HUS Tukipalveluorganisaation kehittäminen

Esitys aiheesta: "HUS Tukipalveluorganisaation kehittäminen"— Esityksen transkriptio:

1 HUS Tukipalveluorganisaation kehittäminen
Liiketoimintajaosto

2 Sisältö HUS-konsernin rakenteen kehitys ja nykytilanne
Keskeiset konsernirakenteen ja -ohjauksen periaatteet Yleisesti HUS ympäristössä Analyysimalli Liikelaitoskohtaiset analyysit Keskeisten konsernirakenteen periaatteiden ja analyysimallin mukaiset, toteutettavat rakenteelliset muutokset Eteneminen Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

3 HUS-konsernin rakenteelliset muutokset tavoitteisiin pääsemisen keinoina (1)
HUS:n konsernirakennnetta on kehitetty edellisen vuosikymmenen aikana tavalla, jossa uusien tai uusille tasoille pyrkivien tavoitteiden toteuttamiseksi ja niiden vaatimien uusien toimintamallien mahdollistamiseksi on käytetty hyväksi mm. konsernin rakenteellisia muutoksia Erikoissairaanhoidon suuri muutos oli erillisten sairaaloiden yhdistäminen sairaanhoitopiiriksi Sairaanhoitopiirin sisällä sairaanhoidon prosessit ja niiden ohjaus kyettiin yhtenäistämään hoidon parhaiden käytäntöjen mukaiseksi ja yhteisen johdon alle Tuloksena selvä kustannustehokkuuden nousu sekä palvelujen saatavuuden ja laadun paraneminen Seuraavassa vaiheessa sama periaate sovellettiin tukipalveluihin ja hallintomalliksi valittiin liikelaitos Prosessien kokoaminen yhteen ja niiden yhtenäistäminen tuottanut selviä hyötyjä ja asetettuja tavoitteita on joko saavutettu tai niitä ollaan saavuttamassa Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

4 HUS-konsernin rakenteelliset muutokset tavoitteisiin pääsemisen keinoina (2)
Tällä hetkellä erikoissairaanhoito on kehittämässä uusia toimintamalleja ja tapoja organisoitua vastatakseen kohonneeseen vaatimustasoon ja taloudellisiin rajoitteisiin Uusien tavoitteiden tai kasvaneiden tavoitetasojen saavuttaminen saattaa edellyttää uusia toimintamalleja ja niiden mukana uusia rakenteita HUS-konsernin toiminta ja kehitys edellyttää, että myös tukipalveluiden toimintaedellytyksiä ja niiden vaatimaa rakennetta kehitetään edelleen konsernin kokonaistavoitteiden ja sille asetettujen vaatimusten mukaisesti Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

5 HUS-konsernin toiminta ja vaatimukset rakenteille
HUS-konsernissa on hyvin paljon toimintoja ja niiden keskinäiset vuorovaikutukset ovat komplekseja HUS toimii kompleksissa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä, jossa tapahtuvilla muutoksilla on suuria ja nopeita vaatimuksia toiminnalle Lääketieteen ja hoitomenetelmien kehitys Lainsäädännön ja muun yhteiskunnallisen sopimisen asettamat vaatimukset Rahoituslähteet ja niiden suhteet Konsernille, sen osille ja niiden vuorovaikutuksille asetettavat vaatimukset ja tavoitteet muuttuvat jatkuvasti Tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien toimintamallien ja rakenteiden on kehityttävä tilanteen mukaan Nyt tekeillä oleva tukitoimintojen ohjausmallin muutos on koko HUS-konsernin kehittymiseen liittyvä askel muuttuvassa ympäristössä. Se EI ole vain edellisen muutoksen peruuttamista. Se EI ole vain uusi hallintomalli tai ideologia. Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

6 Ohjaus- ja toimintamallit ovat menetelmiä tavoitteiden saavuttamiseksi
HAVAINNOLLISTAVA Ohjaus- ja toimintamallit ovat menetelmiä tavoitteiden saavuttamiseksi Vaihe I n Vaihe II n Seuraava vaihe > Ensisijaiset tavoitteet Sairaaloiden tuottavuuden parantaminen Tukipalveluiden tuottavuuden parantaminen Erikoissairaanhoidon prosessien ja kehityksen varmistaminen Tukipalveluiden tuottavuus seuraavalle tasolle Tärkeimmät menetelmät Sairaaloiden yhdistäminen sairaanhoitoalueiksi Yhteiset prosessit ja niiden tuotannonohjaus Tukipalveluiden ja niiden prosessien yhdistäminen selkeiksi kokonaisuuksiksi ja kehittäminen omilla ehdoillaan ESH:n ja liikelaitosten rajapintojen tarkistus Liikelaitosten selkiyttäminen ja toiminnan kehittäminen alan parhaiden käytäntöjen tasolle Konserniohjauksen helpottaminen Ohjausmalli Yhteinen johto Tulosyksiköt / ”Divisioonamalli” Tukipalvelut liikelaitoksiksi Erikoissairaanhoidon ja liikelaitosten yhteinen konserniohjaus Yhteinen konserniohjaus Tulokset / komplikaatiot Merkittävä toiminnan tehostuminen Hoidon laadun paraneminen Tukipalveluiden merkittävä tehostuminen Rajapintaongelmia sekä ohjauksessa että prosesseissa Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

7 Tukipalveluiden tuotantomallin ja ohjauksen keskittämisen toteutus 2004-2009
Tukipalvelut 9 liikelaitokseen Liikelaitosten ja erikoissairaanhoidon väliset rajapinnat määritelty ensisijaisesti toiminnallisesti Tavoitteet ensisijaisesti liikelaitoskeskeisiä Prosessien yhtenäistäminen, synergia- ja mittakaavaedut tehokkuuden lisäämiseksi; mahdollisuudet HUS:n ulkopuoliseen liiketoimintaan Tukitoimintojen identiteetti, omat palkitsemismahdollisuudet Tukipalvelujen ja erikoissairaanhoidon väliset rajapinnat hoidetaan johtokuntatyöskentelyssä ja tilaus- toimitusprosessissa Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

