Näkökulmia tulevaisuuden johtamiseen ja esimiestyöhön SeAMK Foorumi, Seinäjoki 16.1.2015 Mikko Kosonen, yliasiamies.

Esitys aiheesta: "Näkökulmia tulevaisuuden johtamiseen ja esimiestyöhön SeAMK Foorumi, Seinäjoki 16.1.2015 Mikko Kosonen, yliasiamies."— Esityksen transkriptio:

1 Näkökulmia tulevaisuuden johtamiseen ja esimiestyöhön SeAMK Foorumi, Seinäjoki 16.1.2015 Mikko Kosonen, yliasiamies

2 Kohti kestävää hyvinvointia 199019802010 Talouskasvun ja hyvinvoinnin kehitys 2000 Teollinen hyvinvointiyhteiskunta Kestävä hyvinvointiyhteiskunta

3 1. Strateginen johtaminen -> Strategisen ketteryys 2. Työmarkkinoiden murros -> Joustavuus 3. Esimiestyö -> ”Kestävä” johtaminen Kehittämiskohteemme

4 Onko meistä tullut oman menestyksemme vankeja? 2 Kasvu/ Hyvinvointi Aika 19601990 2010 Tunnelinäkö: Tunnistammeko uudet mahdollisuutemme? Siiloutuneet rakenteet: Pystymmekö kohdistamaan resurssimme asiakaslähtöisesti? Edunvalvonta/pelin politiikka: Pystymmekö tekemään tarvittavat ’kipeät’ päätökset? Riskinottokykymme ? Tunnelinäkö: Tunnistammeko uudet mahdollisuutemme? Siiloutuneet rakenteet: Pystymmekö kohdistamaan resurssimme asiakaslähtöisesti? Edunvalvonta/pelin politiikka: Pystymmekö tekemään tarvittavat ’kipeät’ päätökset? Riskinottokykymme ?

5 Milloin strategista ketteryyttä tarvitaan eniten? Operatiivinen tehokkuus Strateginen ketteryys Luontainen Strateginen Ketteryys Kasvu Aika Strateginen jäykkyys

6 Johtamishaasteemme: Uudistuminen! Organisaatiot (ja valtiot?) eivät suinkaan kuole siihen, että tekevät vääriä asioita, vaan siihen, että ne jatkavat aikanaan oikeiden asioiden tekemistä liian pitkään…

7 Miksi strateginen ketteryys on tärkeää juuri tänään? Miksi se on niin vaikeaa? Nopea Sisäinen yrittäjyys/ Hajauttaminen Operatiivinen tehokkuus Strateginen suunnittelu/ keskittäminen Yksinkertainen/ Lineaarinen Monimutkainen/ Systeeminen Hidas Muutosnopeus Suorituspaineet Huono johtaminen Muutoksen luonne Strateginen ketteryys

8 Strategisen ketteryyden mahdollistajat Resurssien liikkuvuus Johdon yhtenäisyys Strateginen herkkyys Avoin strategiaprosessi Kohotettu strateginen valppaus Korkealaatuinen sisäinen vuoropuhelu Tuloksenteon ja resurssien omistajuuden irrottaminen toisistaan Tehtäväkierto Modulaariset rakenteet ja yhteiset tietojärjestelmät Yhteinen agenda ja tavoitteet, keskinäinen riippuvuus Ylimmän johtotiimin yhteistyökyky Ylimmän johtajan johtamistyyli/-ote

9 9Sitra Etunimi Sukunimi 0.0.2014 Monipuolinen ja laaja strategiatyöskentely usean eri sidosryhmän kanssa Ylimitoitetut ja ristiriitaiset tavoitteet Yhteinen kieli, viitekehys sekä faktapohja Avoin toiminta-ajatuksen määritelmä Ajattelutapojen erilaisuus Korkealaatuinen sisäinen dialogi Strateginen valppaus Avoin strategiaprosessi STRATEGINEN HERKKYYS Kokeiluhankkeet Strategisen herkkyyden ajurit

10 10Sitra Etunimi Sukunimi 0.0.2014 Johdon yhtenäisyyden ajurit Konfliktien hyödyntäminen ja dialogi Konfliktien hyödyntäminen ja dialogi ‘TJ’ samanvertaisten “ykkösenä” Johdon tehtäväkierto Rakenteellinen riippuvuus Johtoryhmä-yhteistyö JOHDON YHTENÄISYYS “Yhteen hiileen puhaltaminen” Yhteinen agenda ja kannusteet Yhteinen agenda ja kannusteet Kyky toimia useissa eri rooleissa Ylimmän johtajan johtamistyyli/-ote

11 11Sitra Etunimi Sukunimi 0.0.2014 Resurssien liikkuvuuden ajurit Tuloksenteon ja resurssien omistajuuden irrottaminen toisistaan Oletuspohjainen, jatkuva suunnitteluprosessi Institutionalisoitu tehtäväkierto Tiedon ja resurssien jakamista tukevat arvot ja johtamisjärjestelmä ‘Plug and Play’ prosessit ja IT-järjestelmät Modulaariset rakenteet Ihmisten ja tiedon liikkuvuus Joustava pääomaresurssien kohdentaminen RESURSSIEN LIIKKUVUUS

12 12 Strateginen herkkyys Resurssien liikkuvuus Johdon yhtenäisyys Strateginen herkkyys Resurssien liikkuvuus Johdon yhtenäisyys ”Focus resurssien joustavuudesta” ”Fokus johdon yhtenäisyydessä” ”Focus strategisessa herkkyydessä” Systeemisyyden haaste – mistä aloittaa?

