Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä

Esitys aiheesta: "Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä"— Esityksen transkriptio:

1 Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä
Missä ollaan, mihin halutaan ja millä keinoilla sinne päästään? Tarja Jokinen & Tarja Heikkilä, HAAGA-HELIA Tarja Jokinen

2 Taktiikalla voitetaan taistelu,
Sodankäynti on määrittänyt paljolti strategia-käsitteistöä, kuten.. Taktiikalla voitetaan taistelu, strategialla koko sota! Tarja Jokinen

3 ”KAUKOVIISAUS”-varautumisen perusta
”Se on sitä, että asiat harkitaan etukäteen ja kuvitellaan tapaus sikseen elävästi, että kun se kerran tapahtuu, on reitit selvät. Tätä lajia on harvalle suotu. Jolla sitä on, niin pitäköön hyvänään! Mutta tässä lajissa on kaksi pahaa vikaa; asia jää huvikseen tapahtumatta tai se sattuu eri tavalla. Joka arvaa ottaa nämäkin huomioon, sille on maailmanranta kevyt kiertää...” Veikko Huovinen: Havukka-ahon ajattelija

4 Näin siitä ajattelee Nalle Puh:
Selvitä, missä olet, jotta tiedät lähtökohtasi. Päätä, minne haluat mennä. Mieti, miten pääset sinne. Käytä kompassia eli kehitä mittarit, jotta tiedät onnistuitko! Ala kävellä - tai juosta!

5 Keskeiset käsitteet Missio Visio Arvot SWOT-analyysi
Skenaario (ks. määrittelyä) Päämäärät ja tavoitteet Strateginen positiointi (tai asemointi) Ydinosaaminen ja –kyvykkyys Mittarit (tuloskortti)

6 Perusajattelumalli strategiatyöhön
”TalentFram– Perusajattelumalli strategiatyöhön (mallin isä mitä ilmeisimmin Jouko Hannus, Talent Partners) Näkemys toiminta- ympä- ristöstä sekä omista vahvuuksista ja heikkouksista (SWOT) Strategian onnistumi-sen seuranta tuloskortin avulla: - talous - asiakas - prosessit - osaaminen Sidos- ryhmien odo-tukset Missä olet? Mittaa onnistumista! Minne haluat? Miten sinne pääset? Mieti mittarit ja toimi! Lue vasemmalta oikealle, mieti kokonaisuutta! Liiketoiminnan kokonaiskenttä. Hannus 1999 ja Talent partners Mukaillen.

7 Mukana on yrityksen resurssien eli strategisten voimavarojen arviointi
(Fyysiset, taloudelliset ja henkiset - mitä ne meillä ovat? - Ja ovatko vahvuuksia vai heikkouksia?) Mieti myös mahdollisia muita vahvuuksia ja heikkouksia toiminnassa (esim. tuotteet, tuotanto, teknologia, asiakashallinta…)  näistä tulee yhdessä osa SWOT-analyysiä.

8 Arvot – kuin ”toiminnan kivijalka”
Arvot – kuin ”toiminnan kivijalka”. Joillain yrityksillä nimettynä erikseen arvot ja eettiset periaatteet. Missio (yleisempi suomenkielinen nimitys toiminta-ajatus tai perustehtävä, ks. Viitala-Jylhä) Visio (näkemys siitä, millainen on ympäristö ja yrityksemme tietyn ajan kuluttua) Mission ja vision käsitteet luonut 50-luvulla Philip Selznick. Päämäärät (yleisiä, kuten esim. kasvu, asiakastyytyväisyys) ja tavoitteet (tarkennusta päämääriin)! Samaa tarkoittaen käytetään myös käsitteitä strateginen tahtotila tai strategiset tavoitteet. (vrt. seuraavassa diassa päämäärä/tavoite – tavoite on suppeampi ja useimmiten numeerinen, kuten esim. markkinaosuuden kasvattaminen 2 prosentilla tai liikevaihdon kasvattaminen 5 prosentilla)

9 Numeerisia ja siten mitattavia ja jonkun vastuulle asetettavissa!
Päämäärä! Tavoite Päämäärät ovat pyrkimyksen kohteita - tavoitteet välietappeja matkalla päämääriin! Numeerisia ja siten mitattavia ja jonkun vastuulle asetettavissa! Esimerkit: Onninen Kesko Tavoite Tavoite

