Ohjelmistotuotanto - Projektinhallinta

Esitys aiheesta: "Ohjelmistotuotanto - Projektinhallinta"— Esityksen transkriptio:

1 010758002 Ohjelmistotuotanto - Projektinhallinta
Kevät 2004 Hanna-Kaisa Lammi LTY/Tite

2 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

3 This is a short story about four people, Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody would. Somebody got angry about that because it was Everybody's job to do it. Everybody thought that Anybody could do it, and Nobody realized that Everybody wouldn't. It ended up that Everybody blamed Somebody. In the meantime, Nobody got the job done.

4 Mikä on projekti? Projekti ei synny pelkästään nimittämällä työtä projektiksi! Projekti on se työ, joka tehdään määritellyn kertaluonteisen tuloksen aikaansaamiseksi.

5 Projekti lähtee aina asiakkaan tarpeesta. Asiakas voi olla sisäinen tai ulkoinen ajallisesti rajoitettu, tietty lopputulos suunnitelmallisesti toteutettu organisaatio ja resurssit määritelty esim. DI-tutkinnon suorittaminen viidessä vuodessa mutta ei esim. verotuksen keventäminen

6 Millaisia projekteja on olemassa?
määrittelyprojekti tuotekehitysprojekti tutkimusprojekti toiminnan kehittämisprojekti toimitusprojekti markkinointiprojekti henkilöstön kehittämisprojekti

7 Millaisia projekteja on olemassa?
koulutusprojekti käyttöönottoprojekti hankintaprojekti laatujärjestelmän käyttöönottoprojekti jne. tarvittaessa jako aliprojekteihin asiakasprojekti vs. tuotekehitysprojekti Verrattuna asiakaskohtaisen ohjelmiston tuottamiseen, ohjelmiston tuotteistaminen on moninkertainen urakka. Massatuotteessa vikojen seuraukset voivat olla erittäin kalliita.

8 Esitutkimusprojekti tarkoituksena eri vaihtoehtojen kartoittaminen
alustavat määrittelyt ja tarveanalyysi kannattavuuden ja riskien arviointi  Päätös seuraavan vaiheen käynnistämisestä Asiakas tekee usein esitutkimusprojektin itse.

9 Määrittelyprojekti tarkoituksena tehtävän ohjelmiston (tuote/palvelu) määrittely alustava tekninen suunnittelu työmäärien luotettavaa arviointia varten riskien arviointi  Päätös seuraavan vaiheen käynnistämisestä

10 Suuren kokonaisuuden jako aliprojekteihin
Eräs nyrkkisääntö: jos projekti on yli viisi henkilötyövuotta ja kestää yli vuoden, jako aliprojekteihin voi olla tarpeen Suuren kokonaisuuden voi jakaa joko peräkkäisiksi (vrt. määrittelyprojekti, toteutusprojekti) tai rinnakkaisiksi projekteiksi (useampi projektiryhmä tekee esim. suunnittelua yhtä aikaa)

11 Mihin projekteja tarvitaan?
vaatimukset kasvavat: kilpailu kiristyy työssä on mukana useita osapuolia, kuten alihankkijoita, toimittajia mahdollisesti vielä fyysisestikin eri maissa tiedonkulku monimutkaistuu tietojärjestelmät kehittyvät voimakkaasti laatujärjestelmät asettavat vaatimuksia

12 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

13 Projektin sidosryhmiä
Käyttäjät Asiakkaan projektipäällikkö Projektin ohjausryhmä ASIAKAS TOIMITTAJA Tukiryhmä (mm. tekniset asiantuntijat) Projektiryhmä (sis. projekti- päällikön)

14 proj. liittyvä materiaali
Projektin kulku Lähtötiedot Alustava suunnittelu Asetuskirje ja muu proj. liittyvä materiaali Projektin aloittaminen Projekti Projektin lopetus Tuote Projekti- suunnitelma Seuranta ja ohjaus Loppuraportti Seurantaraportti Ohjaus Päätösraportti Linjaorganisaatio Projektiorganisaatio

15 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

16 Projektinhallinta: “the 4 P’s”
People — tärkein edellytys projektin onnistumiseksi Product — eli rakennettava ohjelmisto Process — puitteet ohjelmistokehitys-työlle, jotta työ saadaan tehtyä Project — kaikki se työ, joka on tehtävä, jotta tuote saadaan toteutettua

17 Projektinhallinnan tehtävät
projektin laatu projektin riskit projektimittarit kustannusten arviointi projektin aikataulu kommunikointi ja raportointi projektin henkilöresurssit projektin muut resurssit projektin etenemisen seuranta

18 Projektipäällikkö Projektipäällikköä voidaan verrata pienen yrityksen toimitusjohtajaan: motivaatio saada projekti onnistuneesti toteutetuksi projektiryhmän sitouttaminen tavoitteen saavuttamiseksi projektille voidaan järjestää tulospalkkausjärjestelmä

19 Projektin suunnittelu
organisointi tavoitteiden tarkentaminen riskien analysointi teknologioiden ja työmenetelmien valinta tukitoimintojen suunnittelu (dokumentointi, laadunvarmistus, tuotteenhallinta) vaiheistaminen ja osittaminen työmäärien arviointi osallistujien työpanoksen kartoittaminen aikataulutus, projektibudjetti, kassavirtalaskelma Millä edellytyksillä projekti voi toteutua?