8 Tukipalveluiden tuotantomallin ja ohjauksen keskittämisen vaikutusten arviointia: Saavutettuja hyötyjä Toiminnan tehokkuudelle asetut tavoitteet on pääsääntöisesti joko toteutuneet tai niiden toteutuminen on näkyvissä Samoin tukipalveluiden oman identiteetin luominen ja mahdollisuudet kehittää omaa toimintaa omista lähtökohdista ovat synnyttäneet myönteisiä vaikutuksia Keskitetty tuotantomalli ja ohjaus on yhtenäistänyt ja tehostanut HUS:issa olemassa olleita prosesseja Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

9 Tukipalveluiden tuotantomallin ja ohjauksen keskittämisen vaikutusten arviointia: Nykyisen mallin haasteita/parannuspotentiaalia HUS:in ulkopuolisia ja markkinoilla olevia vaihtoehtoisesti sovellettavia parhaita käytäntöjä ei kuitenkaan vielä olennaisesti ole sovellettu Näissä on merkittäviä tehostamis- ja laadunparannusmahdollisuuksia Nykyinen liikelaitosten suuri määrä ja niiden vaatima hallintomalli on konsernin ohjaamiseen kannalta raskas ja vaikea hallita Lisäksi liikelaitosmallissa voidaan nähdä pidemmällä aikavälillä konsernin kokonaisedun kannalta olennaisia riskejä, joista merkittävin koskee erikoissairaanhoidon ja tiettyjen tukipalveluiden kehityksen eriytymistä Liikelaitosten ja erikoissairaanhoidon rajapintojen toiminnallisessa määrittelyssä liikelaitoksiin on joutunut toimintoja, jotka ovat itse olennaisesti HUS:ssa noudatettavia hoito- ja potilasprosesseja, niihin välittömästi sidoksissa ja/tai joiden kehitys on olennaisesti sidoksissa lääke- ja hoitotieteen kehitykseen Lähtökohtaisesti näiden ohjaustarve, erityisesti toimintojen kehittämisen näkökulmasta on erilainen kuin puhtaasti tukevien palvelutoimintojen Tilaus-toimitus –prosesseissa on koettu eriasteisia ongelmia Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

10 Sisältö HUS-konsernin rakenteen kehitys ja nykytilanne
Keskeiset konsernirakenteen ja -ohjauksen periaatteet Yleisesti HUS ympäristössä Analyysimalli Liikelaitoskohtaiset analyysit Keskeisten konsernirakenteen periaatteiden ja analyysimallin mukaiset, toteutettavat rakenteelliset muutokset Eteneminen Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

11 Yleistä konserniohjauksen tarpeesta
Konserniyhtiöiden/-liikelaitosten ohjauksen tarve riippuu ensisijaisesti: Liiketoiminta- /palveluketjujen läheisyydestä ja keskinäisistä riippuvuuksista suhteessa ydinliiketoimintaan Pitkäaikaisen strategisen kehittämisen tarpeista Koko konsernin kannalta strategisten resurssien hallinnasta Lähtökohtaisesti toimintojen, jotka ovat olennaisesti sidoksissa ydinliiketoimintaketjuihin tai joiden strateginen kehittäminen on yhteistä tulisi olla yhteisessä ohjauksessa Koko konsernin kannalta strategiset resurssit tulisi olla konsernin ytimen ohjauksessa Erityisen tietointensiiviset tai tietoliikenteestä olennaisesti riippuvat konsernit pitävät yleensä tietohallinnon strategisen ohjauksen samalla ohjauksen tasolla kuin muiden strategisten resurssien Kauempana ydinliiketoimintaprosesseista olevat toiminnot voivat olla enemmän itselleen ominaisista tekijöistä (toimialan yleinen kehitys, markkinoilla oleva kysyntä ja tarjonta ym.) lähtöisin ohjautuvia Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

12 Yrityksillä on runsaasti vaihtoehtoja konserniohjauksen malliksi ohjaustarpeen mukaan
Yhteinen ohjaus Yhtiörakenteessa on mahdollista määritellä ohjaukseen liittyvät päätöksenteon, suunnittelun ja raportoinnin vastuut sekä palkitsemisjärjestelmät konsernin sisällä monin tavoin ja tarvittaessa hyvinkin hienojakoisesti tavoitteiden saavuttamiseksi Operatiivinen päätöksenteko Strateginen kehittäminen Strateginen kontrolli Konserniohjauksen osallistuminen / luonne Strateginen arkkitehti Strateginen ohjeistus Puhdas omistus Taloushallinto / seuranta Täysin itsenäinen ja riippumaton Jaettu osaamineen ja taidot Jaettu liike-toimintaketju Täysin yhteinen arvoketju Suhde ydinprosessien ja konserniyhtiöissä olevien tukitoimintojen välillä Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

13 Julkisyhteisöjen ohjausvaihtoehdot ovat rajoitetummat
Operatiivinen päätöksenteko Lainsäädäntö määrittää pitkälti julkisyhteisön hallintorakenteet ja –vastuut valitun toimintamallin mukaan siten, että kokonais-ohjauksen tarkoituksen-mukaisuus saattaa vaarantua Emoyhteisön tulosalue Strateginen kehittäminen Strateginen ohjeistus Liikelaitos Taloushallinto / seuranta Yritys Täysin itsenäinen ja riippumaton Jaettu osaamineen ja taidot Jaettu liike-toimintaketju Täysin yhteinen arvoketju Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

14 HUS:n liikelaitoksissa olevat toiminnot ohjaustarpeen mukaan
Tehty analyysi osoittaa nykyisissä liikelaitoksissa olevan seuraaviin ryhmiin kuuluvia toimintoja: Erikoissairaanhoidolle kriittiset toiminnot Erikoissairaanhoitoon kuuluvat tai niihin välittömästi liittyvät; kehitystarpeet ja niitä koskevat strategiat välittömässä yhteydessä erikoissairaanhoidon vastaaviin Konsernin strategisille resursseille kriittiset toiminnot Toiminnot, jotka tai joilla kontrolloidaan ydinliiketoiminnan olennaisia toimintoja ja niiden prosesseja. Tuottavat suuremman hyödyn käytettäessä optimoimaan ydinprosesseja kuin niiden sisäinen optimointi HUS:n perinteiset tukitoiminnot Ei välittömästi ydinprosesseihin liittyvät toiminnot, jotka on yhdistetty ja joita on tehostettu erityisesti HUS:n toimintamalleihin sopiviksi ja HUS:n omien parhaiden käytäntöjen mukaisesti Markkinakelpoiset tukipalvelut Tukipalvelut, joita vastaavia palveluita on markkinoilla ja jotka HUS:n liikelaitoksen tuottamina vastaavat tai lähenevät markkinoiden parhaita käytäntöjä Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

