheen kautta
nimetään 6 – 10 asiakkaille arvoa luovaa tekijää arvioidaan niiden toteutumista ja vaikutuksia markkinoilla arvioidaan 2 – 3 tärkeimmän kilpailijan vaihtoehtoiset ratkaisut Valitaan ja muotoillaan oma arvoprofiili eli päätetään 2 – 4 tärkeintä tekijää, joiden varassa erotutaan ja menestytään. Tarja Jokinen

13 Asiakaspohjainen asemoituminen
Osa asiakkaista suosii teknistä paremmuutta, jolloin strategiaksi voidaan valita tuotejohtajuus. Osa taas arvostaa enemmän luotettavuutta, jolloin hyvä strategia on operatiivinen tehokkuus. On myös asiakkaita, jotka arvostavat yrityksen kykyä toteuttaa heidän yksilölliset tarpeensa, jolloin strategiassa tulee painottaa asiakaslähtöisyyttä. Tracy & Wierseman 1995. Tarja Jokinen

14 Porter: peruskilpailustrategia, = strateginen positiointi (”Competitive strategy” 1980)
KILPAILUETU paremmuus edullisuus ”kaikille” Differointi ”Delight me!” 2. Kustannusjohtajuus ”Just do it”! KILPAILU- KENTTÄ 3a. Keskittyminen ja differointi valituille kohderyhmille eli segmenteille 3b. Keskittyminen ja kustannusjohtajuus  Osoittaa ”paikan markkinoilla” eli asemoi tai positioi!

15 Kustannustehokkuuden mahdollistavat
Markkinoinnissa: Hinnoittelussa: Palvelussa: Ostoissa ja logistiikassa: Tuotannossa: Organisaation osalta: Tarja Jokinen & ryhmä

16 Differoituminen eli ”parhaan tarjoaminen”/erikoistuminen vaatii
Markkinoinnissa: Hinnoittelussa: Palvelussa: Ostoissa ja logistiikassa: Tuotannossa: Organisaation osalta: Tarja Jokinen & ryhmä

17 Fokusointi eli keskittyminen onnistuu
terävöittämällä segmentointia kohdistamalla tarjoomaa tarkkaan segmenteille tai jopa asiakaskohtaisesti kohdistamalla markkinointiviestintä tarkasti myynnin jälkeistä palvelua tarjoamalla (jos sopii toimintaan) asiakasarvoa kasvattamalla (esim. ratkaisumyynti b-to-b -puolella) huolehtimalla asiakkuuksista ja niitten kannattavuudesta keskittymällä itse omaan ydinosaamiseen (teknologia, tuotekehitys ja ulkoistamiset apuna) kilpailun tarkalla huomioinnilla yhteistyösuhteilla (pitkät sopimukset, hyvä kemia) Tarja Jokinen

18 Strateginen positiointi ensin –> mutta mitä sitten luvataan?
Liiketoimintakohtaisesti tai esim. tulosyksiköittäin tehdään asiakaskohderyhmän (-ien) valinta tuotteen/palvelun/tarjooman muodostaminen mitä luvataan = ARVOLUPAUS ASIAKKAALLE! Arvo = mitä asiakas pitää tärkeänä ja mistä on valmis maksamaan! Tarjooma = tuotteet ja/palvelut eli mitä kaikkea asiakas saa? Mukana siis myös arvo! Asiakas osallistuu usein myös itse arvontuotantoon. Esimerkkejä?

19 Monialayhtymän kehittyminen
Yhtymäjohto ulkoista rahoitusta ydinosaamiset visiot, päämäärät resurssit ideoita osingot, korot rahaa Tutkimus liiketoiminnan voittoja kannattavista asiakkuuksista Strategia- vuoro- puhelu rahaa investointeihin projekteja seuranta Kehittäminen Ydinosaamiset ja –kyvykkyydet, prosessien toimivuus <- siirrettävissä uusiin yksiköihin uusia markkinoita ja tulevat osaamis- tarpeet uusia liiketoimintayksiköitä vakiintuneita liiketoimintayksiköitä Tarja Jokinen, Lähde: Räsänen Kehittyvä liiketoiminta mukaillen

