Kolmas teema: Ryhmänäkökulma: ryhmädynamiikka

Esitys aiheesta: "Kolmas teema: Ryhmänäkökulma: ryhmädynamiikka"— Esityksen transkriptio:

1 Kolmas teema: Ryhmänäkökulma: ryhmädynamiikka
Leif Åberg: Esimiesviestinnän erikoisluentosarja kevätlukukausi 2002

2 Edellisen viikon lisäaineistoja

3 Delegointi esi- mies alai- nen, tiimi 1 Tehtävän luovutus
3 Toimivallan luovutus 6 Kannustava arviointi 2 Tehtävän hyväksyminen 4 Suoritus- velvollisuus 5 Tehtävän suoritus

4 Koordinoinnin ongelmien tunnistus
unohtui päällekkäin eri tahtiin checkpoint A B C baseline

5 Koordinoivan viestinnän parantaminen
baseline-viestintä kuntoon varmista että kaikki tietävät, mitä sovittiin dokumentoi! Verkko on oiva paikka! checkpoint-rytmitys ensin tarkistuksia tiiviimmin, keskellä harvemmin, lopuksi taas tiiviimmin motivoiva viestintä korosta koordinoinnin tärkeyttä

6 Haaste esimiehen näkökulmasta
tarkistava viestintä: ”olenko tulkinnut oikein?” 3 1 visio ja strategia, lähes aina ylhäältä annetut 2 oma fundeeraus: mistä kyse, mitä tarkoittaa meillä esimies motivointi, sitoutumisen aikaansaaminen linkkaus arkiseen johtamistyöhön, strategian jatkuva esillepano 4

7 Ryhmänäkökulma: ryhmädynamiikka
ryhmädynaamiset prosessit ryhmän luovuuden kirvoitus piiloinen tietotaito ryhmän tai tiimin johtaminen tosiaikaisen keskinäisviestinnän haasteet

8 Ryhmädynaamisia prosesseja
ryhmähenki ryhmänormit ryhmän synergia

9 Ryhmähenki ryhmän jäsenten kokema tunne ryhmän ykseydestä
hyvä tai huono henki tai siltä väliltä Lisäksi päivittäistä väreilyä: hyvähenkiselläkin ryhmällä on huonot hetkensä

10 Ryhmähengen nostatus paljon myönteistä palautetta
kielteinen palaute rakentavasti terve kilpailutilanne: haasteet työylpeys ja uho ryhmää korostavat symbolit ryhmän puolustaminen kannustava ilmapiiri

11 Kannustava ja puolustautuva ilmapiiri
kuunnellaan ja kysytään yhdessä ratkaisuja ongelmiin, ei syyllisten etsintää spontaani, luonnollinen ja yhdenvertainen viestintä empatia puolustautuva: syytökset ja arvostelu käyttäytymisen ohjaus ylimielisyys tai alentuvuus oman aseman ja omia ideoiden korostaminen, muut unohtaen

12 Ryhmänormit epävirallisia, käyttäytymistä sääteleviä ja rajoittavia normeja syntyvät pienryhmissä esimerkiksi normi työtahdista tai ryhmän sisäinen nokkimisjärjestys normiin liittyy rangaistus tai palkkio

13 vanhat jäsenet ovat tärkeitä normin siirtäjiä:
uudessa ryhmässä normit syntyvät testauksen ja kokeilun kautta toiminnan alussa vanhat jäsenet ovat tärkeitä normin siirtäjiä: "näin meillä on totuttu tekemään".

14 Normien merkitys yksilölle ryhmälle
luovat tiettyä turvallisuuden tunnetta: tiedän, mitä minulta odotetaan normit myös kahlitsevat ja rajoittavat yksilön vapautta: turhaumia ja aggressioita ryhmälle normit ovat valvonnan väline lisäävät ennustettavuutta toimintaa turvataan, vaikka valvonta ei olisi konkreettista

15 Ryhmän luovuuden kirvoitus
synergia luovat ongelmanratkaisutekniikat

16 Synergia sellainen voimavarojen käyttö että piilevä tieto ja osaaminen nousee pintaan, käyttövoimaksi mikä tahansa työryhmä voi vertyä synergiseksi: silloin syntyy mahtavaa jälkeä ja uusia luovia ratkaisuja, ja ryhmän jäsenet selvästi nauttivat työnsä jäljestä

17 liikkeenjohdon kirjallisuudessa synergia määritellään yleensä:
kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa eli että on vaikkapa 4

18 harvoin on pohdittu, mistä synergia tulee. Ratkaisuksi tarjotaan
mielekästä työnjakoa ja resurssien tarkoituksenmukaista käyttöä uudet, epälineaariset mallit niin organisaatiotutkimuksen kuin viestinnänkin tutkimuksen piirissä korostavat synergisten prosessien dynaamisuutta ja ennakoimatonta luonnetta

