ROVANIEMEN KAUPUNGIN TOIMINNANOHJAUSMALLIN JA ORGANISAATION TOIMIVUUDEN ARVIOINTI VÄLIRAPORTTI KESÄKUU 2014 PETRI VIRTANEN & JARI STENVALL © Petri Virtanen.

Esitys aiheesta: "ROVANIEMEN KAUPUNGIN TOIMINNANOHJAUSMALLIN JA ORGANISAATION TOIMIVUUDEN ARVIOINTI VÄLIRAPORTTI KESÄKUU 2014 PETRI VIRTANEN & JARI STENVALL © Petri Virtanen."— Esityksen transkriptio:

1 ROVANIEMEN KAUPUNGIN TOIMINNANOHJAUSMALLIN JA ORGANISAATION TOIMIVUUDEN ARVIOINTI VÄLIRAPORTTI KESÄKUU 2014 PETRI VIRTANEN & JARI STENVALL © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

2 VÄLIRAPORTIN RAKENNE  Toimeksianto  Keskeiset havainnot ja niitä koskevat johtopäätökset  Kehittämissuositukset  Toiminnan ja talouden ohjaus  Organisaatiorakenne  Yhteenveto © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

3 TOIMEKSIANTO © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

4 TOIMEKSIANNON TAUSTALLA OLEVAT PÄÄTÖKSET  Rovaniemen kaupunginvaltuusto päätti 21.10.2013, että hallinto- ja johtosäännön toimivuutta arvioidaan ottaen huomioon toiminnalliset ja taloudelliset seikat. Arviointi tehdään vuoden 2014 loppuun mennessä. Valtuustoryhmät ovat mukana arvioinnissa.  Kaupunginhallitus päätti 25.11.2013, että henkilöstöorganisaation kehittämistyötä jatketaan siten, että vuoden 2014 kesäkuun loppuun mennessä valmistellaan kaupunginhallituksen päätettäväksi Apulaiskaupunginjohtajien virkojen lakkauttaminen ja ko. tehtävien organisointi uudelleen Palvelukeskusten, -alueiden ja -yksiköiden yhtenäistäminen. Valmistelussa kuullaan ao. hallintokuntia.  Kaupunginhallitus päätti 3.2.2014 § 44 tilata Prof. Petri Virtaselta ja Prof. Jari Stenvallilta arvioin Rovaniemen kaupungin sopimusohjausmallin, organisaatiorakenteen ja kehittämistoiminnan nykytilasta ja laatimaan näihin teemoihin liittyen kehittämisehdotukset Väliraportti kesäkuun 2014 aikana (päähuomio toiminnan ja talouden ohjauksessa ja organisaatiossa) Loppuraportti syksyn 2014 aikana © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

5 VÄLIRAPORTTIA VARTEN TEHDYT HAASTATTELUT JA KÄYTÖSSÄ OLLUT AINEISTO Rovaniemi 27.-28.3,2014:  KH/Valtuustoryhmät: Airaksinen, Maarit; Ansala, Liisa; Harju-Autti, Leena; Juntunen, Jarmo; Trög, Sakari, Rapo, Mikko.  Lautakuntien puheenjohtajat: Chapman, Brenda; Huttunen, Jaakko; Kemppainen, Sirkka-Liisa, Lakkala, Pertti; Torvinen, Matti.  Kaupungin johtoryhmä: Ansala, Matti; Anttila, Martti; Hemmilä, Markus; Laitinen, Kaisa; Lankila, Sirkka; Lotvonen, Esko; Peuraniemi, Olli; Päkkilä, Jussi.  Palvelukeskusten johtajat: Hemminki, Pertti; Kunnari, Anne; Lassila, Antti; Latvala, Pekka; Törmänen, Jouko.  Palvelualueiden johtajat: Ervast, Heikki; Honkavuori, Pirjo; Huotarinen, Marja-Kaisa; Palo, Miia; Tervo, Merja Muut täydentävät haastattelut (huhtikuu 2014):  Hemmilä, Markus; Mäntymäki, Tuula; Sulasalmi, Reijo; Leena Jääskeläinen Dokumenttiaineisto:  Hallinto- ja johtosääntö  Kaupungin tilinpäätös ja toimintakertomus  Taloushallinto ja –suunnitteludokumentteja 2012-2014  Henkilöstö- ja työoloraportti 2012  Lautakuntien tilinpäätökset 2012  Liikelaitosten tilinpäätökset ja toimintakertomukset 2012  Tuotanto-organisaatioiden tilinpäätökset ja toimintakertomukset 2012  Erillisselvityksiä, investointiraportteja, tarveselvityksiä ja palveluverkkoselvityksiä 2012  Sisäisen tarkastuksen raportteja 2012  Hyvinvointikertomus 2012  Toimintaympäristöanalyysiaineistoa 2012-2013  Aluelautakuntien toiminnan ja talouden seurantaraportteja 2012  Strategiadokumentteja vuosilta 2012-2014 © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