20 Toteutus ja onnistumisen mittaaminen

21 ENTÄ SITTEN SE ”JUOKSEMINEN”? (vrt. Nalle Puh alussa)
Onnistumisen kannalta strategioiden tinkimätön toimeenpano (engl. implementation) ja riittävän valpas uusiminen on usein olennaisinta. Hyvä kolumni aiheesta tässä. Puhutaan strategian jalkauttamisesta tai jopa ”sadettamisesta”! Strategioiden pohjalta eri osa-alueita tai toimintoja varten suunnitellaan myös toimintatavat eli -politiikat. esim. henkilöstöpolitiikka, ostopolitiikka. … JA NIIDEN TOIMEENPANO ON OPERATIIVISTA TOIMINTAA!

22 Entä kompassi: ELI MISTÄ STATEGIAN ONNISTUMISEN MITTARIT?
Löytyy neljä mittaamisen näkökulmaa (ns. tuloskorttiajattelu, balanced scorecard) osaaminen ja uudistuminen toiminnan tehokkuus ja sujuvuus (prosessit ja organisaatio) asiakastyytyväisyys (arvolupaus pidetään) taloudellinen tulos omistajille. Näitä ulottuvuuksia mittaamaan kehitetään omia yritys/toimipaikka/työntekijätason mittareita! Tiedetään, kuinka eri sidosryhmien näkökulmasta on onnistuttu!

23 Strategia-asiat isossa ryhmätehtävässä…
Peruskäsitteet on aika helppo löytää tai määritellä itsekin tämä tehtävän vaatimilla tasolla ”likimain lonkalta” kun perehtyy yritykseen (arvot, missio, visio, päämäärät). Liikeideakuvio liitteeksi (strategiset perusvalinnat näkyvät myös siinä)! Strategioita sen mukaan, kun saatte selville. SWOT ja menestysennuste & mahdolliset kehitysehdotukset vasta ihan työn loppupuolella ja koko ryhmän voimin!

24 … ja JATKOSSA Yrityksen strategiat ohjaavat kaikkea sen toimintaa, joten niiden ymmärrys on välttämätöntä liiketoiminnan kokonaisuuden hahmottamiseksi. Eri opintojaksoilla yrityksen osastrategioita (esim. rahoitus, markkinointiviestintä, henkilöstö, logistiikka tms.) Välitön hyödyntämistarve on Aloittavan yrityksen liiketoiminnan suunnittelussa ja välillinen kaikissa yritysprojekteissa. Tärkeää myös kv-opinnoissa! Valinnaisena johtamisen B-ASOssa tulee olemaan Kilpailustrategiat-opintojakso (3 op) . Suositeltava valinnainen kenelle vain! Se oli aiemmassa Helian opsissa kaikille pakollinen ja 6 pisteen laajuinen!!!

25 ARVOKETJU/Porterin näkemys
Arvoketju (value chain) tuotteen suunnittelua, valmistusta ja jakelua pyrkien tuottamaan asiakkaalle hyötyä tyydyttämällä hänen tarpeensa. Porter (1985) perus- ja tukitoiminnot (yksi yritys) Ks. Viitala-Jylhä s. 30 vp, s 372 up Toiminnasta syntyy katetta, kun myydään seuraavalle portaalle. Yhdessä eri yritysten arvoketjut muodostavat Porterin mukaan arvojärjestelmän (value system).

26 Nykyinen käsitys arvoketjusta
Nykyisin ajatellaan useimmiten, että koko arvoketju etenee raaka-ainelähteiltä loppukäyttäjälle (&kierrätykseen). Jokainen ketjun lenkki lisää tuotteen arvoa! (Arvoketjusta käytetään joskus myös nimeä tuotteen fyysinen elinkaari ja se on ihan eri asia kuin markkinoinnillinen elinkaari, joka kuvaa markkinoilla pysymistä! Fyysistä elinkaarta käytetään mm. ympäristövaikutusten arvioinnissa.)

