Ohjelmistotuotanto - Projektinhallinta

Esitys aiheesta: "Ohjelmistotuotanto - Projektinhallinta"— Esityksen transkriptio:

1 010758002 Ohjelmistotuotanto - Projektinhallinta
Kevät 2005 Jani Vaara LTY/Tite

2 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

3 The Story of the Four Men
This is a short story about four people, Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody would. Somebody got angry about that because it was Everybody's job to do it. Everybody thought that Anybody could do it, and Nobody realized that Everybody wouldn't. It ended up that Everybody blamed Somebody. In the meantime, Nobody got the job done.

4 Mikä on projekti? Projekti ei synny pelkästään nimittämällä työtä projektiksi! Projekti on se työ, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi suunnitellusti.

5 Projekti lähtee aina asiakkaan tarpeesta. Asiakas voi olla sisäinen tai ulkoinen ajallisesti rajoitettu eli aikataulutettu, tietty lopputulos suunnitelmallisesti toteutettu organisaatio ja resurssit määritelty esim. DI-tutkinto viidessä vuodessa mutta ei esim. hiilidioksidipäästöjen vähentäminen

6 Millaisia projekteja on olemassa?
esitutkimusprojekti määrittelyprojekti tuotekehitysprojekti tutkimusprojekti toiminnan kehittämisprojekti toimitusprojekti markkinointiprojekti henkilöstön kehittämisprojekti

7 Millaisia projekteja on olemassa?
koulutusprojekti käyttöönottoprojekti hankintaprojekti laatujärjestelmän käyttöönottoprojekti jne. tarvittaessa jako aliprojekteihin asiakasprojekti vs. tuotekehitysprojekti Verrattuna asiakaskohtaisen ohjelmiston tuottamiseen, ohjelmiston tuotteistaminen on moninkertainen urakka. Massatuotteessa vikojen seuraukset voivat olla erittäin kalliita.

8 Esitutkimusprojekti tarkoituksena eri vaihtoehtojen kartoittaminen
alustavat määrittelyt ja tarveanalyysi kannattavuuden ja riskien arviointi  Päätös seuraavan vaiheen käynnistämisestä Asiakas tekee usein esitutkimusprojektin itse.

9 Määrittelyprojekti tarkoituksena tehtävän ohjelmiston (tuote/palvelu) määrittely alustava tekninen suunnittelu työmäärien luotettavaa arviointia varten riskien arviointi  Päätös seuraavan vaiheen käynnistämisestä

10 Suuren kokonaisuuden jako aliprojekteihin
Eräs nyrkkisääntö: jos projekti on yli viisi henkilötyövuotta ja kestää yli vuoden, jako aliprojekteihin voi olla tarpeen Suuren kokonaisuuden voi jakaa joko peräkkäisiksi (vrt. määrittelyprojekti, toteutusprojekti) tai rinnakkaisiksi projekteiksi (useampi projektiryhmä tekee esim. suunnittelua yhtä aikaa)

11 Mihin projekteja tarvitaan?
vaatimukset ohjelmistotuotanto kohtaan kasvavat: kilpailu alalla kiristyy jatkuvasti työssä on mukana yhä useampia osapuolia, kuten alihankkijoita ja toimittajia mahdollisesti maantieteellisesti hajautuneena. tiedonkulku monimutkaistuu tietojärjestelmät kehittyvät voimakkaasti laatujärjestelmät asettavat vaatimuksia

12 proj. liittyvä materiaali
Projektin kulku Lähtötiedot Suunnittelu Asetuskirje ja muu proj. liittyvä materiaali Projektin aloittaminen Projekti Projektin lopetus Tuote Projekti- suunnitelma Seuranta ja ohjaus Loppuraportti Seurantaraportti Ohjaus Lähtötiedot: tavoitteet, reunaehdot, rajoitteet (resurssit, budjetti, aikataulu) Suunnittelu: organisointi, tavotteiden tarkentaminen, riskianalyysi, teknologioiden ja työmenetelmien valinta, tukitoimintojen (dokumentointi, tuotteenhallinta, laadunvarmistus) suunnitelu, projektin osittaminen ja osien aikatauluttaminen. Aloittaminen: Selkeä aloitus, käynnistämistilaisuus: projektin tavoite, tärkeys, osallistujat Päätösraportti Linjaorganisaatio Projektiorganisaatio