6 KESKEISET HAVAINNOT JA NIITÄ KOSKEVAT JOHTOPÄÄTÖKSET © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

7 YLEISHAVAINTOJA TOIMINNAN OHJAUKSEEN JA ORGANISAATIORAKENTEISIIN LIITTYEN HAVAINNOT:  Toimialat ovat luonteeltaan erilaisia ja tästä johtuen organisaatiorakenteiden ja toiminnan ohjauksen kehittämistarpeet vaihtelevat  Rovaniemen kaupungilla toiminta on vahvasti henkilösidonnaista, mikä on tyypillistä Rovaniemen kokoisille kaupungeille  Monet toiminnan ohjauksen ja organisaatiorakenteisiin liittyvät tekijät ovat organisaatiokulttuuriin sidoksissa. Tällaisia ovat esimerkiksi:  Rovaniemellä poliittiset päätöksentekijät ovat aktiivisia, mutta sen kääntöpuolena virkamiehistö kokee poliittisten päätöksentekijöiden puuttuvan ”liikaa” operatiiviseen toimintaan  Rovaniemen kaupungin toiminta on aktiivista ja innovatiivista. Kuitenkin monien kehittämiskokonaisuuksien toteuttaminen on jäänyt keskeneräiseksi  Kehittämistoiminta on liian poukkoilevaa ja kehittämishankkeita ei koordinoida riittävästi  SOTE-uudistuksella tulee olemaan suuria vaikutuksia palvelutarpeiden määrittelyyn ja palvelujen tuottamiseen. © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä toiminnanohjauksesta ja organisaatiorakenteista: Toiminnanohjauksen ja organisaatiorakenteen uudistamistarpeet ovat ilmeisiä ja niihin on ryhdyttävä ensi tilassa, aikaa hukkaamatta, ja jo vuoden 2015 alusta lukien. Käynnissä olevalla kuntarakenneuudistuksella ja SOTE-uudistuksella tulee olemaan merkittävät heijastusvaikutukset Rovaniemen kaupungin toimintatapoihin.

8 YLEISHAVAINTOJA TOIMINNAN JA TALOUDEN OHJAUSJÄRJESTELMÄSTÄ HAVAINNOT:  Rovaniemellä on tiedostettu toiminnan ohjausjärjestelmän muutostarpeet  Toiminnan ja talouden ohjauksen näkökulmat sekä niiden yhteensovittaminen jää riittävässä määrin toteuttamatta.  Ohjausjärjestelmä on kokonaisuudessaan liian sekava  Tiedolla johtamisen toteuttaminen ei toimi ideaalisella tavalla. Palvelutarpeiden analyysi ja erilaiset skenaariotekniikat ovat esimerkkejä kehittämistarpeista  Ohjausjärjestelmän kehittämisessä – samoin muutosten suunnittelussa ja toteutuksessa – on valtajännitteitä  Operatiiviset ja strategiset tehtävät menevät nykyisin sekaisin.  Apulaiskaupunginjohtajien nykyinen rooli koetaan epäselväksi: merkittävän informaatio-ohjauksen lisäksi heidän vastuukysymykset koetaan epätarkoituksenmukaisiksi. © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä nykyisestä toiminnanohjausmallista: Toiminnan ja talouden ohjausmallin uudistaminen on välttämätöntä. Uudistamistyössä tulee varmistaa se, että talous ja toiminta nivotaan jatkossa paremmin yhteen ja että organisaation vastuukysymykset selkiinnytetään tässä uudistamistyössä. Uudistukset tulee saattaa voimaan 1.1.2015.