27 ARVOKETJUOSUUS Minkä osuuden koko arvoketjusta ko. toimija hoitaa? (Esim. lammasfarmari saa tulonsa myymästään villasta, kankaan valmistaja kutomisesta.) Yritys voi supistaa tai kasvattaa omaa arvoketjuosuuttaan: Supistamiseen liittyy usein ulkoistaminen, kun jokin aiemmin itse tehty ostetaan muilta palveluna. Kasvattamisessa aletaan esimerkiksi itse valmistamaan raaka-ainetta tai hoitamaan jälleenmyyntiä. Otetaan enemmän haltuun!

28 ASEMA ARVOKETJUSSA Yritys sijaitsee jossain kohdassa arvoketjua.
Esimerkiksi tuotteiden kokoonpanotyötä tekevä yritys sijaitsee osien valmistajien ja jälleenmyyjien välissä tai tukkukauppa sijaitsee valmistajien ja vähittäiskaupan välissä Tämä tarkoittaa niitten asemaa arvoketjussa. Varottava sekoittamasta asemaan kilpailutilanteessa!

29 BioMar näkee missionaan kehittää kestävää ja tervettä kasvua sekä kasvattajille että omistajille kehittämällä innovatiivisia rehuratkaisuja, jotka myötävaikuttavat vesiviljelyn kehittämiseen terveellisten elintarvikkeiden lähteenä.  Kalarehun toimittajana sijaintimme on puolessa välissä sitä arvoketjua, joka muuntaa merelliset ja kasviperäiset raaka-aineet tuoreeksi tai esivalmistetuiksi kalatuotteiksi kuluttajille ympäri maailmaa. BioMar on tärkeä lenkki arvoketjussa, koska sijaintimme on siinä missä suuri määrä eri alkuperää olevia raaka-aineita sekoitetaan ja esivalmistetaan rehutuotteiksi Lähde: Luettu

30 ARVOVERKOSTO Uusin termi on arvoverkosto.
Yritykset keskittyvät kaikki (mahdollisesti hyvinkin kapeaan) ydinosaamiseensa ja luovat yhdessä arvoa asiakkaalle, joka nähdään toiminnan keskipisteenä (fokuksena) sen sijaan, että arvoketjuajattelussa asiakas on tavallaan “päätepisteenä”. (Ei “teorian isää” eikä siten vakiintunutta termiä englanniksi: value web, value net, value network, value constellation), .

31 Huomaa, että tästä kuviosta löytyy vaikka kuinka monta arvoketjua!
tunnilla lisäluettavaa! ©Tarja Jokinen & Tarja Heikkilä, Helia

32 Lähde: HMV Research Oy 2009. Globaalit arvoverkostot
Lähde: HMV Research Oy Globaalit arvoverkostot. Tekesin katsaus 257/2009. ©Tarja Jokinen & Tarja Heikkilä, Helia

33 POM Technology on metsäteollisuuden laite- ja järjestemätoimittaja
Lähde (tämä ja edell.): HMV Research Oy Globaalit arvoverkostot. Tekesin katsaus 257/2009. ©Tarja Jokinen & Tarja Heikkilä, Helia

34 MITEN tehtävässä? Kuvatkaa lyhyesti (esim. kuviona yritys osana toimialan arvoketjua tai -verkostoa (mikä on sen tehtävä tuossa kokonaisuudessa) Porterin malli (eli ydin- ja tukitoiminnot), sen sovellus tai oma kehittelemänne arvoverkostokuvio!  huomatkaa kuitenkin, että etenkään arvoketjumallia on liki mahdotonta soveltaa kaikkeen liiketoimintaan. Kriittistä otetta siis tarvitaan! Ja ehkäpä jopa omia oivalluksia!