15 Tukipalveluiden luonnolliset ohjaustarpeet
HUS:n liikelaitos HUS Erikoissairaanhoito Erikoissairaanhoidolle kriittiset toiminnot HUS Konsernijohto Konsernin strategisille resursseille kriittiset toiminnot HUS:n perinteiset tukitoiminnot Tukitoiminnon sisäinen logiikka Markkinakelpoiset tukipalvelut Markkinat Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

16 Tukipalveluiden ohjauksen ensisijaiset tavoitteet
Liikelaitoksissa nyt olevien ESH:lle tai konsernin strategisten resurssien kehittämiselle kriittisten toimintojen ohjauksen saaminen paremmin ydintoimintojen ohjauksen yhteyteen konsernin perustehtävien paremmaksi toteuttamiseksi Keskenään ristiriitaisten ohjaustarpeiden määrän vähentäminen liikelaitoksissa ja siten liikelaitosten toiminnan edelleen kehittämisen edellytysten luominen Konserniohjauksen yksinkertaistaminen ja hallintoelinten vähentäminen alueilla missä ne eivät tuota selvää lisäarvoa konsernin kokonaisetuun ja sen tehtävien toteuttamiseen Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

17 Tukipalveluiden kehittämisen periaate 1/2
Liikelaitoksissa olevien toimintojen luonnollisen ohjaustarpeen ja sen voimakkuuden tai kriittisyyden tunnistaminen Mikäli ESH:n tai konsernistrategian vaatimus kyseisen toiminnon ohjaukseen on suuri, on HUS-ympäristössä tarvetta siirtää kyseinen toiminto ESH:n tai suoraan konsernijohdon alle 2. Siirrettävien ja jäljelle jäävien toimintojen toiminnallisen mielekkyyden tunnistaminen Mikäli siirrettävät toiminnot ovat riittävän suuria tai selkeitä kokonaisuuksia ne voivat muodostaa oman tulosalueen konsernijohdon alaisuuteen, muussa tapauksessa ne voidaan yhdistää erikoissairaanhoidossa sellaiseen toiminnalliseen yksikköön, jonka kanssa niillä on paras yhteensopivuus Jäljelle jäävät toiminnot voivat jatkaa liikelaitoksena tai ne voidaan yhdistää esimerkiksi liiketoimintayksiköksi johonkin muuhun liikelaitokseen Mikäli osoittautuu, että jonkun liikelaitoksen toimintoja ei ole tarkoituksenmukaista jakaa konserniohjausta ja liikelaitosohjausta edellyttäviin osiin, toiminnot pidetään kokonaisina siinä ohjausyhteydessä, missä saadaan selvimmät koko konsernia koskevat hyödyt Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

18 Tukipalveluiden kehittämisen periaate 2/2
Liikelaitosten yhdistäminen niiden lukumäärän vähentämiseksi Kaikkein pienimpien tai pienimmiksi jäävien liikelaitosten toiminnot yhdistetään siten, että toimintojen keskinäiset synergiat ovat suurimmat Sekä ESH:n että liikelaitosten uudelleen järjestettyjen toimintojen parantaminen, jo saavutettujen hyötyjen varmistaminen sekä edelleen kehittämisen varmentaminen Selvien identiteettien ja kehitettyjen toimintamallien säilyttäminen esim. liikelaitosten tai ESH:n tulosalueiden sisäisellä tulosyksikkörakenteella Tulosyksiköiden henkilöstö- ja palkkauspolitiikan kehittäminen Lähimpänä vastaavaa markkinaehtoista toimintaa olevien toimintojen vaihtoehtoisten tuotantotapojen (mm. ulkoistamisen) ottaminen harkintaan ja valmisteluun Erityisesti seurataan toimintaympäristön muutosta keskipitkällä aikavälillä 6. Operatiivisen tason ongelmien (tilaus-toimitus –prosessiin liittyvät) ratkaisemisen jatkaminen edelleen Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

19 Toimintamallin valinnan periaatteet tukipalvelujen luonteen mukaisesti
Palvelun tunnuspiirteet Ensisijainen toimintamalli Läheisyys ydintoimintoihin Kriittisyys erikoissairaanhoidolle HUS-spesifisyys HUS-spesifit ESH:n alueet Paikallisuus / toimintayksikkösidonnaisuus Tutkimus ja koulutus: alan kehityksen olennainen yhteys ESH:n kehitykseen Vaikea korvattavuus HUS:in ulkopuolisen kysynnän olennaiset rajoitteet HUS:n tulosyksikkö Etäisyys ydintoimintoihin / Läheisyys HUS:iin Ei-kriittisyys erikoissairaanhoidolle Alan kehityksen yhteys ei välittömässä yhteydessä ESH:n kehitykseen HUS:n ulkopuolinen tarjonta ja kysyntä rajoitettua / HUS:illa alan tarjonnasta poikkeavia erityistarpeita HUS:n liikelaitos Etäisyys ydintoimintoihin / Läheisyys markkinoihin Kustannuskriittisyys HUS:n ulkopuolinen tarjonta ja kysyntä olemassa / HUS:in tarpeet poikkeavat vähän alan tarjonnasta Alan kehitys olennaisesti ESH:sta riippumatonta Toiminnan yhtiöitys / ulkoistus Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

20 Sisältö HUS-konsernin rakenteen kehitys ja nykytilanne
Keskeiset konsernirakenteen ja -ohjauksen periaatteet Yleisesti HUS ympäristössä Analyysimalli Liikelaitoskohtaiset analyysit Keskeisten konsernirakenteen periaatteiden ja analyysimallin mukaiset, toteutettavat rakenteelliset muutokset Eteneminen Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

21 Analyysiprosessin kulku
HUS-sairaalat HUS-ydintoiminnot Liikelaitokset Tukitoiminnot Palveluiden ostajat ja myyjät Markkinat Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