9 YLEISHAVAINTOJA STRATEGISEEN JOHTAMISEEN LIITTYEN HAVAINNOT:  Strategisuuden merkitys kokonaisuudessaan Rovaniemellä melko vähäinen, mikä ilmenee seuraavalla tavalla - Strategiat eivät juuri ohjaa toimintaa ja valintoja. Epäseväksi koetaan esimerkiksi se, mitkä ovat aidosti Rovaniemen strategiset keihäänkärjet. Tällainen tilanne avaa mahdollisuuden osaoptimointiin ja oman reviirin puolustamiseen. - Poliittinen päätöksenteko on paikoitellen keskittynyt liian pieniin ja yksityiskohtaisiin asioihin - Strategia ei ohjaa toimeenpanoa - Kokonaisvaltaisen kehittämisotteen puute näkyy muun muassa siinä, miten kaupunkitasoista palvelujen jakeluverkostoa uudistetaan ja miten investointitarpeita priorisoidaan - Tulevaisuutta koskevaa tietoa hyödynnetään palvelujen suunnittelussa ilmeisen vähän - Tuotannon ja tilaajan jonkinasteiset ”persoonakemiaongelmat” heikentävät ilmeisesti yhteisen strategisen näkemyksen vahvistumista © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä strategisesta johtamisesta: Toukokuussa kaupunginvaltuustossa hyväksytyn kaupunginstrategian toimeenpanon tulee olla kaiken toiminnan johtotähti luottamushenkilö- ja viranhaltijaorganisaatiossa. Strategian seuranta ja päivittäminen tulee toteuttaa mahdollisimman avoimena ja vuorovaikutteisena prosessina. Strategian toimeenpano edellyttää strategisten tavoitteiden seurantaa ja selkeätä vastuuttamista organisaation kaikilla sektoreilla ja tasoilla.

10 YLEISHAVAINTOJA TOIMINNAN JA TALOUDEN OHJAUKSEEN LIITTYEN HAVAINNOT:  Sopimusohjaus on vuosien saatossa tuonut Rovaniemelle niitä myönteisiä vaikutuksia, joita sillä on aikaansaatu monessa muissakin kaupungeissa, kuten kustannustietoisuutta, tuotteistamisen kehittämistä, palveluiden laadun kehittämistä  Nykyisessä tilanteessa sopimusohjaus on menettänyt osittain merkityksensä toimintamallina, joka tuo dynamiikkaa kaupungin kehittämiseen  Sopimusohjauksen toimivuus vaihtelee toimialoittain ja riippuu henkilösuhteistakin  Kaupungin toimijoilla varsin laajalti jaettu näkemys siitä, ettei sopimusohjaus toimi nykyisellään toimi ja että toimintamalliin tulee tehdä nopeita muutoksia  Tuottajalla on varsin vahva rooli Rovaniemen mallissa. Tilaajat ja konserni ovat riippuvaisia esimerkiksi tuottajan edustamasta asiantuntemuksesta ja tietotuotannosta.  Ulkoinen toimittajahallinta on kaikesta päätelle nykytilanteessa heikosti resursoitua ja valvottua © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä sopimusohjauksesta: Sopimusohjauksessa näkyvät epäselvät toimivaltasuhteet, epäselvät roolikysymykset ja sitoutumisen puute toimintatapaan Toimintaa vaikeuttavat erilaiset henkilöstöristiriidat, johtamisen puutteet ja osittain päällekkäiset toiminnat tilaajan ja tuottajan kesken. Vastuukysymysten osalta nykytilanteessa vallitsee ilmeinen epäselvyys. Suhtautumisessa palvelujen tilaamiseen ja tuottamiseen näkyy jossain määrin ”ideologista painolastia”

11 YLEISHAVAINTOJA PALVELUTILAUSTEN UUDISTAMISESTA HAVAINNOT:  Palvelutilauksissa sopimuksellisia piirteitä ja tässä mielessä ne jatkavat aikaisempaa sopimusohjausta.  Ero aiempiin sopimusohjausdokumentteihin ja ajattelutapaan koetaan kuitenkin melko pieneksi, mikä vähentää palvelutilausten hyväksyttävyyttä ja näin ollen myös niiden merkitystä strategian toimeenpanossa  Positiivisena piirteenä on palvelutilauksiin sisältyvät arviointikriteerit. Kuitenkaan seurannasta ei ole vielä olemassa kokemuksia.  Haastatteluissa tuotiin esille epäilyksiä siitä, missä määrin palvelutilaukset aidosti luovat vaikuttamisen välineen ja toimivat toiminnan ohjauksen keinona. Tämä tarkoittaa, että sisällöllisesti palvelutilaukset koetaan olevan melko yleisluonteisia. © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä palvelujen tilaamisesta: Palvelujen tilaamisessa tulisi ottaa selkeä askel julkisen hallinnon perinteiseen tulosohjausajattelun suuntaan. Tulosohjausmalli mahdollistaisi toiminnan panosten, tuotosten, tulosten ja vaikutusten yksilöimisen ja näihin liittyvät vastuusuhteet Kvartaali- ja vuosiraportointiin tulee kehittää yksinkertainen raportointiformaatti, joka ottaa huomioon palvelujen volyymin, vaikuttavuuden ja volyymin, talouden ja muut resurssitiedot sekä asiakastyytyväisyyden Kaupungin oma palvelutuotanto täytyy joka tapauksessa virittää tehokkaammaksi palveluorganisaatioksi. Näin mahdollistetaan palvelujen tuottavuuden/vaikuttavuuden kehittäminen ja sopeutuminen tulevaan SOTE-uudistukseen.