19 Synergisessä vaiheessa oleva ryhmä
huipputiimi (Katzenbach ja Smith) tai riemujoukko (Åberg) suuri innostus, korkea sitoutumis- ja motivaatioaste, kokeilunhalu, keskinäinen psyykkaus ja ryhmäylpeys toimissa sekoittuu työ ja huvi ryhmä luo oman sisäisen murteen säännöistä ei piitata

20 Synergian laukeaminen ja häviäminen
haaste hanke tai muu uusi kokoonpano uusi, karismaattinen jäsen johtaja, joka antaa tilaa ideoille häviäminen: haaste muuttuu arkiseksi kantava hahmo lähtee ryhmän työ päättyy naapuriosaston esimies huolestuu

21 synergistä vaihetta tulisi pidentää siten, että tekemisen riemu kanavoituu oikein
johtajan tulisi luoda ilmapiiri, jossa ryhmä kokee työn iloa ja saa mahdollisuudet henkiseen kasvuun näin luodaan edellytykset sille, että ryhmä saa aikaan samanaikaisesti enemmän ja parempaa laatua

22 jokaisen esimiehen vastuulla on kaikkien alaistensa henkinen kasvu
henkinen kasvu on ihmisen kokema tunne siitä, että saa käyttää omaa kapasiteettiaan hyödyksi ja kasvattaa sitä

23 huipputiimistä voi tulla oman synergisyytensä vanki:
jos työyhteisö tottuu, että ryhmä on tehokas, sille annetaan usein uusia haasteita Seurauksena voi olla työuupumus, burn out

24 Burn out krooninen oireyhtymä, joka ilmenee laaja-alaisena väsymyksenä
alentuneena ammatillisen pätevyyden eli kompetenssin tunteena sekä kyynisyyteen johtavana etäisyydenottona työstä ja sen merkityksestä

25 Luova ongelmanratkaisu, deBonon sanoin
1 ”You cannot dig a hole in a different place by digging the same hole deeper” 2 ”Lateral thinking is of changing concepts and perceptions” 3 ”The brain as a self-organising information system forms asymmetric patterns” 4 ”In any self-organising system, there is a need to escape from a local optimum in order to move towards a more global optimum. The techniques of lateral thinking, such as provocation, are designed to help that change”

26 MAHDOLLISET RATKAISUT
HEUREKA! uusi vertikaalinen polku vertikaalinen ajattelu jumiutuminen lateraalinen siirtymä ONGELMA

27 esimerkkejä: pohdi, ratkaisetko oikeaa ongelmaa
esimerkkejä: mustat ja valkeat kivet, turkkuri ja varkaat käytä ulkoisia impulsseja laukaisemaan uusia ajattelumalleja esimerkkejä: ”PO!”, satunnaiset sanat, metaforat, uusien ratkaisujen provosointi vaikka ilmeinen ratkaisu jo häämöttää

28 Rinnakkainen ajattelu
metodeja, joiden avulla ryhmä ihmisiä saadaan ajattelemaan samaan suuntaan esimerkki: deBonon kuusi hattua

29 valkoinen hattu punainen hattu musta hattu keltainen hattu
”tarkastellaanpa tietoa objektiivisesti” punainen hattu ”nytpä otetaan mukaan tunteet, vihjeet ja intuitio” musta hattu ”nyt pohditaan riskejä ja vaaratilanteita” keltainen hattu ”mietitäänpä hetki sopivuutta ja etuja” vihreä hattu ”haetaan uusia ideoita ja luovia ratkaisuja” sininen hattu ”katsotaanpa miten ajattelumme etenee: summataan, sovitaan etenemisestä, ’työ-järjestykseen’ ”

30 Tuumatalkoot ja tuplatiimi
kummassakin sama perusmalli: yksilöllinen ideointi ideoiden keruu paperitauluille tai pahveille, ideat yhteisiksi hyvien ja edelleentyöstettävien ideoiden valinta raportointi

31 Tiimin johtaminen Tiimi on eri osaamisaloilta ja eri puolilta organisaatiota koottu ryhmä taustalla toive tehokkaammasta yhteistoiminnasta ja suurten haasteiden edellyttämän korkean asiantuntemuksen tehokäytöstä

32 Tiimityön etuja työmalli on nopea, ennakoiva ja jatkuvasti itseään kehittävä tiimi tekee vähemmän turhaa työtä ja hukka-aika on minimissään tiimi perustuu nykyaikaiseen käsitykseen työstä ja työn tekijästä kun tiimi toimii hyvin, syntyy jatkuva sitoutuminen