10 Käsitteet elävät suloisessa sekamelskassa.
Mikä jollekin yritykselle on arvo, on toiselle strategia, kolmannelle eettinen periaate, neljännelle missio ja viidennelle visio. Käsitteet elävät suloisessa sekamelskassa. (Lähde: Seppänen Usko, toivo ja asiakaslähtöisyys. luettu )

11 Esimerkkejä Tarja Jokinen

12 Talteen kevääksi: http://www.nokianrenkaat.fi/paatavoitteet_konserni
Tarja Jokinen

13 Mitä Yara Suomi tekee? – Tässä visio ja ”strategia”!
”Yaran tehtävänä on toimia viljelijöiden, teollisuusasiakkaiden sekä omistajien paremman tuloksen puolesta. Toiminnan ensiluokkaisuus, kannattava kasvu sekä osaamisen kehittäminen ohjaavat päivittäistä työtä. Yaran visio on vaikuttaa toimialan kehitykseen kasvamalla ja toimimalla tehokkaasti. Yaran arvot ovat: tuloshakuisuus, yhteistyö, luottamus ja vastuunotto. Tavoitteena on rakentaa yrityskulttuuri, joka pohjautuu visioon, missioon, arvoihin ja toimintaperiaatteisiimme.” Katso mitä se tekee! Tarja Jokinen

14 Entä Onninen? ”Visio Missio
Visiomme on olla valittujen asiakkaiden ja toimittajien luotettu, arvostettu ja pitkäaikainen yhteistyökumppani – First Choice. Haluamme olla myös paras vaihtoehto henkilökunnallemme. Missio Onnisen missio on tarjota teknisiä tuotteita ja palveluja parantaaksemme asiakkaidemme liiketoimintaa lisäarvoa tuovilla liiketoiminnoilla ja palvelukonsepteilla. Tavarantoimittajillemme tarjoamme kanavan, jota kautta he voivat toimittaa tuotteita ja tietoa loppuasiakkailleen. Pohjimmiltaan liiketoimintamme tarkoituksena on auttaa asiakkaitamme keskittymään omaan ydintoimintaansa ja siten luoda asiakkaalle toiminnallamme lisäarvoa.” Kurkkaa tämäkin!

15 Onnisen arvot ”Arvot Yhdessä tekemällä Yksilöä kunnioittaen
Entistä paremmin Onnisen keskeiset arvot muodostavat kaiken toimintamme perustan. Työskentelemme yhdessä asiakkaidemme kanssa, otamme vastuun ja pidämme lupauksemme. Kunnioitamme toisia ja olemme avoimia uusille ideoille. Sitoudumme tekemään asiat paremmin kuin aikaisemmin sekä kehitämme itseämme ja osaamistamme jatkuvasti. Arvomme ovat yhteiset ja koskevat jokaista onnislaista. Käyttäydymme niiden mukaisesti toisiamme, asiakkaitamme, tavarantoimittajiamme ja muita yhteistyökumppaneita kohtaan.”

16 Keskon arvot

17 Ahlstrom lyhyesti Ahlstrom on korkealaatuisia materiaaleja valmistava yritys, joka työskentelee alansa johtavien yritysten kanssa kautta maailman auttaen heitä pitämään etumatkansa. Tuotteitamme käytetään monissa arkipäivän tuotteissa, kuten suodattimissa, tapeteissa, kosteuspyyhkeissä, etiketeissä ja elintarvikepakkauksissa. Meillä on johtava markkina-asema niillä aloilla, joilla toimimme työntekijäämme palvelevat asiakkaita 26 maassa, kuudessa maanosassa. Vuonna 2010 Ahlstromin liikevaihto oli 1,9 mrd euroa. Tarja Jokinen