35 …JA JATKOSSA? Arvoketju hyvä tunnistaa mm. Aloittavan yrityksen liiketoiminnan suunnittelussa. Esim. pienen yrityksen strateginen oivallus voi olla hyvin suppea arvoketjuosuus. Arvoketju- ja verkostoajattelua tarvitset liki kaikissa opinnoissa! ©Tarja Jokinen & Tarja Heikkilä, HAAGA-HELIA

36 YRITYSTEN YHTEISTYÖ Erilaisia yhteistyön muotoja – Yritysten välisistä verkostoista voit lukea lisää VJ/vanha s. 181 – 194, uusi s ©Tarja Jokinen, HAAGA-HELIA

37 YHTEISTYÖN SYYT Jokin syy pitää olla.
- Otsikko taannoisessa Talouselämä-lehdessä: Yritykset saa yhteistyöhön pelko, etu tai rahapula - huvikseen ei seurustella! Yhteistyö voi olla tuotantoon, markkinointiin tai muuhun operatiiviseen toimintaan liittyvää, tiedon- ja/tai osaamisen vaihtoa, strategista tai jopa omistukseen liittyvää. Pyritään asiakkaan parempaan palveluun, tehokkuuteen tai parempaa näkyvyyteen markkinoilla. Joskus palvelu on vain hienoa ”juhlapuhetta” ja taloudellinen tehokkuus on se suurin syy!

38 JAOTTELU ARVOKETJUN SUUNNAN MUKAAN
Yhteistyö voi olla vertikaalista eli verkosto yhdistää saman arvoketjun eri vaiheissa toimivia organisaatioita (esim. yksi sahaa, toinen sorvaa, kolmas kokoaa, neljäs maalaa jne). Tai yksi valmistaa ja toinen markkinoi, mutta tehdään tiivistä yhteistyötä. Yhteistyö voi olla myös horisontaalista eli verkosto yhdistää arvoketjun saman vaiheen rinnakkaisia tai erilaisia toimijoita, palveluita tai tuotteita. (Esim. eri valmistajat tekevät tuoteperheen eri osia, tuoleja, pöytiä, kaappeja, sänkyjä ja voivat myös tasata toistensa kysyntähuippuja) . Joskus yhteistyö voi olla myös laitonta eli syntyy horisontaalinen kartelli.

39 Junet Yritys 1 Yritys 2 Yritys 3 Yritys 4 Yritys 5 Yhteistyöesimerkki:
Junet eli Oy Jurva Network Ltd – 5 jurvalaisen pienen huonekalutehtaan yhdessä perustama suunnittelu- ja markkinointiyritys Horisontaalista yhteistyötä Yritys 2 Puun kaatajat Saha Yritys 3 Junet Vepsäläinen Yritys 4 Yritys 5 Vertikaalista yhteistyötä

40 JAOTTELU YHTEISTYÖN ASTEEN MUKAAN
Havainnollinen tarkastelukulma on katsoa yhteistyön sitovuuden astetta: 1. vapaata yhteistoimintaa (esim. järjestö) 2. sopimuspohjaista (eniten eri mahdollisuuksia) 3. ja omistuksellista samassa konsernissa. (4. Fuusiossa yhteistyötä on enää tulosyksiköiden välillä. Fuusio itsessään on sopimukseen perustuva ja yhteensulautumiseen päättyvä prosessi.) Ks. seuraavan dian kuvio. Numerointi sinänsä ei merkitse mitään matemaattisesti, mutta toimii jäsennyksenä tälle kokonaisuudelle. Ks. diat eteenpäin!)

41 Taso 3 - Yhteistyö konsernissa
Konserniin kuuluvat yritykset ovat oikeudellisesti itsenäisiä (kaikki yritysmuodot mahdollisia). Emoyhtiön omistuksen tuoma määräysvalta tytäryhtiöistä >50%, muuten on kyseessä osakkuusyhtiö. Emo ja tyttäret muodostavat konsernin. Tyttäret ovat sisaryhtiöitä. Emoyhtiö voi olla puhdas omistaja ilman muuta omaa liiketoimintaa (holdingyhtiö). Yhteinen keskushallinto (konsernihallinto) on yleisin säästöjen lähde, mutta voi myös kangistaa toimintaa. Yhteinen ”talouden ohjaus” on olennaista ja talouden hallinnassa mm. varainsiirtoja konsernin sisällä (konserniavustukset). Muita yhteistoiminnan alueita ovat esim. markkinointi ja tuotekehitys.