12 YLEISHAVAINTOJA OMISTAJAOHJAUKSEN TOIMIVUUDESTA JA KAUPUNKIKEHITTÄMISEN KOKONAISVALTAISESTA OTTEESTA HAVAINNOT:  Omistajaohjaukseen on viime vuosina kiinnitetty huomiota, mutta se ei vielä toimi parhaalla mahdollisella tavalla.  Omistajaohjauksen ”kuntoon saaminen” on erityisen tärkeä. Kaupungin omistamissa osakeyhtiöissä ja liikelaitoksissa on merkittävä määrä kaupungin omaisuutta, mutta myös velkasitoumuksia.  Omistajaohjaus on kaikesta päätellen keskittynyt liian yksityiskohtaisiin kysymyksiin strategisen otteen sijasta.  Yksittäisten omistajaohjauksen kohteena olevien yhtiöiden omistajaohjaus on järjestetty niin, että yksi yksittäinen virkamies vastaa ko. yrityksen omistajaohjauksesta tapauskohtaisesti. Kokonaisvaltainen omistajapolitiikka on tästä syystä jäänyt epäselväksi.  Kaupunkikehittäminen kokonaisuudessaan liian vähäisessä painoarvossa – erityisesti kaupunkimarkkinointi ja imagon kehittäminen puutteellisia.  Maakäyttö on kaupunkikehityksen keskiössä. Siksi on perusteltua, että se kaupunginjohdon alaisuudessa © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä omistajaohjauksesta ja kaupunkikehittämisestä: Omistajaohjauksen toimintatapojen ja omistajaohjauspolitiikan uudelleen määrittely on välttämätöntä. Tällä on heijastusvaikutukset kaupunkiorganisaation uudistamiseen. Kaupunkikehittäminen kaipaa myös kokonaisvaltaista uudelleenmäärittelyä toimintatapojen ja tavoitteiden osalta

13 YLEISHAVAINTOJA RAPORTOINNISTA, SEURANNASTA JA TIEDOLLA JOHTAMISESTA HAVAINNOT: Raportoinnista, seurannasta ja tiedolla johtamisesta on haastatelluilla jossain määrin eroavia kantoja. Tämä johtuu toisistaan poikkeavista odotuksista – kokonaisuudessaan tilannetta on kuitenkin arvioitavissa melko hyväksi. Positiivisia näkökohtia:  Päättäjät kokevat saavansa tietoa pyydettäessä  Taloudellista seurantatietoa koetaan saatavan riittävästi Negatiivisia näkökohtia  Seuranta ja raportointi ei koeta olevan systemaattisista  Tieto ”tulee liian myöhään” ja se on tuotantolähtöistä  Tiedon tulkintaa kaivataan enemmän  Julkisten toimenpiteiden vaikutuksia ennakoivaa tietoa on käytössä liian vähän  Tiedon kerääminen koetaan liian raskaaksi ja organisaatiota kuormittavaksi.  Tiedolla johtamisen käytäntöjen kehittymättömyyttä ruokkii tunne siitä, ettei tietoa pystytä hyödyntämään © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä tilintekovastuuraportoinnista: Toimintamalliuudistus edellyttää myös tulosraportoinnin uudistamista. Toiminnan suunnittelussa ja tulosraportoinnissa tulee jatkossa kiinnittää huomiota siihen, että päätöksenteossa on käytössä ajallisesti sekä tapahtuneeseen että tulevaan liittyviä tietoja ja niihin liittyviä analyysimalleja.