18 Esimerkki strategiasta: – Ahlstrom vuonna 2008
”Ahlstrom pyrkii vahvistamaan asemaansa kuitumateriaalien maailmanlaajuisena toimittajana seuraavilla liiketoimintastrategioilla:  • keskittyminen pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin laajentamalla avainasiakkaille tarjottavaa tuotevalikoimaa • merkittävän kasvun tavoittelu innovaatioilla, orgaanisilla investoinneilla ja yritysostoilla • maailmanlaajuisen toiminnan vahvistaminen laajentamalla myyntiverkostoa ja investoimalla tuotantoon eri puolilla maailmaa • kilpailukyvyn parantaminen hyödyntämällä konsernin sisäisiä synergioita sekä toiminnan jatkuvalla parantamisella.! Lähde: Ahlstrom 2008. HUOM: Luettelossa vihreällä merkityt ovat päämääriä ja niitten jälkeen kerrotaan strategisia valintoja eli keinoja, joilla noihin päämääriin pyritään! Huomaa sama seuraavassakin esimerkissä Onnisen vuoden 2009 strategiasta! Nyt kummankin strategiaa on muutettu, mutta onko selkeytetty? Ahlstrom tulee esille kasvu- & kv-aiheen yhteydessä!

19 … ja vuonna 2011 Ahlstromin strategiana on tarjota asiakkaille hinnaltaan kilpailukykyisiä ja lisäarvoa tuottavia kuitupohjaisia materiaaleja ja näin luoda kestäviä ja kannattavia asiakassuhteita. ( eikös tämä ole toiminta-ajatus?) Strategian mukaisesti yhtiön liiketoiminta on ryhmitelty kahteen erilaiseen liiketoimintaklusteriin, joilla kilpailutilanne, markkinoiden kasvumahdollisuudet sekä mahdollisuus erilaistua vaihtelevat merkittävästi tuotteittain. Toinen klusteri perustuu lisäarvotuotteiden tarjoamiseen asiakkaille ja toinen toiminnan tehokkuuteen.  Pörssitiedote Tarja Jokinen

20 Onninen v. 2009mitä Onninen tekee…)
Onnisen strategian tavoitteena (???) on kasvun ja kannattavuuden parantaminen sekä maantieteellinen laajentuminen. Strategian pohjana ovat asiakaslähtöisyys sekä asiakkaiden ja kuluttajien tarpeiden tunnistaminen. Konsernistrategia käytännössä (samat huomiot kuin edellisessä) Strategia on tärkeä askel matkallamme ykköskumppaniksi, mutta tavoitteen saavuttaaksemme meidän on kiteytettävä se käytännön käyttäytymissäännöiksi ja toimenpiteiksi. Haluamme: Yhtenäistää konsernin tapaa toimia ja muodostaa yhteisen yrityskulttuurin soveltamalla konsernistrategiaa kaikkiin työntekijöihimme. Parantaa tuottavuutta hyödyntämällä konsernin ydinprosesseja ja toimintoja, jotta voimme taata erinomaisen palvelun asiakkaillemme ja tavarantoimittajillemme. Erottua uudistamalla liiketoimintakonsepteja perustuen arvoketjuun ja asiakkaiden tarpeiden tunnistamiseen. Uudistaa ja parantaa osaamista sekä varmistaa tiedon jakamisen. Pidämme huolta siitä, että pystymme entistä paremmin palvelemaan asiakkaitamme ja tavarantoimittajiamme sekä vastaamaan heidän muuttuviin tarpeisiinsa. Nopeuttaa kasvua maantieteellisellä laajenemisella ja yritysostoilla parantaaksemme asemaamme valituilla maantieteellisillä alueilla ja asiakassegmenteissä. luettu

21 … ja vuonna 2011 Strategia on tärkeä askel matkallamme ykköskumppaniksi, mutta tavoitteen saavuttaaksemme meidän on kiteytettävä se käytännön käyttäytymissäännöiksi ja toimenpiteiksi. Onninen kuuntelee asiakkaitaan. Erottaudumme uudistamalla liiketoimintakonseptejamme ja ymmärtämällä asiakkaidemme tarpeet. Teemme tiivistä yhteistyötä asiakkaiden kanssa. Onninen tekee pitkän tähtäimen yhteistyötä asiakkaiden, toimittajien ja työntekijöiden kanssa. Panostamme kasvuun, kannattavuuteen ja uudistumiseen. Onninen hyödyntää liiketoimintansa laajuutta ja toimintaa yhdeksässä maassa. Asiakas hyötyy laajasta osaamisesta ja paikallisesta toiminnasta. Tarja Jokinen

22 Strategiatyön lähtökohtana SWOT-analyysi
Oman yrityksen, toimialan ja kilpailutilanteen arviointi! Johtopäätökset analyysistä hyödynnetään strategian laadinnassa tai päivittämisessä!

