STRATEGISEN JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA

Esitys aiheesta: "STRATEGISEN JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA"— Esityksen transkriptio:

1 STRATEGISEN JOHTAMISEN KEHITYSSUUNTIA
Pauli Juuti

2 STRATEGIA -KÄSITE - Strategia -sana (kreikk.) merkitsi sotajoukon johtamista Kreikkalaisille tarkoitti alun perin ”kenraalin taitoja” - Aleksanteri Suuren aikoihin (n. 330 eKr) tarkoitti voimien yhdistämistä yhtenäiseksi mahdiksi, jossa ei ollut oppositiota - Strategia -sanaa käytettiin ensimmäistä kertaa englannin kielessä 1600-luvulla luvulla strategia merkitsi niitä toimenpiteitä, joita tehtiin piilossa vihollisen katseelta - Taktiikka puolestaan tarkoitti toimenpiteitä, joita tehtiin vihollisen silmien edessä - Strategian käyttö liike-elämässä alkoi toisen maailmansodan jälkeen, kun liike-elämä kasvoi nopeasti

3 STRATEGISEN JOHTAMISEN PAINOPISTEALUEET
1950 -LUKU 1960-LUKU 1970-LUKU 1980-LUKU 1990-LUKU 2000 - Pitkän tähtäyksen suunnittelu Andrews: SWOT Bostonin matriisi Ansoff: Strateginen suunnittelu Porter: strategia kilpailuetuna Mintzberg: kehkeytyvä strategia Hamel & Prahalad: resurssistrategia ydinosaaminen Kompleksisuusajattelu Postmoderni strategia

4 STRATEGIA PITKÄN TÄHTÄYKSEN
SUUNNITTELUNA - Kaupan laajeneminen toisen maailmansodan jälkeen pakotti yritysten muuttamaan suunnittelujärjestelmiään - Budjetointi täydentyi pitkän tähtäyksen suunnittelulla - Saadakseen lisääntyvän kysynnän vaatiman tuotannon rahoitettua tarvittiin tietoja tuotannon pitkän tähtäyksen kulusta - PTS-tekniikat sisälsivät menetelmiä päämäärien, tavoitteiden, toimintaperiaatteiden ja budjettien määrittelemiseksi pitkällä tähtäyksellä - Ympäristön muutoksiin ei juuri kiinnitetty huomiota PTS oli usein myynnin ja rahoituksen trendinomaista tarkastelua - PTS ei kyennytkään toimimaan ympäristön muuttuessa ja kilpailun kiristyessä

5 STRATEGIA KÄSITTEET STRATEGIA on se malli tai suunnitelma, joka yhdistää organisaation päämäärät ja toimintaperiaatteet yhteneväksi kokonaisuudeksi STRATEGIA on asema liiketoiminnan ”pelikentällä” STRATEGIA on liiketoiminnan suunta, tapahtumia yhteen nivova tarinan juoni STRATEGIA on malli, joka ohjaa toimintaa STRATEGIA on näkökulma, jonka avulla liiketoimintaa katsellaan

6 Koulukuntia Inkrementalismi Suunnitelmallisuus Kilpailuasemointi
Yrityksen pitää reaktiivisesti ja pienten askelten kautta sopeutua ympäristöönsä Toimialan trendien analyysi Toimintaympäristön analyysi Benchmarking (toimialan sisäinen) Kustannus-hyöty –analyysi Suunnitelmallisuus Strategia tulee muotoilla järjestelmällisen prosessin kautta Budjetointi SWOT Tasapainotettu tuloskortti (BSC) Strategiakartta Tavoite- ja tulosjohtaminen Kilpailuasemointi Parempi asemointi suhteessa kilpailijoihin ja muihin sidosryhmiin Toimiala-analyysi ja kilpailija-analyysi Asiakasanalyysi Arvoketjuanalyysi Markkina-asemointi, BCG-matriisi Erinomaisuus Menestyksen rakentaminen yrityksen ainutlaatuisen toimintatavan, kulttuurin varaan Visio- ja missiojulistukset Perusarvot Benchmarking (toimialan ulkopuolinen) Laatu- ja prosessijohtaminen Osaamispainotteisuus Oikean kompetenssiportfolion luominen Ydinkompetenssit Tiedon ja osaamisen johtaminen Innovaatiojohtaminen Hyperkilpailu Uusien markkinoiden luominen Sinisen meren strategia Kilpailuareenoiden määrittäminen