22 1. Kunkin liikelaitoksen palvelujen kriittisyyden tunnistaminen
Pohdittaessa HUS konsernin kokonaisedun kannalta optimaalista tukipalvelurakennetta erikoissairaanhoidon tarpeiden ja kehittymisen turvaamisesta käsin, ensisijainen ulottuvuus, jolla liikelaitosten palvelukokonaisuuksia tulee analysoida on läheisyys HUS ydinprosesseihin ja kliiniseen toimintaan Läheisyys ydinprosesseihin: Kuinka lähellä HUS:n ydintoimintaa palvelu on ohjaustarpeen näkökulmasta katsottuna -Tähän ulottuvuuteen vaikuttavat keskeisesti mm. palvelun yhteydet kliinisen alan tutkimukseen ja kehitykseen sekä palvelun laadun ja saatavuuden kriittisyys Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

23 1. Kunkin liikelaitoksen palvelujen markkinaehtoisuuden tunnistaminen
Lisäksi on tärkeää ottaa huomioon eri palveluiden markkinaehtoisuus, sillä tämä koskee tukipalveluita laajasti  Käytännössä kaikissa HUS:n tämänhetkisistä liikelaitoksista on sellaisia palvelukokonaisuuksia, -joita tarjotaan tällä hetkellä HUS:n sisäisten asiakkaiden lisäksi jäsenkunta-asiakkaille sekä ulkopuolisille asiakkaille -joille olisi kysyntää HUS:n sisäisten asiakkaiden lisäksi jäsenkunta-asiakkailla sekä ulkopuolisilla asiakkailla -jotka on jo ulkoistettu osittain tai kokonaan tai joiden osalta voidaan harkita ulkoistamisvaihtoehtoa. Markkinaehtoisuus myös vaikuttaa konserniohjauksen tarpeeseen sekä mahdollisuuksiin Lähtökohtaisesti palvelun kriittisyys pienempi mikäli täysin korvattavissa markkinoilta saatavilla palveluilla  ei tarvetta operatiiviseen päätöksentekoon vahvasti puuttuvalle konserniohjaukselle Markkinoiden (potentiaalinen) olemassaolo ei takaa palvelun kilpailukykyisyyttä kyseisillä markkinoilla, mutta antaa mahdollisuuden benchmarking- ja markkina-analyyseille konsernin kokonaishyödyn kannalta kannattavimman toimintatavan löytämiseksi Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

24 1. Kunkin liikelaitoksen palvelujen kriittisyyden ja markkinaehtoisuuden tunnistaminen: analyysikehikko On markkinaa/voisi olla markkinaa HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa Palvelukokonaisuuden suhde HUS ydinprosesseihin HUS ydinprosessit: todennäköisimmin vaativat HUS tason ohjausta, eivät välttämättä kliinistä toimintaa HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista A1 A2 A3 Konsernin tahtotila: minne halutaan viedä? Osa HUS ydinprosesseja, ohjaustarve riippuen palvelukokonaisuuden kehitysvaiheesta (kuinka selkeästi/pitkälle tuotteistettu ym.) Jatko liikelaitoksena/yhtiöitys? Markkina- näkökulma Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

25 2. Synergioiden ja yhteisten toiminnallisten logiikoiden tunnistaminen
Palvelukokonaisuuksien kokoon liittyvät synergiat Onko järkevää erottaa kokonaisuudesta (hyvin pienet palvelukokonaisuudet) Onko koollisesti valmiuksia toimia esim. omana liikelaitoksena vai onko syytä yhdistää muihin palvelukokonaisuuksiin Liikelaitosten omien palvelukokonaisuuksien välillä olevat sisäiset synergiat Eri liikelaitosten palvelukokonaisuuksien väliset synergiat ja synergiat muihin HUS yksiköihin (esim. sairaanhoidollisiin tulosyksiköihin) Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

26 3. Rakenteellisten ratkaisujen hahmottaminen
Kun huomioidaan eri palvelukokonaisuuksien toisistaan eroavat toiminnalliset logiikat sekä palveluiden keskinäiset synergiat, muodostuu samalla logiikalla toimivista palvelukokonaisuuksista loogisia rakenteellisia kokonaisuuksia Rakenteellisten ratkaisujen hahmottaminen Tulosyksiköt 1 - 3 Liikelaitokset 1- 3 Liiketoiminta-yksiköt 1- 2 HUS-sairaalat HUS-ydintoiminnot Liikelaitokset Tukitoiminnot Palveluiden ostajat ja myyjät Markkinat Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

27 Liikelaitoskohtaiset analyysit
Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

28 Yhteiset johtopäätöksiin vaikuttavat tekijät -Tarkasteltava liikelaitoskohtaisten tekijöiden rinnalla riittävän kuvan saamiseksi Ohjaustarve syntyy erikoissairaanhoidon tarpeista Itsenäinen ohjaustarve Markkinaohjaus saattaa parantaa toimintaa Synergiapotentiaali Riippuvaisuus konsernin tahtotilasta jo markkinoilla toimivien liikelaitosten osalta: -Kaikkien toimintojen vetäminen pois markkinoilta  kaikki toiminnot sisään (kaikki toiminnot lähellä HUS ydinprosesseja/osa niitä, ei haluta tarjota markkinoille) tai -Markkinaa lähimpänä olevien toimintojen vieminen kokonaan markkinoille ja lähimpänä HUS ydinprosesseja olevien toimintojen tuominen emon ohjaukseen Vahvempi ohjaus -Varmistaa sen, ettei toiminta eriydy erikoissairaanhoidon tavoitteista ja kehityksestä Hallinnolliset hyödyt -Liikelaitoksen johtokunta Riskit/rajoitukset: -Identiteetin katoaminen, läpinäkyvyyden lasku Toimintaa markkinoilla ja tulevaisuudessa haluttaessa mahdollisuus myös vahvemmalle markkinoille viennille Rakennemuutosten toteutus aikaavievää, haastavaa ja mahdollisesti myös kallista: ”If it ain’t broken, don’t fix it” Ulkopuolisen asiantuntemuksen hyödyt (johtokunta) -Suuntana Oy, ulkoisen myynnin liiallinen kasvu: halutaanko/onko valmiuksia ja kilpailukykyisyyttä, kilpailuneutraliteettikysymykset -Mahdollinen hallinnollinen raskaus ja sen vaikutukset: Liikelaitosten johtokunta Vapaus toimia markkinoilla ja kasvattaa ulkoista myyntiä Hyvät edellytykset yhteistoiminnalle -Valtakunnallisten vastaavien toimijoiden/kuntien kanssa Joustavampi henkilöstöpolitiikka Toiminnan tehostaminen Markkinoiden olemassaolokilpailukykyisyysmahdollisuus rahoittaa HUS toimintaa -Kilpailukykyisyys markkinoilla -Verotukselliset vaikutukset (Tulo/pääomavero-, alv- ja kiinteistöverovelvollisuus) -Kilpailuttamispakko Palvelukokonaisuuksien koko -Onko järkevää erottaa kokonaisuudesta/voiko pieni yksikkö toimia periaatteessa minkä toimintakokonaisuuden yhteydessä vain Muut synergiat -Muiden liikelaitosten palvelukokonaisuuksien kanssa/HUS ydintoiminnan kanssa -Synergiat liikelaitoksen omien palvelukokonaisuuksien välillä Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