23 SWOT-analyysi Mallin isänä pidetään yhdysvaltalaista konsulttiryhmää, jonka jäsen Kenneth Andrews julkaisi mallin (”The Concept of Corporate Strategy”,1971) tai Albert Humphreytä (liekö totuutta olemassakaan ;) On tiettävästi maailman yleisin strategiatyökalu. Yrityksen ulkoinen ja sisäinen analyysi ja strategian suunnittelu sen pohjalta. S = W = O = T =

24 Analysoidaan yrityksen omat vahvuudet ja heikkoudet (mahdollisimman monipuolisesti) sekä
toimintaympäristössä olevat ja sen kenties jatkossa tuomat mahdollisuudet ja uhat.  Tehdään niiden pohjalta johtopäätöksiä, joiden perusteella voidaan muokata päämääriä ja strategisia valintoja. (Vertaa toimintaympäristö-aineistossa olevaan kokonaiskuvaan, jossa on mainittu vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat!)

25 SWOT-analyysin kehittynyt malli
Varsin usein saattaa käydä niin, että laaditan SWOT, mutta sitten kaikki jääkin siihen! Seuraavassa kuvassa on tavallista kehittyneempi analyysimalli, jossa listataan reunaan analysoinnin tulokset ja siitä pyritään erilaisilla kysymyksillä etenemään kohti strategiaa.

26 SWOT Yrityksen omat vahvuudet Yrityksen omat heikkoudet
- listataan tähän: SWOT JA JOHTOPÄÄTÖKSET STRATEGIAN LUONTIIN Yrityksen omat heikkoudet - listataan tähän: Toimintaympäristön mahdollisuudet - listataan tähän: kuinka vahvuuksia käytetään hyväksi mahdollisuuksien toteuttamiseksi Hyökkäysstrategia  Menestystarina kuinka heikkouksia kehitetään jotta voidaan tarttua mahdollisuuksiin tai kuinka jotain mahdollisuutta käytetään hyväksi heikkouden kohentamiseksi Vahvistamisstrategia  Kehitystarina kuinka uhkia voidaan torjua olemassa olevilla ja kehitettävillä vahvuuksilla Defensiivinen strategia  Torjuntavoitto kuinka väistellään uhkia – luovutaanko esim. jostain toiminnasta heikkouden eliminoimiseksi Suojautumisstrategia  Selviytymistarina Toimintaympäristön uhat - listataan tähän:

27 Miten strategia syntyy?
Yritys laatii strategian ja toteuttaa sitä, hioo sitä tarpeen vaatiessa ja uudistaa voimakkaammin esim. olosuhteiden muuttuessa tai yritysrakenteen muutoksissa. Strategian laadinnan vastuu yrityksen on johdolla, osallistua voi kuitenkin muitakin (henkilöstö, konsultteja…). Isolla yrityksellä eri strategiatasoja! Ks. seuraava dia. Aiemmin puhuttiin paljon esim. strategisesta vuosikellosta, suunnittelusta vuosittain. Nykyisin uusinta uutta on ns. ketterä strategia (esimerkki). (Aika lailla hyvä. Sisältää mm. videon, jonka kesto on 7.50).

28 STRATEGIOIDEN HIERARKIA
Liiketoimintaportfolio eli missä bisneksissä ollaan mukana? Johtaminen Resurssien kohdistaminen Monialayritys - useimmiten konsernin strategiat, - myös missio ja visio. Kilpailu tässä bisneksessä: strateginen positiointi (Porter) markkinointi valituille segmenteille asiakkuuksien hoitaminen Tulosyksikkötaso/ yhden toimialan yritys: liiketoimintastrategiat Toimintokohtaiset eli operatiiviset strategiat Toimintojen välinen integrointi - mikä tuo kilpailuetua toimintojen tasolla? esim. - tuotantostrategia henkilöstöstrategia markkinointiviestinnän strategia rahoitusstrategia Toiminta- politiikat esim. henkilöstön osalta: palkkauspolitiikka rekrytointipolitiikka koulutuspolitiikka  edesauttavat henkilöstöstrategian toteuttamista Kuinka strategisia valintoja toteutetaan arjessa?