7 SWOT Organisaation Ympäristön kompetenssit muutokset - talous
- osaaminen jne. Ympäristön muutokset - tekniikka - talous yms. Vaihtoehtojen tarkastelu ja valinta Mahdollisuudet Uhat Vahvuudet Heikkoudet Strategiset johtopäätökset

8 SWOT Vahvuudet / käytä hyväksi Heikkoudet / poista Mahdollisuudet /
kehitä Uhat / torju

9 PORTFOLIOMATRIISIT luvun lopulta alkaen yritykset pyrkivät kehittämään erilaisia portfoliotekniikoita kyetäkseen hallitsemaan yhä erilaistuvampia tulosyksiköitään luvulla Boston Consulting Group kehitti tuotteiden kasvu ja kannattavuusmatriisin, joka levisi kaikkialle yrityselämään - Henderson, joka perusti BCG:n sanoi, että ”strategista ajattelua tarvittiin, jotta voitiin kilpailla nopeasti muuttuvassa ympäristössä”

10 PORTFOLIOT: BOSTONIN IKKUNA
Markkinaosuus Korkea Matala Tähdet Kysymys- merkit K a s v u Suuri ? ? Lypsy lehmät Koirat Pieni

11 ANSOFF: STRATEGINEN SUUNNITTELU
- strategian esittely perustuu portaittaiseen etsimisprosessiin: ensin mahdolliset päätökset määritellään vain karkeasti ja myöhemmin niitä tarkennetaan jatkuvasti - ONGELMAN RATKAISUN VAIHEET 1. Päätöksen tarpeen tai mahdollisuuden oivaltaminen 2. Vaihtoehtoisten toimintamallien laatiminen 3. Vaihtoehtojen ja niiden vaikutusten arviointi 4. Yhden tai useamman vaihtoehdon valinta ja toteuttaminen

12 PORTER: KILPAILUSTRATEGIA
- Strategian laatimisen keskeisin päämäärä on kilpailussa selviäminen ja voittaminen - Kilpailu markkinaosuuksista ei liity vain muihin yrityksiin, vaan koko alan taloudelliseen infrastruktuuriin - Kilpailutilanne riippuu seuraavien viiden tekijän keskinäisistä voimasuhteista 1. Markkinoille tulon esteistä tai helppoudesta 2. Alihankkijoiden neuvotteluasemasta 3. Asiakkaiden neuvotteluasemasta 4. Korvaavien tuotteiden tai palveluiden uhasta

13 PORTER: KILPAILUSTRATEGIA
Uusien alalle tulijoiden uhka Alihankkijoiden ja tavarantoimit- tajien asema Yrityksen kilpailuasema Asiakkaiden neuvottelu- asema Korvaavien tuotteiden uhka

14 Ydinosaaminen osaamista, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida kumuloituvaa yrityksen tarkoin valittua kehittymisaluetta taitoa, jonka varassa voidaan tarjota asiakkaille lisäarvoa kaikki yrityksen tärkeä osaaminen ei ole kuitenkaan ydinosaamista

15 YDINOSAAMISALUEET 1. Tuottavat asiakkaalle havaittavissa olevaa lisäarvoa 2. Erilaistavat yrityksen kilpailijoistaan (sekä ydinosaamisalueen että sen toteutustavan suhteen) 3. Ovat sovellettavissa koko yrityksen toimintaan ja uusille markkinoille. Ne ovat kaikille yrityksen yksiköille ja osille arvokkaita. Ydinkilpailutekijät: - eivät liity vain yksittäiseen tuotteeseen - liittyvät taitoihin, osaamiseen ja teknologiaan, jotka mahdollistavat erinomaisuuden

16 Balanced Scorecard (Kaplan&Norton):
Taloudellinen näkökulma (tavoite, mittari) menneisyys Asiakas- näkökulma (tavoite,mittari) Visio ja strategia Prosessi- näkökulma (tavoite, mittari) Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma (tavoite, mittari) tulevaisuus

17 KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT
- Konkretisoivat strategisia päämääriä - Kuvaavat asioita, joissa onnistuminen saa yrityksen kukoistamaan - Määrittävät organisaation kilpailukyvyn - Ovat rajattu joukko asioita, joissa onnistuminen on erityisen tärkeää (3 – 5 tekijää näkökulmaa kohden) - Menestystekijöiden on katettava ydinprosessit - Menestystekijöihin tulee voida vaikuttaa - Avaintehtävät ja mittarit perustuvat menestystekijöille