29 HUS Lab: ~ 150M€, ~1700hlö On markkinaa/voisi olla markkinaa
Ei-kiireellinen (ei-päivystyksellinen) analytiikka Osalle näistä palveluista HUSLab Suomen ainoa palvelun tuottaja, osalle tarjontaa myös markkinoilla -Tarjotaan tällä hetkellä merkittävässä määrin ulkoisille toimijoille Verikeskustoiminta Näytteenotto, päivystysanalytiikka (kiirellinen) ym. Myrkytystieto-keskus ja teratologinen tietopalvelu: 20hlö, 1,2M€ HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa Koulutus & tutkimus: 48++hlö, 4,3M€ HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

30 HUS Röntgen: ~ 80M€, ~840hlö On markkinaa/voisi olla markkinaa
Perusterveydenhuolllon kuvantamispalvelut 78,1M€ Osittain lakisääteistä, tarjotaan ulos Kuva-arkistopalvelu: 0,25M€ Säteilyn- käytön johtaminen: 2hlö, 0,16M€ Erikoissairaanhoidon kuvantamispalvelut HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa Koulutus & tutkimus: 10++hlö, 1,5M€ HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

31 HUS Apteekki: ~ 110M€, ~ 160hlö On markkinaa/voisi olla markkinaa
Lääketoimitus (varastointi ja kuljetus, osa lääkelogistiikkaa) On markkinaa/voisi olla markkinaa Saatavilla markkinoilta, pl. lääkevalmistus Kl. lääketutkimukset PTH :n annosjakelu-palvelut Infuusio-nesteiden täyttöpalvelu Osastofarmasia: 19htv, 1M€ Lääkevalmistus –peruslääkkeet/varasto-valmistus Solunsalpaajat Lääkehankinnat Lääkevalmistus yhteensä (erikoistunut ja standardoitu): 29htv, 25M€ HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa Räätälöity lääkevalmistus HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

32 HUS Lääkintätekniikka: ~ 10M€, ~ 85hlö
On markkinaa/voisi olla markkinaa Standardoitu ja keskitetty huolto/korjauspalvelu: 20 hlö Lukumääräisesti noin ¼ ostetaan ulkoa (euromääräisesti n. ½) 8,97M€ Akuuttikorjaus/ huoltopalvelu osastoilla: 43 hlö Koulutus: 2hlö, 1,87M€ Osittain lakisääteistä, palvelun kysyntä kasvussa Kl. valokuvaus: 5hlö, 0,2M€ Palvelun kysyntä kasvussa Asiantuntija-palvelut: 10hlö, 0,7M€ HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

33 HUS Servis: ~ 50M€, ~ 860hlö On markkinaa/voisi olla markkinaa
Hallintoasiakirjat: 12hlö, 1,1M€ Puhelin-, lähetti-tekstinkäsittely ja koulutuspalvelut: 340hlö, 15,0M€ On markkinaa/voisi olla markkinaa Palkkapalvelut: 48 hlö, 4,1M€ Talouspalvelut : ostolaskut, laskutus ja perintä, kirjanpito sekä maksuliikenne: 70 hlö, 6,3M€ Palvelussuhdepalvelut: 54hlö, 5,5M€ Potilasasiakirja-palvelut: 93hlö, 6,0M€ Yleiset rekrytointipalvelut Asiointipalvelut_osa (aulapalvelut, sisäinen potilaskuljetus): 170hlö, 10M€ Rekrytointipalvelut yht. 11 hlö, 0,9M€ HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa Kriittinen rekrytointi HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

34 HUS Ravioli: ~ 35M€, ~ 400hlö On markkinaa/voisi olla markkinaa
Tilaustarjoilu & kahvilatoiminta: 4,1M€ On markkinaa/voisi olla markkinaa Henkilöstö- ja opiskelijaruokailu: 7,8M€ Potilasruokailu: 23,1M€ Kliininen ravitsemus-terapia: 15hlö, 0,65M€ Äidinmaito-keskus: 0,60M€ HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

35 HUS Logistiikka ~130M€, ~ 280hlö
Painatuspalvelut Kalliimpien tuotteiden varastointi: ulkoistettu Ulkoinen tavarankuljetus (mm. ruoka- ja pyykkikuljetukset) Ulkoistettu Komissiovarastot On markkinaa/voisi olla markkinaa Tarvikelogistiikka: varastointi ,sisäinen tavarankuljetus/ jakelu ja täyttöpalvelut 119,3M€ Sairaankuljetus-palvelut (kiireetön) ja invataksitoiminta: 45hlö, 4,1M€ (josta 2,0M€ ulkoa) Tyytyväisyys täyttöpalveluun: vapauttaa resursseja hoitohenkilökunnalta Ilta- yö- ja viikonloppuajot ulkoistettu Hankintatoiminta (”procurement”) Strateginen ostotoiminta (”purchasing”) HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

36 HUS Desiko: ~ 60M€, ~1700hlö On markkinaa/voisi olla markkinaa
Puhtaanapitopalvelut Yleistilojen puhtaanapito Korkean hygieniatason puhtaanapito On markkinaa/voisi olla markkinaa Hoitohenkilöstöä ja ruokahuoltoa avustavat palvelut n. 11M€ Välinehuolto Yht. 14,4M€ Laitoshuolto yht. 34,8M€ Laitosspesifi, kriittinen puhtaanapito ja välinehuolto n.215hlö; 6,6M€ HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa Paikallisesti leikkausosastoilla tapahtuva HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