29 Strategiatyö nyt ja tulevaisuudessa Alkulähde: Kirjavainen & Laakso-Manninen Strategisen osaamisen johtaminen. Perinteisesti (nyt) Tulevaisuudessa (innovatiivisilla yrityksillä jo nyt) Mitä strategiatyö on? tulevan suunnittelua ja usein jälkikäteistä onnistumisen mittaamista ennakoinnin pohjalta tehtävää jatkuvaa kehittämistä, vaihtoehtoisten polkujen pohtimista Milloin strategiaa tehdään? vuosikellon mukaisesti - painopiste toimintasuunnitelmissa ja budjeteissa jatkuvaa onnistumisen/epäonnistumisten seuraamista ja keskustelua Ketkä ovat osallisina? ylin johto koko organisaatio, keskijohto avainasemassa Miten strategiatyötä kehitetään? uudistetaan suunnittelun ja seurannan rutiineja ”kabineteista kahvihuoneisiin” ja kahvihuoneisiin osaamista Tarja Jokinen

30 Porter: peruskilpailustrategia, (”Competitive strategy” 1980)
KILPAILUETU ”paremmuus” ”edullisuus” ”kaikille” Differointi ”Delight me!” 2. Kustannusjohtajuus ”Just do it”! KILPAILU- KENTTÄ 3a. Keskittyminen ja differointi ”valituille kohderyhmille eli segmenteille” 3b. Keskittyminen ja kustannusjohtajuus  Osoittaa ”paikan markkinoilla” eli asemoi tai positioi!

31 Kustannustehokkuuden mahdollistavat
Markkinoinnissa: katalogit, tv ym massamainonta, selkeä konsepti, mainonnan vähentäminen, sähköinen media Hinnoittelussa: pieni kate Palvelussa: itsepalvelu, mitatusti mahdollisimman huonoa, henkilökunnalla vähän osaamista eikä kunnon työkaluja Ostoissa ja logistiikassa: ostoerien optimointi, keskitetyt kuljetukset Organisaation osalta: matala, ”mielihyvätittelit”, vaihtuvuus suotavaa Ketjutoiminta voi olla paras ratkaisu! Tarja Jokinen

32 Differoituminen vaatii
Markkinoinnissa: tarkasti kohdennettua, mielikuvat olennaisia, tarjooma kohdistuu elämäntapaan, esimerkkejä Hinnoittelussa: rohkeutta hinnoitella yläkanttiin, Palvelussa: merkittävä osa konseptia Ostoissa ja logistiikassa: oikea-aikaista, vaaditaan laatua Organisaation osalta: tuotekehitystä, arvojen sisäistämistä, vahva palvelu Tarja Jokinen

33 Fokusointi eli keskittyminen onnistuu
terävöittämällä segmentointia kohdistamalla tarjoomaa tarkkaan segmenteille tai jopa asiakaskohtaisesti kohdistamalla markkinointiviestintä tarkasti myynnin jälkeistä palvelua tarjoamalla (jos sopii toimintaan) asiakasarvoa kasvattamalla (esim. ratkaisumyynti b-to-b -puolella) huolehtimalla asiakkuuksista ja niitten kannattavuudesta keskittymällä itse omaan ydinosaamiseen (teknologia, tuotekehitys ja ulkoistamiset apuna) kilpailun tarkalla huomioinnilla yhteistyösuhteilla (pitkät sopimukset, hyvä kemia) Tarja Jokinen

34 Strateginen positiointi ensin –> mutta mitä sitten luvataan?
Liiketoimintakohtaisesti tai esim. tulosyksiköittäin tehdään asiakaskohderyhmän (-ien) valinta tuotteen/palvelun/tarjooman muodostaminen mitä luvataan = ARVOLUPAUS ASIAKKAALLE eli ASIAKASLUPAUS! Arvo = mitä asiakas pitää tärkeänä ja mistä on valmis maksamaan! Vrt. arvoketju! Tarjooma = tuotteet ja/palvelut eli mitä kaikkea asiakas saa? Mukana siis myös arvo! Asiakas osallistuu usein myös itse arvontuotantoon. Esimerkkejä?