13 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

14 Projektin sidosryhmiä
Käyttäjät Asiakkaan projektipäällikkö Projektin ohjausryhmä ASIAKAS TOIMITTAJA Tukiryhmä (mm. tekniset asiantuntijat) Asiakas: Sisäinen tai ulkoinen Toimittaja: Projektipäälliköllä ja muilla jäsenillä usein myös muita vastuita ja projekteja. Jäsenet voivat olla maantieteellisesti hajallaan -> vaikeampi ohjaus ja seuranta. Tukiryhmä: esim. toteutustyökalun erikoisasiantuntija, tietokanta-asiantuntija. Antavat teknisiä ohjeita ja ottavat kantaa suunnitelmien toteutuskelpoisuuteen. Ohjausryhmä: koostuu sekä asiakkaan että toimittajan edustajista, saa projektipäälliköltä raportteja projektin edistymisestä, vetää suuren suuntaviivat, hyväksyy muutokset projektisuunnitelmaan. Asiakkaan projektipäällikkö: hoitaa resurssit ja toiminnot asiakkaan puolelta: sovellusalueen asiantuntija-apu, käyttöönoton ja koulutuksen suunnittelu, laitteistoresurssit. Projektiryhmä (sis. projekti- päällikön)

15 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

16 Projektinhallinta: “the 4 P’s”
People — tärkein edellytys projektin onnistumiseksi Product — eli rakennettava ohjelmisto Process — puitteet ohjelmistokehitys-työlle, jotta työ saadaan tehtyä Project — kaikki se työ, joka on tehtävä, jotta tuote saadaan toteutettua

17 Projektinhallinnan tehtävät
projektin laatu projektin riskit projektimittarit kustannusten arviointi projektin aikataulu kommunikointi ja raportointi projektin henkilöresurssit projektin muut resurssit projektin etenemisen seuranta

18 Projektipäällikkö Projektipäällikköä voidaan verrata pienen yrityksen toimitusjohtajaan: motivaatio saada projekti onnistuneesti toteutetuksi projektiryhmän sitouttaminen tavoitteen saavuttamiseksi, projektiryhmän oma tavoite myötäilemään yrityksen tavotteita. projektille voidaan järjestää tulospalkkausjärjestelmä

19 Projektin suunnittelu
organisointi tavoitteiden tarkentaminen riskien analysointi teknologioiden ja työmenetelmien valinta tukitoimintojen suunnittelu (dokumentointi, laadunvarmistus, tuotteenhallinta) vaiheistaminen ja osittaminen työmäärien arviointi osallistujien työpanoksen kartoittaminen aikataulutus, projektibudjetti, kassavirtalaskelma Millä edellytyksillä projekti voi toteutua?

20 Projektisuunnitelma Projektisuunnitelman tarkoitus on kuvata, miten määritellyillä resursseilla päästään tiettyyn lopputulokseen. Ohjauksen ja seurannan apuväline Toimii samalla sopimuksena ja tiedonvälittäjänä eri sidosryhmien kesken

21 Projektisuunnitelma Määrittelee mm. tavoitteet budjetin
toimintatavat ja työkalut resurssien organisoinnin ja vastuut projektissa tehtävät tehtävät ja aikataulun riskit

22 Projektisuunnitelman laajuus
KESKISUURET PROJEKTIT PROJEKTI SUUNNITELMA ISOT PROJEKTIT PROJEKTISUUNNITELMA LIITTEINEEN Proj. no: Tekstiä: Projekti: PROJEKTIKORTTI PIENET PROJEKTIT ISO 10006:1997 Quality management – Guidelines to quality in project management

23 Projektisuunnitelma Tarkennettava esim. parin kuukauden välein.
Tehtävä pienistäkin projekteista vaikka vain projektikortin laajuisena. Vastuuhenkilönä projektipäällikkö, mutta koko ohjausryhmän hyväksyntä olisi hyvä saada.

24 Projektisuunnitelman sisältö
Määrittelyt (johdanto ja tausta, projektin tulostavoitteet, rajaus ja liittymät) Organisaatio (projektiryhmä, johtoryhmä, yhteys- ja vastuuhenkilöt) Toteutussuunnitelma (ositus ja toteutusvaiheet, aikataulu, tehtäväluettelo, resurssisuunnitelma, käytettävät teknologiat ja menetelmät, teknologisten riskien kartoitus) Budjetti (projektibudjetti, kustannusseuranta) Ohjaussuunnitelma (kokoussuunnitelma, tiedottaminen, valvonta ja raportointi, koulutussuunnitelma, laadunvarmistus, riskien hallinta)