37 HUS Tietotekniikka Apuhahmotus Tuotantopalvelut Tietoliikenne
Tietotekninen tuotanto Lähi- / käytön tuki Koulutus Tuki ja koulutus I Tuki ja koulutus II Tuki ja koulutus III Strategia ja kehittäminen Strategia ja kehittäminen I Strategia ja kehittäminen II Strategia ja kehittäminen III HUS-ydinprosessien järjestelmät Potilashoito Potilastieto ”Hoitologistiikka” Arkkitehtuuri Teknologia Integraatio Geneeriset järjestelmät Viestintä Personal productivity Tukipalveluiden järjestelmät Johtaminen ja hallinto Liikelaitospalvelut Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

38 HUS Tietotekniikka: ~47M€, ~ 190hlö
Tietotekninen tuotanto On markkinaa/voisi olla markkinaa Tuki ja koulutus III Tuki ja koulutus II Strategia ja kehittäminen III Tuki ja koulutus I HUS/laitosspesifiys, vaikeasti korvattavissa Strategia ja kehittäminen I Strategia ja kehittäminen II HUS ydinprosessit Kaukana ydinprosesseista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

39 Sisältö HUS-konsernin rakenteen kehitys ja nykytilanne
Keskeiset konsernirakenteen ja -ohjauksen periaatteet Yleisesti HUS ympäristössä Analyysimalli Liikelaitoskohtaiset analyysit Keskeisten konsernirakenteen periaatteiden ja analyysimallin mukaiset, toteutettavat rakenteelliset muutokset Eteneminen Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

40 Diagnostiset palvelut
HUS Lab ja HUS Röntgen: Molemmissa liikelaitoksissa on sellaisia toimintoja, jotka erikoissairaanhoidon kehittymisen varmistamiseksi vaativat konsernin vahvempaa ohjausta -Lähellä HUS ydinprosesseja olevia, kliinistä erityisosaamista vaativia ja kriittisiä toimintoja, jotka vaikuttavat merkittävästi alan tutkimukseen sekä kehitykseen  Näistä toiminnoista muodostetaan uusi erikoissairaanhoidollinen ”Diagnostiset palvelut” yksikkö (tulosalue) HUS konsernijohdon alaisuuteen -Vaatii rajapinta-analyysin tarkkojen rajanvetojen määrittämiseksi Muut toiminnot yhdistetään Diagnostiset tukipalvelut –liikelaitokseksi: -Lab ja Röntgen molemmat diagnostisten palveluiden tarjoajia -Potilaan logistinen prosessi samankaltainen -Yhteiset toimipisteet, toimitilasäästöt, logistiset säästöt -Yhteinen kehittäminen, myynti ym. -Hallinnolliset hyödyt liikelaitoksia yhdistettäessä (johtokunnat) Lisäksi Diagnostiset palvelut –kokonaisuuteen liitetään sellaisenaan HUS Lääkintätekniikka omaksi yksikökseen - Pieni, selkeärajainen yksikkö, jonka palveluista osa on Lab:n ja Röntgenin ydinpalveluiden tavoin lähellä HUS ydinprosesseja  liikelaitos liian raskas ohjausmalli -Synergiat : kliininen valokuvaus toiminnaltaan lähellä kuvantamispalveluita (HUS Röntgen) ja laitehuoltajat huoltavat sairaanhoitoyksiköiden lääkintälaitteiden ohella osaa HUS Röntgenin ja HUS Lab:n lääkinnällisistä laitteista Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

41 Diagnostiset palvelut, jatkoa
Mikäli Edellä mainittuja luontevia rajapintoja ei sairaanhoidollisen asiantuntemuksen avulla tarkemmassa tarkastelussa löydetä tai Emoon siirrettävät palvelut muodostavat niin suuren osan kokonaisuudesta ettei jäljelle jääviä toimintoja ole järkevää jättää erilliseksi liikelaitokseksi  ESH tarpeita ensisijaisina painottaen kokonaisuus vedetään konsernin alaiseksi Diagnostiset tukipalvelut -tulosalueeksi -Mahdollinen ulkoisesta myynnistä (Lab) luopuminen mikäli lainsäädännölliset muutokset sitä edellyttävät Ennen tulosalueen muodostamista on lisäksi selvitettävä ovatko HUS Röntgen ja Lab sellaisenaan uuden tulosalueen yksiköitä vai voidaanko ne jakaa vielä pienempiin loogisiin kokonaisuuksiin HUS Lab:n ja HUS Röntgenin jatkoselvityksen yhteydessä tulee selvittää myös se mihin yhteyteen Lääkintätekniikka on järkevintä sijoittaa Edelleen säilytetään liikelaitostamisen seurauksena saavutetut hyödyt: Riittävät edellytykset järkevälle, itsenäiselle päätöksenteolle HUS Lab:lla ja HUS Röntgenillä on vakiintuneet ja yleisesti hyväksytyt toimintamallit sekä selkeä ja helposti ymmärrettävä tuotteistus  Ei syitä, mikseivät voisi toimia tehokkaasti myös tulosalueena Omalla nimellään toimivat tulosyksiköt ylläpitävät jo saavutettua identiteettiä Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