14 YLEISIÄ HAVAINTOJA ORGANISAATIOTA KOSKIEN HAVAINNOT:  Sopimusohjausmalliin perustuvat sekä luottamushenkilöorganisaatio että viranhaltijaorganisaatio vaikuttavat kokonaisuudessaan melko raskailta ja moniportaisilta, kun otetaan huomioon nykyiset julkisen toiminnan tehokkuusvaatimukset ja Rovaniemen kaupunkiorganisaation koko.  Kaupunginvaltuustolla koetaan olevan toimintoja linjaava rooli. Samoin haastatteluista välittyy kuva, että kaupunginhallituksen asema vahvistunut entisestään  Toimintamallissa lautakuntien rooli jäänyt liian heikoksi suhteessa kaupunginhallitukseen.  Tuotanto-organisaation johtokuntarooli katsotaan näennäiseksi.  Viranhaltijaorganisaation rakenteet eroavat toimialoittain.  Haastatteluista välittyy kuva, että sekä luottamushenkilö- että viranhaltijaorganisaatiot ovat melko henkilösidonnaisia.  Konsernin matriisirakenne talouden ja hallinnon osalta on yhtäältä eheyttänyt näiden asioiden hoitamista, mutta samalla matriisitoimintoihin kohdistuu kritiikkiä. Ne hahmottuvat tuotannon näkökulmasta epäselkeinä, toimivaltasuhdeongelmia aikaansaavana ja liiallista kuormittavuutta aikaansaavana rakenteena  Edellä mainitut matriisitoiminnot aiheuttavat haastattelujen perusteella jossakin määrin jännitteitä myös substanssia edustavien toimialojen kanssa © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä organisaation nykyrakenteesta: Kaupunginvaltuuston ja –hallituksen roolit ovat nykyisellään selkeitä päätösten linjaajana ja toimeenpanon ohjaajana. Lautakuntien ja johtokuntien roolit tulee miettiä kokonaan uudelleen Virkamiesorganisaation päällekkäisyydet tilaaja- ja tuotanto- organisaatiossa tulee purkaa. Matriisitoimintojen (erityisesti talous ja hallinto) työnjako suhteessa substanssiorganisaatioon tulee selkiinnyttää. Matriisin näkökulma on konsernin kokonaisnäkökulman kannalta erittäin tärkeä.

15 YLEISHAVAINTOJA HALLITUKSEN ILTAKOULUSTA HAVAINNOT:  Iltakoulun merkitys näkyy eri tavalla riippuen siitä, kuinka tiivisti kukuin on mukana sen toiminnassa - Iltakoulun roolia ei ymmärretä yksiselitteisesti samalla tavalla Positiivisia näkökohtia:  Positiivisesti katsottu iltakoulun luonne on toimia info- ja keskustelutilaisuutena, joka mahdollistaa uusien asioiden esiin tulemisen, luottamuksellisen keskustelun, asioihin valmisteluun vaikuttamisen.  Iltakoulussa kyetty melko hyvin pysyttäytymään isompiin kysymyksiin liittyvissä keskusteluissa Negatiivisia näkökohtia:  Iltakoulu koetaan foorumiksi, joka sulkee osan toimijoista päätöksentekijöistä ”sisäpiirin” ulkopuolelle ja tuottaa ennustamattomuutta asioiden ratkaisemiseen  Toisaalta koetaan, että iltakoulu tavallaan jo päättää asioista ja ”sitoo” kannanotoillaan valmistelevien virkamiesten kädet valmistelun seuraavissa vaiheissa Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä kaupunginhallituksen iltakoulusta: Iltakoulutyyppinen keskustelufoorumi on varsin hyödyllinen päätöksenteon valmisteluprosessin osana edellyttäen, että sen rooli tehdään kaikille toimijoille selkeäksi Iltakoulu ei tee virallisia päätöksiä, mutta se toimii uusien, valmistelussa jo olevien tai valmisteluun tulevien asioiden keskustelufoorumina. Iltakoulu voi linjata viranhaltijavalmistelun suuntaviittoja, mutta tärkeätä on muistaa, että viranhaltijat esittelevät asioita toimielimille virkavastuulla. Heidän vastuullaan on siis esitellä päätöksentekoon tulevat asiat monipuolisesti ja erilaisia päätöksentekovaihtoehtoja ja vaihtoehtoiskustannuksia valottaen © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