35 Kilpailuedun lähteenä voivat olla nykyisin hyvin monenlaiset seikat.
Kilpailuetu erottaa yrityksen muista alalla toimijoista ja tuo absoluuttista kilpailukykyä eli kykyä toimia kannattavasti alati muuttuvissa olosuhteissa. tuotteen/palvelun (eli tarjooman) kilpailukyky  mitä arvoa luvataan tuottaa toiminnan kilpailukyky  miten onnistutaan lupauksessa (tekniikka, kustannustaso  hinta, toimituskyky, ympäristö- ja eettiset seikat ym) Kilpailuedun lähteenä voivat olla nykyisin hyvin monenlaiset seikat. Porterin peruskilpailustrategia positioi yrityksen kilpailukenttään (lue huolella Viitala-Jylhä, Liiketoimintaosaaminen s ). Lisäksi kilpailuedun lähteitä voivat olla esim. asiakassuhteiden hallinta, verkkoliiketoiminnan hyödyntäminen, alihankinnan käyttö, tutkimukseen ja teknologiaan panostus ym ym Valintoja kannattaa tarkastella myös arvoketjun tasolla! Eli minkä osuuden arvoketjusta teemme itse!

36 Kilpailu vaatii nykyisin paljon…
Hyperkilpailun ”kova laki”: Miten yritys on kilpailijoitaan parempi JA samalla pystyy toimimaan kustannustehokkaasti.

37 STRATEGISIA VALINTOJA
Koko yritystä koskevia liiketoimintaportfolio (missä bisneksissä toimitaan) kasvustrategia (ks. sen aiheen erillinen materiaali) arvoketjuun liittyvät päätökset, laajentaminen tai supistaminen  mahdollisesti arvoketjun hajauttaminen verkostostrategia organisaation rakenteen muutos (esim. tiimi-, projekti tms.) Eri osa-alueiden strategioita tarpeen mukaan, esimerkiksi henkilöstöstrategia (osaamisen varmistaminen) markkinointistrategiat (tuote, hinta, saatavuus, viestintä, asiakkuus) tuotannon strategiat (Viitala-Jylhä s ) IT-strategia (ks. seuraavan dian esimerkki teorian hyödyntämisestä) rahoitusstrategia (esim. kasvun rahoittaminen, huomioi jatkossa Alhstrom-esimerkki videolta) Esimerkkejä voi haeskella etenkin pörssiin listattujen yhtiöiden sijoittajille suunnatuilta verkkosivuilta.

38 OOOO Hyödynnetty Porterin kilpailuvoima- mallia
Lähde: Suomi, Jussi 2011. IT-kustannusten esittäminen liiketoimintajohdolle. HH:n opinnäytetyö.

39 Pieni/iso yritys – onko eroa?
Ihan pienessä yrityksessä ei ehkä edes tiedosteta tehtävän strategialinjauksia. Isossa yrityksessä suurimpia päätöksiä on mm. päättää, mitä liiketoimintoja kannattaa harjoittaa. Yritys on usein monialayritys ja/tai monista erillisistä yhtiöistä koostuva konserni. Konserni muodostuu juridisesti erillisistä yhtiöistä, joista emolla on omistuksen tuoma määräysvalta. Liiketoimintoja/yhtiöitä voidaan myydä/ostaa vision ja päämäärien toteuttamiseksi. Liiketoimintayksiköitä (tulosyksiköitä) johdetaan usein kuten erillisiä yrityksiä. Tavoitteena kuitenkin synergiaetu!