42 Apteekki Liikelaitos Apteekki
Erikoissairaanhoidon kehittymisen näkökulmasta Apteekilla ei ole sellaisia toimintoja, joiden tulisi olla konsernin välittömässä ohjauksessa: -Pääasiassa erikoistunutta logistiikkapalvelua: Lääketoimitus: varastointi, kuljetus (GDP –säännösten mukaan) Infuusionesteiden täyttöpalvelu (vrt. HUS Logistiikan täyttöpalvelut) Perusterveydenhuollon annosjakelupalvelut -Kypsä elinkaaren vaihe, vakiintuneet ja yleisesti hyväksytyt toimintamallit -Selkeä ja helposti ymmärrettävä tuotteistus Ei palveluiden ”harmaita alueita” ja tilaaja-tuottajaprosessi ongelmaton -Muutoksen tuomat mahdolliset lisärasitteet  Puoltavat liikelaitosmallia Toisaalta liikelaitosmallin ajatuksena on vähittäinen tai ainakin potentiaalinen siirtyminen toimintaan ulkoisilla markkinoilla, joka ei lainsäädännöllisistä rajoitteista johtuen ole Apteekille mahdollista -Liikelaitosmalli ei välttämättä tarkoituksenmukainen ohjausmalli Apteekille -Mahdollinen hallinnollinen raskaus puoltaa myös liikelaitosmallista luopumista Apteekin standardimmat palvelut muodostavat selkeän, lainsäädännöllisesti rajatun kokonaisuuden lähempänä HUS ydinprosesseja olevien palveluiden (osastofarmasia, räätälöity lääkevalmistus, solunsalpaajavalmistus) kanssa  Järkevää säilyttää Apteekki yhtenä kokonaisuutena Myrkytystietokeskus (pieni synergia): -Apteekin lääkeasiantuntijat (farmaseutit) voisivat huolehtia myös tästä, nykyään Lab:n yhteydessä olevasta palveluntarjonnasta Apteekin nykyinen 24/7 palvelu Apteekin kokonaisuudella ei ole esteitä toimia tehokkaasti niin omana, konsernin alaisena tulosalueena/taseyksikkönä kuin itsenäisenä liikelaitoksenakaan - Mikäli liikelaitos ei pidemmälläkään tähtäimellä ole suuntautumassa enemmän ulkoisille markkinoille ja/tai nykyinen rakenne johtokuntineen nähdään raskaana ei liikelaitosmalli kuitenkaan ole tarkoituksenmukainen tapa ohjata kokonaisuutta Liikelaitos Apteekki HUS Lab: Myrkytystieto- keskus Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

43 Strateginen tietohallinto
Tietotekniikka HUS Tietotekniikan palvelut muodostuvat strategisista, HUS ydinprosesseja lähellä olevista tietohallinnon toiminnoista, tukeen ja koulutukseen liittyvistä toiminnoista sekä puhtaasti suorittavasta tietoteknisestä tuotannosta Toimintojen rajapinnat ovat kuitenkin moninaiset Paljon ulkoistusta on jo tehty Joissain tapauksissa tämä on vienyt kriittistä osaamista HUS:n ja liikelaitoksen ulkopuolelle Tavoitteena ei ole myydä palveluita julkisen sektorin ulkopuolisille toimijoille  itsenäistä (liikelaitos)ohjausta tarvitsevien palveluiden osuus kokonaisuudesta pieni Tietotekniikan erityisrooli: HUS on organisaationa hyvin tietointensiivinen Hyödyntämällä tietotekniikkaa ydinprosessien yhteydessä voidaan saavuttaa merkittäviä hyötyjä  Tietotekniikan kokonaisuus tulee nähdä koko HUS:n toimintaan vaikuttamisena, ei pelkästään IT:n optimointina Tietotekniikka ei ole tukipalvelu vaan strateginen resurssi ja erikoissairaanhoidon kannalta strategiset resurssit ja toiminnot on sijoitettava konsernin alaisuuteen  HUS Tietotekniikka sellaisenaan siirretään konsernihallintoon tai siitä muodostetaan konsernijohdon alaisuuteen oma tulosalue, joka keskittyy strategiseen tietohallintoon Tarkempi organisointimuoto (kuten ulkoistuksen osuus) tulee selvittää erikseen Ydinosaamista pitää vahvistaa siten, että kriittiset osaamisresurssit ja selkeä vastuut ovat konsernin hallinnassa HUS konserni: Erikoissairaanhoito ja sen kehitys Tietotekniikka tulosalue Strateginen tietohallinto Ulkoiset synergiat Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

44 Tukipalvelut -liikelaitos
Samanlainen toimintalogiikka (vaikkakin tarjottavat palvelut hyvin erilaisia): -HUS ydiprosesseista kaukana olevaa, standardoitua palvelutuotantoa, jolla ei yhteyttä kliinisen alan kehitykseen -Palveluille on jo olemassa markkinoita ja niillä on uskottavia toimijoita  Ei ole tarvetta ohjata toiminnalliselta logiikaltaan yhtäläisiä toimintoja useana eri kokonaisuutena (hallinnollinen raskaus) Yhteiseksi liikelaitokseksi -Palveluiden keskinäiset ja ulkoiset synergiat sekä tarkemmat rajapinnat selvitetään erikseen Yhteenvetona yhteisen ohjauksen hyödyt verrattuna nykyiseen rakenteeseen ovat: Omistajaohjauksen suora vaikuttaminen Joustavampi päätöksenteko Hallinnollisten kerrosten väheneminen Tulevien rakennejärjestelyiden mahdollistaminen Eri palvelutoimintojen kokonaisuuden kehittäminen helpottuu - raja-aitojen väheneminen vähentää harmaata aluetta Tilaajan näkökulmasta on helpommin hallittavissa, koska neuvotteluosapuolia on vähemmän Voidaan tarjota laajempia palvelukokonaisuuksia pelkkien detaljitason tuotteiden sijasta Toimitilojen yhteiskäyttö jossain määrin (esim. hallinto) Rahoituksen hallinnan tehostuminen Viestintään liittyvät synergiat Palkkiojärjestelmien ja tavoitemittareiden kehittäminen on järkevää tehdä isossa mittakaavassa Kehittymisoppien jakaminen tehokkaammin eri yksiköiden välillä - yhtenäiset toimintatavat saavutettavissa helpommin Osaoptimoinnin ja sirpaloitumisen riski pienenee Tuotteistuksessa ja läpinäkyvyydessä voidaan käyttää aiempaa yhtenäisempiä periaatteita. Liikelaitos (nykyinen palvelujako) Ruokahuollon palvelut (Ravioli) Henkilöstö- ja opiskelijaruokailu Potilasruokailu Tilaus- ja kahvilatoiminta Puhtaanapidon palvelut (Desiko) Laitoshuolto Välinehuolto Hoitohenkilöstöä ja ruokahuoltoa avustavat palvelut Hallinto- ja henkilöstöpalvelut (Servis) Asiakirjapalvelut Talouspalvelut Puhelinpalvelut Henkilöstöpalvelut Logistiset palvelut (Logistiikka) Tarvikelogistiikka Sairaankuljetuspalvelut Invataksitoiminta Painatuspalvelut* Ulkoinen tavarankuljetus* Komissiovarastot* Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