16 YLEISHAVAINTOJA KAUPUNGIN YLIMMÄN VIRKAMIESJOHDON TYÖNJAOSTA HAVAINNOT:  Haastattelujen perusteella kaupunginjohtajien työnjako kaipaa uudistusta. Erityisesti huomiota kiinnitetään apulaiskaupunginjohtajien nykyiseen rooliin, joka koetaan epäselväksi.  Haastateltavilla melko yhtenäinen näkemys, että Rovaniemellä tarvitaan konsernissa kokonaisuudesta vastaavia johtajatehtäviä. Tehtävänimikkeet voivat olla apulaiskaupunginjohtajilla nykyisestä poikkeavia  Tehtävä- ja toimijaossa näkyvät osin entisen kaupunki- ja maalaiskuntaperinne ja henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyvät tekijät.  Nykyinen epäselvä työnjakotilanne on onnistunut kohtuullisesti tilapäisratkaisuna, koska kaupunginjohto on kyennyt toimimaan yhtenäisenä tiiminä Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä kaupungin ylimmän virkamiesjohdon nykyisestä työnjaosta: Kaupungin ylimmän virkamiesjohdon työnjako tulee selvittää ensi tilassa niin, että tarvittavat toiminnalliset ja johtosääntömuutokset ovat voimassa 1.1.2015 Kaupunkikonsernin johtaminen Rovaniemen kokoisessa kaupungissa edellyttää riittävää ylimpien johtajien määrää ja heidän kapasiteettia © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

17 YLEISHAVAINTOJA KONSERNIRAKENTEESTA JA -YHTIÖISTÄ HAVAINNOT:  Kaupungin omistavien yhtiöiden ja liikelaitosten kytkentä kaupunkikonserniin ei koeta olevan riittävää. Tämä johtuu kokonaisvaltaisen omistajaohjauspolitiikan riittämättömyydestä.  Kaupunkikonsernin ”rakentuminen” on vasta vaiheessa kaupungin omistaman ”liiketoiminnan” osalta:  Haastatteluista välittyy toisistaan poikkeavia näkemyksiä siitä, kuinka itsenäisiä liikelaitokset ja kaupungin omistamat yhtiöt ovat  Toisaalta liikelaitosten ja yhtiöiden tulisi toimia itsenäisesti talouden ja toiminnan tarkoituksenmukaisuuden logiikan mukaisesti.  Toisaalta toimintaan voi – ja on liittynyt jännitteitä, ettei liikelaitosten ja yhtiöiden toiminta ole ollut kaikissa tapauksissa kaupungin kokonaisedun mukaista  Työterveyshuollon asema tulee ratkaista lähiaikoina © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä kaupungin konsernirakenteesta: Omistajaohjauksen toimintatavat kaipaavat päivittämistä, samoin omistajaohjauspolitiikan linjaukset tulee täsmentää kaupungin kokonaisetua mahdollisimman hyvin palveleviksi. Kaupunginhallituksen elinkeinojaosto muutetaan konsernijaostoksi, jonka keskeisenä tehtävänä on valvoa omistajapolitiikan linjausten toteutumista. Omistajaohjaus tulee antaa yhden konsernihallinnon johtavan virkamiehen vastuulle

18 YLEISHAVAINTOJA LAUTAKUNNISTA JA TUOTANNON JOHTOKUNNISTA HAVAINNOT:  Lautakuntien painoarvo voidaan katsoa haastattelujen perusteella muuttunut vähäisemmäksi kaupunginhallituksen roolin kasvaessa  Tuotannon johtokuntien tarve ja tehtävät koetaan erittäin epäselviksi  Tuotannon johtokuntien tuottamaa lisähyötyä palvelutuotannon johtamiselle ei koeta erityisen suureksi © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä lautakuntien ja johtokuntien tehtävistä: Lautakuntien rooli tulee miettiä uudestaan syksyllä 2014 SOTE- uudistuksen linjausten tultua tietoon (Hallituksen esitys Eduskunnalle alkusyksystä) Johtokunnat voidaan lakkauttaa (pl. Kuntalain 87c§ edellyttämät) niiden tehtävien epämääräisyyden vuoksi. Omistajaohjauksesta vastaavan johtokunnan tehtävät annetaan kaupunginhallitukselle.