40 Monialayhtymän kehittyminen
Yhtymäjohto ulkoista rahoitusta ydinosaamiset visiot, päämäärät resurssit ideoita osingot, korot rahaa Tutkimus liiketoiminnan voittoja kannattavista asiakkuuksista Strategia- vuoro- puhelu rahaa investointeihin projekteja seuranta Kehittäminen Ydinosaamiset ja –kyvykkyydet, prosessien toimivuus  siirrettävissä uusiin yksiköihin uusia markkinoita ja tulevat osaamis- tarpeet uusia liiketoimintayksiköitä vakiintuneita liiketoimintayksiköitä Tarja Jokinen, Lähde: Räsänen Kehittyvä liiketoiminta mukaillen

41 Prosessit opiskellaan myöhemmin! 12.4.2017
(Lähde: qualitas-fennica.fi/artikkelit/prosessiesimerkkeja2.html, luettu v 2004, nyttemmin yritys myyty ja on nimeltään IMS Finland)

42 YDINOSAAMINEN (Core Competence)
ei ole vain jonkin asian osaamista erityisen hyvin tai jotain hyvin erityistä osaamista vaan sellaista osaamista, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida kumuloituvaa: olemassa oleva osaaminen lisääntyy ja kehittyy aktiivisen innovoinnin ja oppimisen myötä yrityksen tarkoin valitsema strateginen keskittymisalue, johon omat resurssit suunnataan taito, jonka varassa voidaan tarjota asiakkaille lisäarvoa Lähde: Viitala, Riitta Henkilöstöjohtaminen, diat Kirjassa on hyvin selitetty myös tiedon luominen ja hallinta (hiljainen ja eksplisiittinen tieto).

43 Mikä on meidän YDINOSAAMISTAMME?
Mikä tuo asiakkaillemme huomattavinta lisäarvoa verrattuna kilpailijoihin? Mikä osaaminen meillä on kilpailijoihin verrattuna ylivoimaista? Mikä osaaminen on välttämätöntä tulevaisuuden kilpailussa? Mikä osaaminen voi tuoda uusia mahdollisuuksia nykyisellä tai muillakin toimialoilla? EI SIIS OLE TOIMIALASIDONNAISTA! Vrt. edellä dia monialayhtymän kehittymisestä!

44 Entä YDINKYVYKKYYS (Core Capability)?
OSAAMINEN tieto, taidot, teknologia- tietämys STRATEGIAT miten taito ja tieto yhdistetään prosesseiksi tuottamaan arvoa YDIN- KYVYKKYYS kriittinen menestys- tekijä, jota on vaikea kopioida

45 KOTIPIZZAN YDINKYVYKKYYS?
kriittinen menestys- tekijä, jota on vaikea kopioida YDIN- OSAAMINEN tieto, taidot, teknologia- tietämys STRATEGIAT miten taito ja tieto yhdistetään prosesseiksi tuottamaan arvoa

46 KOTIPIZZAN YDINKYVYKKYYS?
OSAAMINEN tiedot ja taidot, teknologia- tietämys STRATEGIAT miten taito ja tieto yhdistetään prosesseiksi tuottamaan arvoa YDIN- KYVYKKYYS kriittinen menestys- tekijä, jota on vaikea kopioida pizzaosaaminen, toimipaikka-osaaminen laajentuminen franchisingin avulla, brandin rakentaminen ketjuosaaminen, johon ei ole syntynyt kilpailua vai onko? (kysyy Tarja)

47 KUINKA HALLITA YDINKYVYKKYKSIÄ?
Ne on ensin tunnistettava! Missä prosesseissa luodaan suurin osa lisäarvosta? Ja mitä resursseja niissä hyödynnetään? Millä on luotu tähänastinen menestys? (tuotteilla, toiminnalla, asiakkuuksilla?) Millainen VISIO meillä on? Mitä asiakashyötyjä halutaan tarjota?  tavoitetilan kuvaamista! Millaista osaamista tarvitaan?  pohja myös henkilöstön osaamisen kehittämiselle! Lähde: Kirjavainen, Laakso-Manninen, Manka, Troberg Kehittyvä osaamisen johtaminen. Helian julkaisusarja A:6.

48 ENTÄ SITTEN SE ”JUOKSEMINEN”? (vrt. Nalle Puh alussa)
Onnistumisen kannalta strategioiden tinkimätön toimeenpano (engl. implementation) ja riittävän valpas uusiminen on usein olennaisinta. Hyvä kolumni aiheesta tässä. Puhutaan strategian jalkauttamisesta tai jopa ”sadettamisesta”! Strategioiden pohjalta eri osa-alueita tai toimintoja varten suunnitellaan myös toimintatavat eli -politiikat. esim. henkilöstöpolitiikka, ostopolitiikka. … JA NIIDEN TOIMEENPANO ON OPERATIIVISTA TOIMINTAA!