45 Kliininen ravitsemusterapia ja äidinmaitokeskus
Raviolin äidinmaitokeskus: - Pieni yksikkö, kliinisen ravitsemusterapian lisäksi nykyisen HUS Ravioli –liikelaitoksen palveluista lähimpänä HUS ydinprosesseja -Ei suurta markkinapotentiaalia  Siirretään synergiaeduiltaan sopivipaan sairaanhoidolliseen tulosyksikköön (Esim. Naisten- ja lastentautien tulosyksikkö) Raviolin kliininen ravitsemusterapia: - Pieni yksikkö, tarjoaa sairaanhoidollista erityisosaamista vaativaa, kliinisten prosessien lähitukea, jolla mahdollisesti vaikutusta myös kliinisen alan kehitykseen  Vaatii konsernin vahvempaa ohjausta  Siirretään synergiaeduiltaan sopivimpaan sairaanhoidolliseen tulosyksikköön (Esim. Medisiininen tulosyksikkö) Keskitetty toimintamalli ja ohjaus säilytetään edelleen Ravioli: -Äidinmaito-keskus Ravioli: -Kliininen ravitsemus-terapia Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

46 Hankinnat Hankintapalvelut-toiminta jakautuu kahteen eri toimintaan:
Ostotoiminta (purchasing): Hankinnan kohteista päättäminen ja hankintasuhteisiin liittyvät seikat (kilpailutukset, hinta- ja muut sopimusehtoneuvottelut, lakiasiat ym.; toimittajasuhteet) Hankintatoiminta (procurement): Toimittajien kanssa ostotoiminnan yhteydessä sovittujen ehtojen mukainen tuotteiden ja palveluiden hankkiminen käyttökohteeseen (hankintaerät, aikataulutus, toimitus; laskutuksen selvittäminen ym) Ostotoiminta on koko HUS-konsernin strategista resurssien hallintaa: -Kyseessä on merkittävä kokonaistoiminnan koordinaatiotehtävä ja sen taloudellinen merkitys on suuri HUS-ympäristössä toiminta vaatii konsernin toimintojen syvällistä asiantuntijaymmärrystä sekä kilpailuttamisprosessien ja lainsäädännön osaamista Nykyinen hankintapalvelut -toiminta jaetaan kahteen osaan: -Ostotoiminta (purchasing ) strategista kokonaisohjausta edellyttävänä toimintana siirretään HUS Logistiikasta suoraan konsernihallintoon - Hankintatoiminta (procurement) siirretään muun logistiikkatoiminnan yhteydessä Tukipalvelut-liiketoimintayksikköön Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

47 Sisältö HUS-konsernin rakenteen kehitys ja nykytilanne
Keskeiset konsernirakenteen ja -ohjauksen periaatteet Yleisesti HUS ympäristössä Analyysimalli Liikelaitoskohtaiset analyysit Keskeisten konsernirakenteen periaatteiden ja analyysimallin mukaiset, toteutettavat rakenteelliset muutokset Eteneminen Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

48 Yhteenveto rakenteellisesta etenemisestä
Luodaan uusi erikoissairaanhoidollinen yksikkö: ”Diagnostiset palvelut” (ent. Lab & Röntgen ydinosat, muut osat säilyvät liikelaitoksena, mikäli mahdollista). Tähän kokonaisuuteen yhdistetään myös Lääkintätekniikka omaksi yksikökseen Yhdistetään nykyisiä liikelaitoksia suurempiin kokonaisuuksiin muodostamalla ”Tukipalvelut liikelaitos”: Ravioli (pl. Kliininen ravitsemusterapia ja äidinmaitokeskus), Servis, Logistiikka (pl. Hankinnat) ja Desiko -Säilytetään jatkossakin keskitetty ohjaus ja tuotantotapa Apteekki säilytetään omana yksikönään: itsenäinen liikelaitos tai konsernin tulosalue/taseyksikkö painotuksista riippuen Tietotekniikan liikelaitos siirretään konserninhallintoon tai siitä muodostetaan konsernijohdon alaisuuteen oma tulosalue, joka keskittyy strategiseen tietohallintoon Puhtaasti tukipalveluita tarjoavista kokonaisuuksista erotetaan HUS ydiprosesseja lähimpänä olevat osat: -Logistiikan hankinta yhdistetään strategisena toimintona suoraan konsernihallintoon -Kliininen ravitsemusterapia ja äidinmaitokeskus sijoitetaan synergioiltaan suurimpiin sairaanhoidollisiin yksiköihin (esim. Medisiininen tulosyksikkö ja NALA) Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

49 Muutoksissa erityisesti huomioitavia asioita
Rakenteellisia muutoksia toteutettaessa varmistetaan keskitetyllä toimintatavalla ja ohjauksella saavutettujen hyötyjen säilyminen: Jatkamalla tuotteistuksen ja asiakasrajapintojen (sisäisten ja ulkoisten) kehittämistä. Säilyttämällä taloudellinen seuranta ja tilaaja-tuottajarajapinnat myös uusien yksiköiden osalta. Säilyttämällä sisäinen yksikkö samana (esim. Liiketoimintayksiköt omalla nimellään) ja muuttamalla vain ulkoista toimintamallia varmistetaan oman identiteetin säilyminen ja edelleen kehittyminen. Tämän osalta on tehtävä erikseen arvio sisäisestä organisoitumisesta. Luomalla ohjauskeinot, mittaristot ja kannustimet sellaisiksi, että ne tukevat sisäistä yrittäjyyttä. Tämä voi tuoda muutostarpeita myös HUS-konsernin henkilöstö/palkitsemis- ja muihin vaikuttaviin käytäntöihin. Vahvistamalla tarvittaessa tulosyksiköiden/-alueiden johtoryhmiä. Luomalla edelleen edellytyksiä ja vahvistamalla kuntayhteistyötä: tämä ei ole riippuvaista hallintomallista Konsernitason selkeät tukipalveluihin liittyvät linjauspäätökset tehtävä nyt – tarkempaa määrittelyä vaativat selvitykset voidaan tehdä myöhemmin Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto

50 Muutosprosessin eteneminen
Tukipalveluorganisaation kehittäminen, Liiketoimintajaosto