19 YLEISHAVAINTOJA ALUELAUTAKUNNISTA HAVAINNOT:  Aluelautakunnat nähdään periaatteessa tärkeinä erityisesti Rovaniemen alueiden ja kuntalaisosallistumisen näkökulmista  Aluelautakuntien tehtävien vaihtelu näyttää tässä vaiheessa tarkoituksenmukaisesta johtuen alueiden erilaisuudesta  Aluelautakuntien toiminnassa tulisi edustuksellisuutta vahvistaa. Käytännössä tämä tarkoittaa haastattelujen perusteella, että  Aluelautakuntien jäsenet valitaan demokraattisen prosessin tuloksena  Aluelautakuntien tehtäväsisältöjä uudistetaan palvelukokeilujen toteuttajana  Aluelautakunnille entistä enemmän annetaan todellista päätösvaltaa © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä aluelautakunnista Aluelautakuntien jäsenten valintaprosessi ja tehtävät tulee miettiä uudesta näkökulmasta – sellaisesta, joka mahdollistaa mielekkään toimintatavan, edustuksellisen demokratian toteutumisen ja palvelukokeilujen toteuttamisen.

20 YLEISHAVAINTOJA PALVELUJEN TILAAJA- JA TUOTANTO-ORGANISAATIOSTA HAVAINNOT  Tilaajaorganisaation rooli nähdään yleisesti melko vaikeana. Se on tavallaan ”puun ja kuoren” välissä kaupungin virkamiesjohdon ja tuotanto-organisaation johdon välissä.  Tilaajaorganisaatio toimintakapasiteetti on melko rajallinen (henkilöstöresurssien riittävyys)  Tuotannon palveluorganisaatioiden toiminnallinen ja tuottavuuden liittyvä kehittäminen nähdään edelleen erityisen keskeisenä – organisaatiorakenteita on uudistettu ja tämä uudistamistyö on edelleen kesken  Asiakaslähtöisten palveluprosessien kehittäminen koetaan olevan kesken. Palveluorganisaatioiden uudistamisessa ei nykyisin toteudu kokonaisvaltaisesti moderni asiakaslähtöinen toimintamalli (palvelutarpeet, resurssien allokointi, asiakasosallisuus jne.)  Palveluprosessien kehittämisen ongelmana vaikuttaa olevan usein se, kenen johdolla palveluprosessi toimii.  Kaupungin hallintokuntien välinen sektoriyhteistyö on edelleen puutteellista. © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Arvioinnin tekijöiden johtopäätöksiä tilaaja- ja tuotanto-organisaatiosta: Kaupungin tilaajaorganisaatio ja palvelutuotannon organisaatio tulee sulauttaa yhteen ensi tilassa (1.1.2015 alkaen) Muutosprosessissa tulee varmistua riittävästä muutosjohtamisen tuesta lähiesimiehille ja henkilöjärjestelyjen osalta tulee ottaa huomioon eläkkeellesiirtymisen mahdollisuudet ja ottaen huomioon yhteistoimintalain vaatimukset.

21 KEHITTÄMISSUOSITUKSET © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

22 ORGANISAATION UUDISTAMISEN TAVOITTEET © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 KEHITTÄMISTAVOITEUUDISTAMIS- TARVE 1 vähäinen … 5 Merkittävä KEHITTÄMISKOHDE Toiminnan parempi strategialähtöisyys ja tietoperusteisuus 4 – 5Ennakointitiedon käyttö, kaupunkistrategian toimeenpanon varmistaminen, omistajaohjauksen terävöittäminen Toiminnan ja talouden suunnittelun yhteen nivominen ja vaikuttavuusnäkökulman ensisijaisuus 4 – 5Selkeä tulosohjausmalli nykyisen sopimusohjauksen tilalle, palvelutarpeita ja – preferenssejä koskevan tiedon lisääminen suunnittelussa, oman palvelutuotannon tavoitteellisuuden kirkastaminen, tilintekovastuuraportoinnin uudistaminen (panokset, tuotokset, tulokset, vaikutukset, kustannukset, asiakastyytyväisyys) Selkeä työnjako ja matala organisaatio4 – 5Konsernijohdon uusi työnjako, lautakunta- ja johtokuntatoimielimien yhdistäminen, tilaaja- ja tuotantovirkamiesjohdoin yhdistäminen Tarkoituksenmukaisen johtamisen kapasiteetin varmistaminen 4 – 5Ylimmän virkamiesjohdon työnjaon selkiinnyttäminen Kaupunkiorganisaation yhteistyö3Yhteiset foorumit ja matriisitoimintojen tehtävät Palvelutuotteiden määrittely ja kustannuslaskennan läpinäkyvyys 2Palvelujen tuotteistaminen ja kustannuslaskenta (ovat jo hyvällä tolalla nykyisellään) Hankintaprosessi ja toimittajahallinta3 – 4Sisäisestä sopimuksenhallinnasta ulkoiseen toimittajahallintaan, otettava huomioon Euroopan Parlamentin tammikuinen (2014) hankintadirektiivipäätös Strategisen henkilöstövoimavarajohtamisen uudistaminen 3Delegointi, kannustava johtaminen, tulospalkkaus, työnantajamaine, osaamisen johtaminen