18 Näkemyksemme Postmodernin maailmankuvan mukainen strategia
Kompleksisen maailmankuvan mukainen strategia Rationaalisen maailmankuvan mukainen strategia

19 myy tuotteita, palveluita
Lisäarvon tuottaminen asiakkaille myy brandia myy elämyksiä YHTEISTYÖOSAAMISEN TARVE myy ratkaisuja TUNTEET myy kokonais- laatua MIELIKUVAT myy laatua VASTAUS TAUSTALLA OLEVAAN SOPIVUUS myy tuotteita, palveluita KESTÄVYYS KONKRETIA ASIAKASSUHTEEN SYVYYS

20 Rationaalinen strategia-ajattelu
- Strategisen johtamisen valtavirta-ajattelu - Strateginen johtaminen ennen kaikkea järjen käyttöön ja ajatteluun pohjautuvaa toimintaa Perusprinsiipit: Strategilla on kyky jokseenkin objektiivisesti tehdä havaintoja ja hankkia tietoja vallitsevasta tilanteesta niin organisaation sisällä kuin sen ulkopuolella Organisaation etenemisessä on tunnistettavissa kausaalisuhteita, eli asioita, jotka vaikuttavat toisiin asioihin Strategi voi päätöksiensä kautta vaikuttaa organisaation etenemiseen © Mikko Luoma, JTO 2006

21 Mitä strategialla pyritään saamaan aikaan?
Työskentelyn fokus SISÄINEN YMPÄRISTÖ ULKOINEN YMPÄRISTÖ Tavoiteltava olotila DYNAAMINEN EPÄTASAPAINO Tavoitteenasetanta ja mittaus Suunnittelu – implementointi Organisaation eri osien keskinäinen integraatio Suunnittelu- ja dokumentti-vetoinen str-prosessi Toimialan dynamiikan hallinta, ’ison kuvan’ näkeminen Siirtoja ja vastavetoja Analyysi – valinta – peli Faktaperusteinen, muodollinen str-prosessi, osallistuminen rajattu Kokeilut, yritys ja erehdys Venyminen epämukavuusalueille Avoimuus uusille liiketoiminta-mahdollisuuksille Epämuodollinen mutta tavoit-teellinen, osallistava str-prosessi Nopeat, radikaalit ’manööverit’ Markkinoiden epäjatkuvuuksien hyödyntäminen Useita avoimia tulevaisuusoptioita Innovatiivinen, jatkuva, opportunistinen str-prosessi YHTEEN- SOPIVUUS KILPAILUKENTTÄÄN ASEMOITUMINEN ORGANISAATION SUORITUKSEN OPTIMOINTI OPPIMALLA ETENEMINEN JA UUSIUTUMINEN PELISÄÄNTÖJEN RADIKAALI UUDISTAMINEN

22 Strategiatyökalujen sijoittuminen
DYNAAMINEN EPÄTASAPAINO Hyper-kilpailu Osaamisen ja tiedon johtaminen Visio, missio ja perus- arvot Skenaario työsken-tely Heikot signaalit Ydin- kompe-tenssit Sinisen meren strategiat Oppiva organi-saatio Tavoiteltava olotila SWOT- analyysi Liikeidea, liiketoimin-tamalli Toimiala- analyysi Tasapaino- tettu tulos- kortti Laatu- ja prosessi- johta-minen Kilpailija- ja tuote- analyysit Liiketoi-minta- ja tuote- portfoliot Tavoite- johtaminen YHTEEN- SOPIVUUS SISÄINEN YMPÄRISTÖ Työskentelyn fokus ULKOINEN YMPÄRISTÖ © Mikko Luoma, JTO 2006

23 Kompleksisuusajattelu strategisessa johtamisessa
Plexus = yhteen kietoutunut (lat.); Huom: complex ≠ complicated Haastaa rationaalisen ajattelun: Kokonaisuutta voidaan johtaa osien avulla? Ennustettavat syy-seuraus -suhteet? Kontrollin ja järjestyksen ihanne? Organisaation ja ympäristön ero? Sen sijaan: Organisaation toiminta koostuu lukuisista systeemeistä, jotka vaikuttavat toisiinsa monin eri tavoin. Itse organisaatiokin on osa useita muita systeemejä. Muutoksella yhdessä systeemissä on odottamattomia vaikutuksia muihin systeemeihin. Muutos systeemien sisällä ja välillä on jatkuvaa. Systeemit ottavat vastaan energiavirtoja: resursseja, materiaalia ja tietoa. Näiden avulla ne organisoituvat jatkuvasti yhä tehokkaammiksi muodoiksi. Ilman uusia virtauksia niiden toiminta taantuu. Johtamisessa korostuvat: Riittävän selkeä käsitys yhteisestä suunnasta ja yhteisistä arvoista Vuorovaikutus, erilaisuus, pienet muutokset, itseorganisoituminen, flow © Mikko Luoma, JTO 2006