42

43 Osuuskunta yhteistyömuotona
Tavoitteena on ”…jäsenten talouden/elinkeinon tukeminen  taloudellisen toiminnan harjoittaminen siten, että jäsenomistajat osallistuvat sen toimintaan ja käyttävät sen palveluksia.” Vähintään 3 perustajaa. Myös yritykset voivat perustaa yhdessä osuuskunnan. Kaikilla samansuuruinen osuusmaksu -> osuuspääoma (ei ole lakisääteistä vähimmäispääomaa). Huomattavin ero osakeyhtiöön on jäsen ja ääni-periaate. Osuuskuntia on perustettu esim. pienyritysten tuotteiden markkinointiin yhdessä. Esimerkkinä Osuuskunta Lasismi Riihimäeltä. Siinä vastavalmistuneet lasinpuhaltajat sekä kunnioittavat paikkakunnan perinnettä että pyrkivät luomaan uutta  Uusin osuustoimintaidea on ns. laskutusosuuskunta, jonka palvelua ammatinharjoittaja voi käyttää niin, että hänellä on kunkin projektinsa ajan määräaikainen työsuhde osuuskuntaan. Osuuskunta laskuttaa ja maksaa palkan.

44 Taso 4 – Fuusioituminen on kuin projekti – ajaltaan rajattu
Fuusio on sulauma (OyL), jossa kaksi tai useampia yrityksiä yhdistyy ja lakkaa itsenäisenä olemasta. Yksiköt voivat jatkaa tulosyksiköinä, esim. markkinoinnillisista tai imagosyistä ja kenties aputoiminimellä. Perustuu sopimukseen. Alkaa prosessinomaisesti ja päättyy sulautumiseen. Tavoitellaan synergiaetuja (tehokkuus, kustannukset). Vaikeutena on usein esim. yrityskulttuurien yhteensovittaminen, synergian puuttuminen todellisuudessa. Vastakohtana jakauma, jossa yrityksen eri osia yhtiöitetään.

45 Nämä asiat tehtävässänne…
Millaista yhteistyötä yrityksellä on muiden yritysten kanssa? Tässä on osattava itsekin päätellä, sillä vaikka pääsette haastatteluunkin, kaikkea ei ehkä ehdi kysellä! Ja termit voivat olla haastasteltavallekin yllättävän hämmentäviä, jos ei niitä oitis satu muistamaan!

46 … entä sitten jatkossa? Yritysten välinen yhteistyö ei näillä näkymin näyttäisi olevan esim. erillisenä opintojaksonaan esillä. Siksi tämä asia kannattaa ottaa nyt hyvänä koosteena käsitteitä ja vaikka poimia pp-setti talteen jatkoa varten!

47 Tulevaisuudenskenaario on vapaamuotoinen ja näkemyksellinen tarina jostain tulevaisuuden tilanteesta. Skenaario perustuu aina vahvasti nyt käytettävissä olevalle tiedolle. Tarina koostuu - nykytilan analyysistä sekä loogisen tapahtumaketjun ja prosessien kuvauksesta kohta kohdalta nykyhetkestä tulevaisuudentilaan (ennakoivat skenaariot) tai vaihtoehtoisesti tulevaisuudentilasta nykyhetkeen (normatiiviset skenaariot, backcasting). Skenaariotyötä tekevä tutkimus on tulevaisuuden tutkimusta! luettu Palaa takaisin!

48 Onninen-konserni toimii Suomen lisäksi Pohjoismaissa, Baltiassa, Puolassa, Venäjällä ja Kazakstanissa. Yhtiö työllistää 3 000 henkilöä, joista noin tuhat Suomessa. Konsernin näkyvintä bisnestä on talonrakennusalalla ja teollisuudessa tarvittavien materiaalien tukkukauppa. ”Onninen toimittaa esimerkiksi rakennusurakoitsijoille sähkö-ja lvi-tarvikkeita, vaikkapa vesijohtoputkia tai vessanpyttyjä. Teollisuudelle toimitamme raaka-aineita, valmistuksen komponentteja ja esivalmistusta”, Pekola havainnollistaa. luettu Palaa takaisin