25 Projektin käynnistäminen
pieni, mutta tärkeä projektin osa suunniteltava huolellisesti Projektin käynnistämistilaisuudessa käydään läpi mm. projektin tavoitteet ja tärkeys osallistujat ja sodosryhmät aikataulu seurantaan ja raportointiin liittyvät käytännöt työtiloihin, työvälineisiin ja palaveriaikoihin yms. liittyvät käytännöt projektiin osallistuvien sitoutuminen varmistettava jokaisen tiedettävä tehtävänsä ja vastuunsa! tiimityöskentelyn ja projektin ryhmähengen perustan luominen tärkeässä osassa

26 Projektin seuranta ja ohjaus
projektiryhmän sisäiset projektipalaverit, lisäksi jatkuva kommunikointi katselmukset toteutumien kirjaaminen projektisuunnitelman päivitys asiakkaalle raportoitavat edistymisen raportointi ohjausryhmälle' vaihetuotteiden hyväksyminen  Poikkeamat havaittava ja raportoitava rehellisesti mahdollisimman aikaisessa vaiheessa!

27 Projektin päättäminen
Projektin päättyminen on todettava selkeästi millä kriteereillä projekti todetaan päättyneeksi ja vastuu siirtyy ylläpidolle? materiaali muokattava ja arkistoitava ylläpitoa tukevaan muotoon Loppuraporttiin kirjataan projektista koko organisaatiota hyödyttävää tieto mikä onnistui hyvin ja missä on parannettavaa? mitä opittiin? laatumittarit, erityisesti työmääräarvioiden ja aikataulujen pitävyys kommentteja työvälineistä ja työtavoista asiakaspalaute

28 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

29 Työmäärien arviointi Edellytys aikataulun ja budjetin laatimiselle
Lähtökohtana usein ohjelmiston koko Vaikeaa mm. koska työn tuottavuus vaihtelee voimakkaasti työn vaativuus vaikuttaa tuottavuuteen yllättävät ongelmat eivät ole harvinaisia tuotteen kokoa on vaikea arvata

30 Aikataulun kiristäminen
Esimerkiksi markkinapaineet voivat vaikuttaa kiristävästi aikatauluun. Aikataulun kiristämismahdollisuudet riippuvat projektin ositettavuudesta. Ositettavuus riippuu kehitettävän tuotteen luonteesta ja arkkitehtuurista. Ohjelmistoprojekteja ei voida optimaalisesti osittaa tietyn pisteen yli (vrt. ojan kaivuu).

31 Osittumisen vaikutus kalenteriaikaan

32 Ohjelmistoprojektien huono osittuvuus
Ohjelmistotuotteen kehittämiselle on tietty minimiaika. Aikataulun kiristäminen voi lisätä projektin kustannuksia huomattavasti Muutaman kymmenen prosentin säästö kalenteriajassa voi moninkertaistaa kustannukset.

33 Kalenteriajan vaikutus kehityskustannuksiin

34 Projektin osittaminen, WBS
WBS = Work Breakdown Structure Kaikkia tehtäviä ei pysty ennakoimaan Kannattaa varata esimerkiksi 20% aikaa ennalta tuntemattomille tehtäville Ennakoimattomat ongelmat ovat tavallisia! Aikataulun tarkistus esimerkiksi kahden kuukauden välein. "Deadline-efekti", "viimeisen yön ihme".

35 Projektien osittaminen, WBS
Aktiviteetti (activity) suurehko tehtäväkokonaisuus voi olla myös koko projektin kestävä (esimerkiksi projektinhallintaan liittyvät tehtävät) alkamisajankohta ja päättymisajankohta määritelty työmääräarvio, tekijät ja vaihetuotteet määritelty Aktiviteettejä pilkotaan pienemmiksi kokonaisuuksiksi, yleensä kolmikerroksinen jako on riittävä. Tehtävä (task) yhden henkilön suorittama tehtävä tyypillisesti 1-2 viikkoa

36 WBS, esimerkki Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

37 Projektien optimaalinen osittaminen
Mitä pienemmeksi osiksi tehtävät voidaan jakaa, sitä tarkempia työmääräarvioista saadaan. Tällöin myös seuranta helpottuu, poikkeamat havaitaan nopeammin. Toisaalta byrokratia kasvaa, koska jokainen tehtävä on käsiteltävä projektisuunnitelmassa, se on käynnistettävä, sitä on seurattava ja sen päättyminen on kirjattava. Projektin osittaminen on aina kompromissin etsimistä.