24 Aallon muodostumisen vaiheet
Staattisuus Säännöl-lisyys Komplek-sisuus Kaaos Tekijän nimi/pvm

25 Vahvistuvat syklit kompleksisuuskartalla
KOMPLEKSISUUSKARTAT Vahvistuvat syklit kompleksisuuskartalla Lisääntyneet laatuongelmat Asiakkaiden kasvava tyytymättömyys Paine halvempien komponent-tien käyttämiseen Heikentynyt kannattavuus Tekijän nimi/pvm

26 Jännitteet kompleksisuuskartalla
Halu toiminnan laajentamiseen Heikentynyt kannattavuus Tekijän nimi/pvm

27 Tarve avainhenkilöiden kansalliseen/kansainväliseen rekrytointiin
Esimiesten yksipuoliset työtavat Hyvä, paikallinen maine työnantajana Hyvä suhde ympäristöön Uudet kansainväliset uramahdollisuudet Kokenut T&K-henkilöstö Ohut johtajaresurssi Painotus suorituksen mukaiseen palkitsemiseen Heikentyvä työtyytyväisyys Matala peruspalkkataso Puutteellinen suoritusperusteinen palkkaus Vaihtuvuus suorittavalla henkilöstöllä Palkankorotus- paineita Korkeat sairaspoissaolot Vahva, fokusoitu panostus T&K:hon Korkeat T&K-kulut Läpimurtomahdollisuus, uusi teknologia Laajeneminen kansainvälisille markkinoille Mittakaavan merkittävä kasvu Rajallinen määrä suuria asiakkaita Edullinen lopputuotteen hinta T&K-henkilöstön lisätarve Riippuvuus muutamasta T&K-henkilöstä Jaksamisongelmia Keskittyminen yhteen tuoteperheeseen Suurtuotannon hyödyt Komponenttivalmistuksen ulkoistaminen Asiakkaiden erityistarpeiden tunteminen Paineita kasvaa asiakkaiden mukana kansainvälisesti Suuret investointitarpeet kohdemaissa? Heikko leadership-osaaminen Itsenäinen brändi? Maltillinen markkinointiviestintä ym. Kattava alihankintaverkosto Yksipuolinen työ Kustannustehokas valmistus

28 Postmoderni strategia
LÄHTÖKOHTA Strategiapuhe on diskurssi, joka auttaa ihmisiä etsimään mieltä ja merkityksiä Strategiadiskurssin laatu ratkaisee. Diskurssin laatu jäsentyy kielen ja sanojen mukaan Organisaatiossa käyty diskurssi on aikojen kuluessa synnyttänyt ratkaisujen lisäksi joukon solmukohtia ja aukkoja. Nämä ovat luovuuden tyyssijoja. SISÄLTÖ Postmoderni strategia on: tunteisiin vetoava tarina, jonka juonta ihmiset voivat käyttää hyväksi suotuisia mielikuvia, jotka vetoavat ensin organisaation palveluksessa oleviin henkilöihin ja heidän kauttaan asiakkaisiin -keino tuottaa asiakkaiden ja organisaation välille elä- myksellinen rajapinta, joka tuottaa asiakkaiden elämään mieltä ja merkityksiä sekä jopa identiteetin MIKÄ KOROSTUU? Elämykset Mielikuvat Maine Tunteiden ja järjen sekoitelma Tarinallisuus Organisaation arki Mediamaailma TEORIOITA Poststrukturalismi dekonstruktiot / Derrida genealogia / Foucault hypertodellisuus / Baudillard narratiivisuus Strategia tuottaa merkityksiä, joita ihmiset kuluttavat