23 Kaupunginjohtaja kaupunkistrategia, kaupunkiorganisaation uudistaminen, palvelujen järjestäminen ja ulkosuhteiden hallinta Apulaiskaupunginjohtaja konserniyhtiöt, kuntayhtymät ja kaupunkikehitys Johtaja Talous, hallinto, strateginen HR, osallisuus Toimialajohtaja ROVANIEMEN KAUPUNGIN UUSI ORGANISAATIO (1.1.2015) Perusteluja KH:n jaostoksi konsernijaosto vastaamaan omistajapolitiikasta Kaupungin virkamiesjohdon tehtäväkuvat uudistetaan selkeiksi vastuualueiksi Siirtyminen toimialajohtajamalliin © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Toimialajohtaja Esittely

24 TILAAJA 1 TUOTANTO- ORGANISAATIO 1 TOIMIALA 3 TOIMIALA 2 TOIMIALA 1 TILAAJA 2 TILANNE NYT: Sopimusohjausmalli TILANNE JATKOSSA: REFLEKSIIVINEN PALVELUSUUNNITTELU JA PALVELUJEN TUOTTAMINEN JAKELUKANAVIA PITKIN TULOSOHJAUSAJATTELUUN (PALVELUKESKUKSET ”MONIASIOINTIPISTEINÄ”) LIITTYEN Asiakasprosessi 1 Asiakasprosessi 2 Asiakasprosessi 3 Asiakasprosessi 4 Palvelutarpeet Tulossopimukset Olennaista: Palvelutarpeiden ymmärtäminen Vaikuttavuus- näkökulma Tilojen yhteiskäyttö TUOTANTO- ORGANISAATIO 2 Palvelu- sopimus KH & LAUTAKUNNAT Matriisitoiminnot toimialojen tukena Nykyisen sopimusohjausmallin parhaat käytännöt siirretään uuteen tulosohjausmalliin © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014 Johtaja Talous, hallinto, strateginen HR, osallisuus

25 LOPUKSI  Rovaniemen kaupungin toimintamalli ja organisaatiorakenne kaipaavat uudistamista.  Toiminnanohjausjärjestelmää ja organisaatiorakennetta tulee uudistaa ”käsi kädessä” varmistaen koko ajan se, että toiminta ja talous nivotaan uudessa toimintatavassa nykyistä paremmin yhteen.  Toimintamallin kautta pitäisi pystyä nykyistä paremmin keskittymään palveluiden tuottavuuden ja vaikuttavuuden kehittämiseen  Kaupungin ylimmän virkamiesjohdon uudistettu työnjako tekee mahdolliseksi paremman johtamisen ja keskittymisen laajoihin asiakokonaisuuksiin.  Uudistukset merkitsevät toteutuessaan tässä väliraportissa ehdotetussa tavassa sitä, että nykyisestä sopimusohjausmallista siirrytään entistä enemmän kohti tulosohjausmallia ja toisaalta sitä, että nykyiset erilliset tilaaja- ja tuotanto- organisaatio sulautetaan yhteen.  Uudistukset tulee valmistella – tarvittavine hallinto- jne. sääntömuutoksin – syksyn 2014 aikana niin, että uuteen toimintatapaan voidaan toiminnanohjauksen ja organisaatiorakenteen osalta siirtyä jo vuoden 2015 alusta lukien  Toiminnan kehittäminen edellyttää ennakoitavuutta ja keskeisten ohjausprosessien systemaattista määrittelyä © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014

26 Selvitettäviä asioita: * Ohjausprosessin asiakkaat ja tavoitteet Ohjausprosessien toimintosarjat Ohjausprosessin vastuutahot Ohjausprosessin edellyttämä osaaminen ja resursointi Ohjausprosessin toimivuuden mittaaminen ja uudistaminen Ohjausprosessissa tapahtuva päätöksenteko ESIMERKKI: KESKEISET TOIMINNAN OHJAUSPROSESSIT Elinkeinopoliittinen omistajaohjaus Kuntapalvelujen toiminnan ja talouden ohjaus Sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottaminen © Petri Virtanen & Jari Stenvall 2014