38 Projektin ajankäytön suunnittelu ja seuranta
Tehtävän määrittely, reunaehdot Projektiryhmän muut tehtävät Projektin suunnittelu: - tehtävien määritys (WBS) - aikataulutus ja - resurssointi Projektin aikataulu Toteutumien seuranta Tietokanta arvioista ja toteutumista eri tyyppisille projekteille Reagointi muutoksiin Pohja uusille arvioille Muut tehtävät oltava tiedossa! Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

39 Aikataululaadinnan tehtävät
selvitetään reunaehdot laaditaan tehtäväluettelo arvioidaan tehtävien työmäärät ja kestot selvitetään tehtävien suoritusjärjestys ja keskinäiset riippuvuudet allokoidaan resurssit tehtäville viimeistellään aikataulu (työmäärät vs. kalenteriaika) tarkastellaan ja analysoidaan tulosta ja korjataan sitä mikäli tarpeen hyväksytetään aikataulu ja sitoudutaan sen noudattamiseen ja ylläpitämiseen

40 Reunaehtoja Ohjelmiston on oltava tuotantokäytössä 01.06.2005.
Ohjelmisto toteutetaan kolmen hengen projektina Täytettävissä on ainakin Lilli ja puolet Teemun työpanoksesta Tietokantaohjelmiston uusi versio on käytettävissä vasta elokuussa 2005.

41 Aika-arvioiden tarkentuminen
Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

42 Työpanoksen arviointi
Kartoitetaan kunkin projektiin osallistuvan työpanos. Lähtökohtana 5 päivää viikossa. Vähennetään kuormitus projektin ulkopuolelle (lomat, juhlapyhät, koulutus, työt muihin projekteihin). Varataan aikaa yllättäville tehtäville. Vähennetään projektin tukitehtäviin käytettävä aika (projektihallinto, kokoukset, tarkastukset/katselmukset, matkustus jne.) Jäljelle jää "tuottava työ", jota käytetään pääteltäessä milloin tehtävä X voi olla valmis aikataulun tarkistamiseen, kun henkilö A aloittaa sen suorittamisen tiettynä päivänä

43 Esimerkki työajan jakautumisesta
Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

44 Projektiryhmän jäsenen työaika

45 Projektipäällikön työaika

46 Aikataulutuksen suunnittelu
Aikataulun suunnittelussa ja seurannassa voidaan käyttää apuna erilaisia taulukkoesityksiä. Näihin kirjataan ylös mm. tehtävien työmääräarviot alkamis- ja päättymisajat riippuvuudet muihin tehtäviin toteutumatiedot Esimerkiksi Gantt- ja toimintokaaviot

47 Aikataulutus Gantt-kaaviolla
teht.5 teht.6 teht.7 Aika teht.4 teht.2 teht.1 teht.3

48 Toimintokaavio teht. 1 teht. 4 teht. 7 teht. 2 teht. 5 teht. 3 teht. 6

49 Tuotteen koon arviointi
Yksinkertaisimmat menetelmät perustuvat projektin tekijöiden tai asiantuntijoiden arvaukseen, tai esimerkiksi kilpailijan antamaan tarjoukseen Kehittyneemmät menetelmät perustuvat historiatietojen hyväksikäyttöön Kannattaa käyttää useampia menetelmiä ja useampia arvioijia paremman lopputuloksen mahdollistamiseksi. Arvioista ei tulisi tehdä kovin tiukkoja, sillä arviot ovat helposti liian optimistisia

50 Yksinkertaisia menetelmiä
Koodirivien lukumäärä esim. kalenteripalvelu < kaupan varastonhallintajärjestelmä < paperitehtaan tuotannonohjausjärjestelmä riippuu käytetystä ohjelmointikielestä, korkeamman tason kielissä aina vähemmän koodirivejä kuin matalan tason Loogisten lausekkeiden lukumäärä Dokumentointisivujen lukumäärä

51 Kehittyneempiä menetelmiä
Matemaattisia menetelmiä, esim. Kolmen arvion malli Cocomo (Constructive cost model) FPA (Function Point Analysis) Kokemukseen perustuva arvaus Historiatietoon perustuva arvio Murheellinen paradoksi: kaupan saa usein se, joka arvioi työmäärän eniten väärin.