13 13 ICT:n laajeneva hyödyntäminen ja tehtävätasolle ulottuva kansainvälinen kilpailu hävittävät keskipalkkaisia töitä Työmarkkinoiden kahtiajako kärjistyy: huippuosaajien asema paranee ja rutiinityön tekijöiden heikkenee entisestään ”Epätyypillinen työsuhde” ja erityyppinen yrittäjyys ovat yhä yleisempiä työn tekemisen malleja Digitalisaatio muuttaa yritysten liiketoimintamalleja ja yhteiskunnan toimintamalleja. Näillä on valtava vaikutus työelämään. Työn kysyntää ja tarjontaa on heikonkin talouden oloissa, mutta ne eivät kohtaa parhaalla tavalla Työelämän ja –markkinoiden muutoksia

14 14 Työn kysynnän ja tarjonnan tavoitteellisempi ja enemmän yrityslähtöinen yhteensovittaminen. Työelämävalmiuksien parantaminen erityisesti opiskelijoiden sekä kokeneiden asiantuntijoiden keskuudessa. Ammattia vailla olevien nuorten (poikien) työssä oppimisen edistäminen oppisopimusjärjestelmän uudistamisella. Työmarkkinoita ja yritystoimintaa koskevan laajan säätelyn ennakkoluuloton uudelleen arviointi. Työn kannattavuuden lisääminen perustulon kaltaisella järjestelmällä. Palvelutyön edistäminen kotitalousvähennyksen laajennuksella. Reaaliaikainen tulorekisteri tulonsiirtoihin liittyvän byrokratian vähentämiseksi ja työn kannustavuuden parantamiseksi. Mahdollisia työelämän uudistuksia…

15 15 Materialististen arvojen tilalle on nousemassa henkiset arvot. Työnantaja, joka ei toimi sosiaalisesti ja ekologisesti kestävällä tavalla on heikoilla. Arvojen muutos vaikuttaa työtä kohtaan tunnettaviin asenteisiin. Työ yhä useampien kohdalla myös itsensä toteuttamista, sosiaalisen arvostuksen hankkimista ja yhteisöllisten tavoitteiden toteuttamista (vrt. Maslow). Työnantaja, joka ei tarjoa haasteita ja kasvumahdollisuuksia on heikoilla Hyvinvointiyhteiskunnan uudet ’pahoinvointi-ongelmat’: mielenterveysongelmat, stressi, unettomuus, lääke-/alkoholiriippuvuus jne. ovat kasvussa. Ihmisten koherenssin (ymmärrettävyys, hallittavuus, merkityksellisyys) tunne on ’heikko’. Työnantaja, joka ei tarjoa työntekijöille ’eväitä’ koherenssin parantamiseen on heikoilla. ”Kestävä johtaminen” korostuu

16 16 (Peliteollisuuden) työhyvinvoinnin tekijät Verkottuminen on tärkeää (=> yhteisöllisyys). Verkostoituja aavistaa niiden avulla muutokset (=> elämän ymmärrettävyys ja ennakoitavuus) Tekijät arvostavat haasteita ja niiden voittamista – ”kicksejä” (=> itsensä toteuttaminen, flow –kokemukset Vertaisarvostus on pelintekijöille tärkeää, raha ei. (=> sosiaalinen arvostus) Parasta jälkeä syntyy pienissä tiimeissä. (=> lähimmäisen rakkaus ja yhteisöllisyys). Niillä on reippaasti vastuuta (=> merkityksellisyys), mutta myös vapautta ja valtaa. (=> hallittavuus) Peli-innovaatiolla on arvoa kun joku käyttää ja iloitsee siitä. (=> merkityksellisyys). Ambitiotaso on korkealla, halutaan olla maailman paras (=> sosiaalinen arvostus, merkityksellisyys) Tuotekehitystä tehdään tiiviissä yhteistyössä käyttäjien kanssa. (=> merkityksellisyys) Reaaliaikainen analyysi mahdollistaa asiakkaiden syvällisen ymmärtämisen. (=> ymmärrettävyys)

17 17 Yhteiskunnallinen murros ja henkinen hyvinvointi Epävarmuu- den kasvu, kompleksisuus Valintojen ongelmat Individualismi, normittomuus, kulutusyhteis- kunta, materia- lismi & instru- mentalismi Ymmärrettävyys Hallittavuus Merkityksellisyys Koherens- sin tunne Terveys, subjek- tiivinen hyvinvointi (QoL) Lähteet: Aaron Antonovsky (1987) Monica Ericsson & Bengt Lindström (2005)

18 18 Hyvä työpaikka/johtaja Toimii avoimesti, rehellisesti ja johdonmukaisesti (luottamus, kaiken perusta) Rakentaa yhdessä henkilöstön kanssa innostavan vision ja toteuttaa sitä uskottavasti (merkityksellisyyden tunne) Viestii aktiivisesti ja johdonmukaisesti. Perustelee kaikki keskeiset päätökset (ymmärrettävyyden tunne) Luottaa ihmisiin ja antaa heille mahdollisuuden itse vaikuttaa tavoitteisiin sekä niiden saavuttamiseen vaadittaviin keinoihin (hallittavuuden tunne)

19 sitra.fi Facebook.com/SitraFund @SitraFund Rakennamme huomisen menestyvää Suomea