49 Entä kompassi: ELI MISTÄ STATEGIAN ONNISTUMISEN MITTARIT?
Löytyy neljä mittaamisen näkökulmaa (ns. tuloskorttiajattelu, balanced scorecard) osaaminen ja uudistuminen toiminnan tehokkuus ja sujuvuus (prosessit ja organisaatio) asiakastyytyväisyys (arvolupaus pidetään) taloudellinen tulos omistajille. Näitä ulottuvuuksia mittaamaan kehitetään omia yritys/toimipaikka/työntekijätason mittareita! Tiedetään, kuinka eri sidosryhmien näkökulmasta on onnistuttu!

50 Suorituskyvyn johtaminen – mieti tätä!
Lähde: viitattu Lue alhaalta päin! Auts - mikä termi!

51 Tehtävä toimintaympäristön ja strategian käsitteistä (täysin vapaaehtoinen)
Tehtävän ideana on harjoitella tämän ja viime viikkojen teoriakäsitteistöä kirjoittamalla kuvitteellinen tarina, jossa näitä käsitteitä käytetään taitavasti. Korvaa maksimissaan 6 pistettä 1. osakokeessa tai loppukokeessa. Toimeksianto tällä viikolla ja palautus tehtävässä mainittuna aikana ja tavalla. Tarja Jokinen

52 Strategia-asiat isossa ryhmätehtävässä…
Peruskäsitteet on aika helppo löytää tai määritellä itsekin tämä tehtävän vaatimilla tasolla ”likimain lonkalta” kun perehtyy yritykseen (arvot, missio, visio, päämäärät). Liikeideakuvio liitteeksi (strategiset perusvalinnat näkyvät myös siinä)! Strategioita sen mukaan, kun saatte selville. SWOT ja menestysennuste & mahdolliset kehitysehdotukset vasta ihan työn loppupuolella ja koko ryhmän voimin!

53 … ja JATKOSSA Yrityksen strategiat ohjaavat kaikkea sen toimintaa, joten niiden ymmärrys on välttämätöntä liiketoiminnan kokonaisuuden hahmottamiseksi. Eri opintojaksoilla yrityksen osastrategioita (esim. rahoitus, markkinointiviestintä, henkilöstö, logistiikka tms.) Välitön hyödyntämistarve on Aloittavan yrityksen liiketoiminnan suunnittelussa ja välillinen kaikissa yritysprojekteissa. Tärkeää myös kv-opinnoissa! Valinnaisena johtamisen B-ASOssa tulee olemaan Kilpailustrategia-opintojakso (3 op) . Suositeltava valinnainen kenelle vain! Se oli aiemmassa Helian opsissa kaikille pakollinen ja 6 pisteen laajuinen!!!

54 Tulevaisuudenskenaario on vapaamuotoinen ja näkemyksellinen tarina jostain tulevaisuuden tilanteesta. Skenaario perustuu aina vahvasti nyt käytettävissä olevalle tiedolle. Tarina koostuu - nykytilan analyysistä sekä loogisen tapahtumaketjun ja prosessien kuvauksesta kohta kohdalta nykyhetkestä tulevaisuudentilaan (ennakoivat skenaariot) tai vaihtoehtoisesti tulevaisuudentilasta nykyhetkeen (normatiiviset skenaariot, backcasting). Skenaariotyötä tekevä tutkimus on tulevaisuuden tutkimusta! luettu Palaa takaisin!

55 Onninen-konserni toimii Suomen lisäksi Pohjoismaissa, Baltiassa, Puolassa, Venäjällä ja Kazakstanissa. Yhtiö työllistää 3 000 henkilöä, joista noin tuhat Suomessa. Konsernin näkyvintä bisnestä on talonrakennusalalla ja teollisuudessa tarvittavien materiaalien tukkukauppa. ”Onninen toimittaa esimerkiksi rakennusurakoitsijoille sähkö-ja lvi-tarvikkeita, vaikkapa vesijohtoputkia tai vessanpyttyjä. Teollisuudelle toimitamme raaka-aineita, valmistuksen komponentteja ja esivalmistusta”, Pekola havainnollistaa. luettu Palaa takaisin