52 Mikä ohjelmistotyössä maksaa?
Työvoimakustannukset (palkat, henkilösivukulut), yleensä 50-70% kaikesta yleiskustannukset (tilojen vuokra, konttorikustannukset, puhelin,…) alihankinta kalusto- ja tilajärjestelyt koulutus palkitseminen projektiryhmän huolto, edustus (syöttäminen, juottaminen, saunotus, seminaarit korpihotellissa) matkakustannukset kirjallisuus yms. tiedonhankinta laitteet ja ohjelmistot pääomakustannukset katetavoite…

53 Ihmistyön kustannustekijät
palkka (kk-palkka, ylityöt, palkkiot) pakolliset henkilösivukulut (lomakorvaukset, sosiaaliturva, eläke- yms. vakuutukset, palkalliset sairauspäivät, arkipyhät, yhteensä 50-60% palkasta) vapaaehtoiset henkilösivukulut (ruoka, auto, asunto, terveydenhoito, virkistys...) rekrytointi (voi olla merkittäväkin, esimerkiksi 6-10 kk palkka).

54 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

55 Riskien hallinta Riski on uhka, että projekti ei mene suunnitelmien mukaan, esim. tavoitteita ei saavuteta projekti maksaa enemmän kuin suunniteltiin projekti ei toteudu sovitussa aikataulussa Riskit kartoitetaan kunkin vaiheen alussa, jotta niihin voidaan ennalta varautua ja kehittää varautumissuunnitelmat

56 Riskienhallinnan eteneminen
Riskit tunnistetaan, analysoidaan, luokitellaan ja priorisoidaan luokittelu: tekniset, asiakkaaseen liittyvät, omaan henkilöstöön liittyvät Tehdään varautumissuunnitelmat Riskejä seurataan ja hallitaan riskien ennakointi, eliminointi, vaikutusten minimointi tai vaikutusten hyväksyminen

57 Riskien hallinta projektisuunnitelmassa
Miksi riski on projektin kannalta oleellinen? Miten riski hallitaan ja missä projektin vaiheissa hallintaan liittyviä tehtäviä tehdään? Kuka on vastuussa hallintaan liittyvistä tehtävistä? Miten riskin toteutumistodennäköisyys minimoidaan ja miten toimitaan riskin toteutuessa? Mitä resursseja tällöin tarvitaan?

58 Top risks, USA Riski Hallintakeinoja Avainhenkilö vaihtaa työpaikkaa
Ryhmän huolto, varahenkilöt, sopimustekniset keinot Epärealistiset aikataulut ja budjetit Huolellinen projektisuunnittelu, varaudutaan yllättäviin tehtäviin, ei liian suuria projekteja. Kehitetään ohjelmistoon vääriä toimintoja ja turhia piirteitä Käyttöohjeen laatiminen on alkuvaiheessa, prototyyppien käyttö, markkinatutkimukset. Huono käyttöliittymä Prototyypit, asiantuntijoiden käyttö Muutokset määrittelyssä Prototyypit, muutosten byrokratisointi ja rahastaminen (asiakasproj), tarkka määrittely. Ongelmat muualta hankituissa komponenteissa ja/tai palveluissa Suorituskyvyn ja toiminnalisuuden testaus, yhteensopivuuden varmistaminen. Tekniset ongelmat (suoritusteho, reaaliaikaisuus, muistitila) Simulointi, mallintaminen, protyypit. Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

59 Tavallisimpia projektiongelmia Suomessa
MITÄ TAPAHTUI? aikataulu petti kustannukset ylittyivät asiakas oli tyytymätön tuotteeseen (tuote ei vastaa tavoitteita, liiketaloudelliset menetykset): jälkihoidon työmäärä valtava MIKSI ? työmääräarvio virheellinen määrittely puutteellinen liian suuri projekti asiakkaan/toimittajan asiantuntemattomuus suunnittelematon käyttöönotto henkilöstön vaihtuvuus huono projektipäällikkö ongelmat työvälineissä/laitteissa

60 Johtopäätös Projektien ongelmat eivät niinkään ole teknisiä, vaan liittyvät projektinhallintaan, ihmisten johtamiseen, ryhmätyöhön, kommunikointiin, asiakastarpeiden ymmärtämiseen…

61 Projektitoiminnan ongelmia (1/2)
Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Puhutaan projekteista, mutta asioita ohjaavat linjapäälliköt Projekti annetaan henkilöille ”muiden töiden ohella” Ei osata käyttää projektin ohjauksen menetelmiä Suunnitelmallisuus ja valvonta puuttuu