33 Tiimien toiminnan edellytys
sitoutumisen ja omistamisen tunteen syntyminen tiimien on oltava riittävän itseohjautuvia: tiimi vastaa tavoitteittensa täyttymisestä Avaintekijä on tiimin jäsenten valtuuttaminen (empowerment)

34 Valtuuttaminen syntyy työyhteisön arvojen, johdon toimien, työn rakenteen, koulutuksen ja palkitsemis- ja huomioimisjärjestelmien yhteisvaikutuksesta Valtuuttamisen osatekijät ovat valta vastuu ja edellytysten luominen riittävien resurssien, tiimin jäsenten koulutuksen ja tiedonsaannin avulla

35 Tiimimallin ohjausmenetelmiä
suuntaa-antavana visio ja arvot, jotka tiimin jäsenet ovat sisäistäneet ja joihin he ovat sitoutuneet käytännön tasolla tiimi toimii verkkoympäristössä, jossa yhä enemmän käytetään sähköisiä verkkoja

36 Yhteisöllisyys (Engeström 1992)
hierarkiasta itseohjautuvuuteen avoimen tiedonkulun maksimointia yleiskuvan saamiseksi monipuolisen ammattitaidon takaamista, yhteisvastuullisuutta ja keskinäistä auttamista ja tukemista ryhmän sisällä ja välillä

37 Keskinäinen auttaminen ja tuki edellyttävät
vastavuoroisuutta (win-win) luottamusta: sovitut asiat hoidetaan oppiminen korostuu tiimien työssä: parhaiden käytäntöjen siirron periaate (transfer of best practices), satunnaisverkot, kollegatapaamiset tai huipputasovertailu

38 Viestintä tiimissä selkeä vision viestiminen: tiimit suunnataan vision avulla toiminta joustavissa sekaryhmissä edellyttää tehokasta pienryhmäviestintää ryhmädelegointia toimivia kokouksia koordinoivaa viestintää tietoverkkoja ja eManagementia

39 luovat ongelmanratkaisumenetelmät ja huipputasovertailu
Sitoutumisen ja omistamisen tunteen synnyttäminen ja ylläpitäminen tapahtuu motivoivan viestinnän avulla Tiimi tarvitsee operatiivisen tiedon lisäksi tietoa yleisemmistä asioista: oman työn asemointi ja työn edistymisen hahmottaminen luovat ongelmanratkaisumenetelmät ja huipputasovertailu Yhteisöllisyyden korostaminen, ryhmähenki ja sen suuntaaminen

40 Piiloinen tietotaito tacit knowledge: hiljainen, piiloinen tieto:
kokemuksen pohjalta syntyvä henkilökohtainen, implisiittinen tieto, jota on vaikea välittää ja viestiä mm elämänkokemukset, kyky suhteuttaa asioita, aikaisemmasta kokemuksesta oppiminen, intuitio ja naisen vaisto näkyvä tieto: mm kirja- ja tutkimustieto ja asiantuntijatiimin työssä syntynyt uusi tieto I.Nonaka ja H.Takeuchi: The Knowledge-Creating Company (1995)

41 piiloisen ja näkyvän tiedon yhdistämisessä tarvitaan erilaisia vuorovaikutuksen mahdollistavia areenoita, joissa uudet, raikkaat ideat ja vanhat kokemukset kohtaavat

42 Tietämyksen luominen (knowledge creation)
näkyvä ULKOISTAMINEN YHDISTÄMINEN piiloinen näkyvä SOSIAALISTAMINEN SISÄISTÄMINEN piiloinen Nonaka, I., and Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company. New York 1995

43 Piiloisesta piiloiseen
näkyvä ULKOISTAMINEN YHDISTÄMINEN piiloinen näkyvä SOSIAALISTAMINEN SISÄISTÄMINEN piiloinen mestari opastaa kisälliä

44 Piiloisesta näkyväksi
mestarin työtä mallinnetaan näkyvä ULKOISTAMINEN YHDISTÄMINEN piiloinen näkyvä SOSIAALISTAMINEN SISÄISTÄMINEN piiloinen

45 Näkyvästä näkyväksi asiantuntijat pohtivat ULKOISTAMINEN YHDISTÄMINEN
piiloinen näkyvä SOSIAALISTAMINEN SISÄISTÄMINEN piiloinen

46 Näkyvästä piiloiseksi
ULKOISTAMINEN YHDISTÄMINEN piiloinen näkyvä SOSIAALISTAMINEN SISÄISTÄMINEN piiloinen mestari omaksuu

47 Tosiaikaisen keskinäis-viestinnän haasteet
tuttu ryhmä kiinnostavuus uskottavuus ennakkoasenteet rooliodotukset valmistautuminen avaus puitteet kriittinen massa outo ryhmä keitä ovat ? haarukointi empatia vakuuttavuus ensivaikutelma oheisaineistot