29 Organisoitumisen muotojen viitekehys
RUTIININ-OMAINEN PERINTEINEN ORGANISAATIO STANDARDERJA LUOVA ORGANISAATIO Organisaatio mieltää toimintansa tuotteiden tai palvelujen tuottamiseksi Organisaatiot pyrkivät erilaistumaan Kilpailu pakottaa organisaatiot kuitenkin melkein samanlaisiksi Organisaatio pyrkii valtaamaan markkinoita voidakseen asettaa alan standardit Kilpailu aiheuttaa markkinoiden valtaamiselle suuria kustannuksia Ääriesimerkkinä monopoli Organisaation ja asiakkaan välisen suhteen laatu ELÄMYKSIÄ TUOTTAVA ORGANISAATIO IDENTITEETTEJÄ TUOTTAVA DISKURSSI Organisaatio mieltää toimintansa asiakkaiden elämään ja kokemuksiin liittyväksi Organisaatio ottaa vastuulleen asiakkaan elämän ja kokemukset rajatulla tavalla Organisaatio mieltää toimintansa asiakkaiden itseksi tulemiseen liittyvän valintaprosessin tukemiseksi ja elämän laadun parantamiseksi Organisaatio tukee asiakkaan identiteetin rakentamista ELÄMYK-SELLINEN LYHYT-KESTOINEN Organisaation ja asiakkaan välisen suhteen kesto PITKÄ-AIKAINEN

30 STRATEGISTA JOHTAMISTA VIIDELLÄ TASOLLA
”Kuilun reunalle” siirtynyt organisaatio keskittyy merkittävien elämysten tuottamiseen asiakkaille käyttäen hyväksi virtuaalisuutta, draamallisia keinoja, tarinoita ja jutustelua yms. Asiakkaiden yksilölliset kokemukset ohjaavat toimintaa. Ajattelu, tunteet ja toiminta yhdistyvät luovalla tavalla toisiinsa. Taso 4 Johto tarkastelee strategista johtamista kompleksisuusajattelun avulla ja pyrkii siirtämään organisaation ”kuilun reunalle”. Suuri osa henkilöstöstä ajattelee strategisesti. Johto ja henkilöstö käyvät avointa dialogia keskenään, jolloin arjen tapahtumat ja johdon näkemykset sekoittuvat toisiinsa ja vaikuttavat ”strategiaan”. Taso 3 Johto ajattelee strategisesti. Käytetään lukuisia menetelmiä hyväksi ja henkilöstö osallistuu analyysien laatimiseen. Johto ottaa henkilöstön mukaan strategian käyttöönottoon. Taso 2 Johto käy lähes jatkuvaa strategisen tason keskustelua keskenään ja pyrkii implementoimaan strategiaa viestimällä sitä henkilöstölle. Monia menetelmiä käytössä. Taso 1 Organisaatiossa laaditaan strategia. Strategian suunnittelu ja viestintä ovat erillisiä. Edetään esim. vuosikellon mukaisesti. Käytetään tavanomaisia menetelmiä. Taso 0 Organisaatiossa ei ole kirjalliseen muotoon laadittua strategiaa, eikä johto tee strategista suunnittelua. Strategiaa ei viestitä, eikä sitä ole helppoa viestiä eteenpäin.

31 VIIDENNEN TASON STRATEGIA
Strategia mielikuvana ja imagona Strategia tarinoina ja vertauskuvina Strategia merkityksinä, joita asiakkaat kuluttavat rakentaessaan mielekkyyttä elämäänsä ja identiteettiä itselleen = STRATEGIA ON DISKURSSI, JOKA TUO SIELUN JA MIELEN EÄMÄÄN

32 Strategisten maailmankuvien piirteitä
Rationaalinen maailmankuva Kompleksinen maailmankuva Postmoderni maailmankuva Kuka tekee strategian? Johdon rooli korostuu, henkilöstö osallistuu prosessin ehdoilla Jokainen organisaatiossa on strategi Asiakkaan ja organisaation välinen vuorovaikutus korostuu Millainen on strategiaprosessi? Enemmän tai vähemmän muodollinen, suunnittelu ja toimeenpano pyrkivät erottumaan toisistaan Ei erillistä prosessia, strategian suunnittelu ja toimeenpano yhdistyvät Strategia on kaikessa toiminnassa mukana Mikä on strategian päämäärä? Loogisesti parhaan toimintatavan löytäminen Inspiraation ja luovuuden tilaan pääseminen Elämysten ja identiteetin tuottaminen asiakkaille Mikä on keskeistä strategiatyöskentelylle? Loogisten ja analyyttisten tiedolle perustuvien mallien ja toimintamenetelmien luominen Toimijoiden välisten systeemisten suhteiden tarkastelu, vallitsevien tunnetilojen tunnistaminen ja muuttaminen Jatkuva mielikuvia ja tarinoita tuottava dialogi asiakkaiden, johdon ja henkilöstön välillä. Tekijän nimi/pvm