62 Projektitoiminnan ongelmia (2/2)
Ei ole projektiohjeistoa ja kukin toimii miten parhaaksi näkee Asenteet: ”ei minun työtäni voi aikatauluttaa” Johto ei tunne projektien tilannetta ja henkilöstön kuormitusta Projektin aloitus ja lopetus lipsuvia Osaavien projektipäälliköiden puute

63 Kansanviisauksia 1 On tyhmää toistaa samoja virheitä (tai toisten virheitä) Valitse projektiin mahdollisimman harvoja ja mahdollisimman hyviä tekijöitä jotka kykenevät kiinteään yhteistoimintaan Projektin tarkempi suunnittelu on tehtävä uudestaan vähintään kahden kuukauden välein, koska vain tällä aikamarginaalilla tehtävät voidaan tuntea etukäteen tarkasti Asiat joita seurataan (palkitaan) tulevat tehdyiksi Projektin osallistujat osallistuvat myös työmääräarvioiden tekemiseen Älä esitä (edes) alustavaa aikatauluarviota liian aikaisin, tai tuo ainakin selkeästi esille mihin arvio perustuu, arvion epävarmuustekijät ja se, että arvioon ei voi mitenkään sitoutua.

64 Kansanviisauksia 2 Käytä työmääräarvioijina aina useampia kuin yhtä henkilöä Älä hyväksy muutoksia ja lisäyksiä määrittelyyn projektin aikana ilman, että niiden vaikutus aikatauluun ja kustannuksiin arvioidaan ja tehdään selväksi kaikille osapuolille Projektiin osallistuvat seuraavat itse omaa ajankäyttöään Seuraa toteutumatietoja, päivitä projektisuunnitelmaa Tee jälkiarviointi: mitä opit projektista (loppuraportti) Palkitse hyvät suoritukset (aika-arvioiden alitukset). Mieti mitä palkitset (toivottu suoritus). "Tee tärkeät asiat ennen kiireellisiä." "Kahvipöytä on firman tärkein projektinhallinnan apuväline."

65 Kansanviisauksia 3 Aina ei kannata paljastaa todellisia aikataulutavoitteita Julkistetut tavoitteet voi asettaa esimerkiksi siten, että niistä 50% myöhästynyt projekti ei todellisuudessa ole täysin epäonnistunut Projekti täyttää aina sille varatun ajan, varataanpa aikaa sitten kuinka paljon hyvänsä Jos projektinhallinta on liian byrokraattinen, töitä aletaan tehdä salaa projektihallinnan ulottumattomissa Raportointi on määriteltävä projektisuunnitelmassa riittävän formaaliksi, muuten se unohtuu projektikiireiden keskellä 80% maailman ongelmista johtuu pohjimmiltaan puutteellisesta kommunikoinnista. Lisää projektisuunnitelmaan suunnitelma tiedottamisesta sekä projektin sisällä että projektin ja ulkomaailman välillä: kuka kertoo, mitä, kenelle ja kuinka usein. Tiedottaminen on yksisuuntaista, viestintä kaksisuuntaista.

66 Tekevälle sattuu... Verohallitus aloitti syyskuussa 1988 ATK-projektin verotusohjelmistojen uudistamiseksi. Vanhat FAS-kielellä kirjoitetut ohjelmistot päätettiin korvata kokonaan uusilla Projekti oli erittäin laaja. Parhaimmillaan projektin kimpussa hääräsi yli 100 henkeä Kesäkuussa 1989 määrittelyvaihe oli valmis (muutamalla kuukaudella myöhästyneenä) Marraskuussa 1989 toteutusvaihe alkoi, mutta määrittelyt osoittautuivat epätäsmällisiksi. Tammikuussa 1990 tekijät havaitsivat aikataulun epärealistiseksi, mutta eivät raportoineet tästä riittävän äänekkäästi: edes johtoryhmä ei saanut tietoa tästä Huhtikuussa 1990 projektin piti päättyä, mutta loppua ei ollut näkyvissä.

67 …tapaus Verohallitus Kesäkuussa 1990 projektista tuli suosittu uutisaihe Joulukuussa 1990 viimeiset osat laskentaohjelmistosta valmistuivat Huhtikuu 1991: vuoden 1989 verotus valmistuu? Myös vuoden 1990 verotus viivästyi SYYT: epärealistinen aikataulu paloittelu ja vaiheistus unohtui riskejä ei analysoitu poikkeamista ei raportoitu tai niitä ei havaittu "uudet" työkalut: Cobol ja Oracle Oracle-konsultit eivät tunteneet sovellusalueen kieltä.