20 Projektisuunnitelma Määrittelee mm. Ohjauksen ja seurannan apuväline
raha-asiat toimintatavat ja työkalut organisoinnin ja vastuut projektissa tehtävät tehtävät ja aikataulun tavoitteet riskit Ohjauksen ja seurannan apuväline Toimii samalla sopimuksena ja tiedonvälittäjänä eri sidosryhmien kesken

21 Projektisuunnitelman laajuus
KESKISUURET PROJEKTIT PROJEKTI SUUNNITELMA ISOT PROJEKTIT PROJEKTISUUNNITELMA LIITTEINEEN Proj. no: Tekstiä: Projekti: PROJEKTIKORTTI PIENET PROJEKTIT ISO 10006:1997 Quality management – Guidelines to quality in project management

22 Projektisuunnitelma Tarkennettava esim. parin kuukauden välein.
Tehtävä pienistäkin projekteista vaikka vain projektikortin laajuisena. Vastuuhenkilönä projektipäällikkö, mutta koko ohjausryhmän hyväksyntä olisi hyvä saada.

23 Projektisuunnitelman sisältö
Määrittelyt (johdanto ja tausta, projektin tulostavoitteet, rajaus ja liittymät) Organisaatio (projektiryhmä, johtoryhmä, yhteyshenkilöt) Toteutussuunnitelma (ositus ja toteutusvaiheet, aikataulu, tehtäväluettelo, resurssisuunnitelma, riskien kartoitus) Budjetti (projektibudjetti, kustannusseuranta) Ohjaussuunnitelma (kokoussuunnitelma, tiedottaminen, valvonta ja raportointi, koulutussuunnitelma, laadunvarmistus)

24 Projektin käynnistäminen
pieni, mutta tärkeä osa suunniteltava huolellisesti projektiin osallistuvien sitoutuminen varmistettava tiimityöskentelyn ja projektin ryhmähengen perustan luominen tärkeässä osassa jokaisen tiedettävä tehtävänsä ja vastuunsa!

25 Projektin seuranta ja ohjaus
projektiryhmän sisäiset projektipalaverit (esim. kerran viikossa), lisäksi jatkuva kommunikointi katselmukset asiakkaalle raportoitavat edistymisen raportointi ohjausryhmälle (esim. kerran kahdessa viikossa) vaihetuotteiden hyväksyminen  Poikkeamat havaittava ja raportoitava mahdollisimman aikaisessa vaiheessa!

26 Projektin päättäminen
Projektin päättyminen on todettava selkeästi materiaali muokattava ja arkistoitava ylläpitoa tukevaan muotoon Loppuraporttiin kirjataan projektista koko organisaatiota hyödyttävää tieto mikä onnistui hyvin ja missä on parannettavaa mitä opittiin laatumittarit, erityisesti aikataulujen pitävyys kommentteja työvälineistä ja työtavoista

27 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

28 Työmäärien arviointi Edellytys aikataulun ja budjetin laatimiselle
Vaikeaa mm. koska ihmisten työn tuottavuus vaihtelee (edes kertaiset erot eivät ole harvinaisia) työn vaativuus vaikuttaa tuottavuuteen (kerroin 1-20) yllättävät ongelmat eivät ole harvinaisia tuotteen kokoa on vaikea arvata

29 Projektin suunnittelu: kaksitasoinen ositus
Aktiviteetti suurehko tehtäväkokonaisuus voi olla myös koko projektin kestävä (esimerkiksi projektinhallintaan liittyvät tehtävät) alkamisajankohta ja päättymisajankohta määritelty työmääräarvio, tekijät ja vaihetuotteet määritelty Tehtävä yhden henkilön suorittama tehtävä tyypillisesti 1-2 viikkoa lyhyet, muutaman päivän tehtävät: luotettavat arviot poikkeamat havaitaan ajoissa byrokratian määrä kasvaa

30 Osittaminen eli WBS WBS = Work Breakdown Structure
Kaikkia tehtäviä ei pysty ennakoimaan Kannattaa varata esimerkiksi 20% aikaa ennalta tuntemattomille tehtäville (tai esim. varataan puoli päivää viikossa kalenterista). Ennakoimattomat ongelmat ovat tavallisia! Aikataulun tarkistus esimerkiksi kahden kuukauden välein. "Deadline-efekti", "viimeisen yön ihme".

31 WBS, esimerkki Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

32 Projektin ajankäytön suunnittelu ja seuranta
Tehtävän määrittely, reunaehdot Projektiryhmän muut tehtävät Projektin suunnittelu: - tehtävien määritys (WBS) - aikataulutus ja - resurssointi Projektin aikataulu Toteutumien seuranta Tietokanta arvioista ja toteutumista eri tyyppisille projekteille Reagointi muutoksiin Pohja uusille arvioille Muut tehtävät oltava tiedossa! Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

33 Aikataululaadinnan tehtävät
selvitetään reunaehdot laaditaan tehtäväluettelo arvioidaan tehtävien työmäärät ja kestot selvitetään tehtävien suoritusjärjestys ja keskinäiset riippuvuudet allokoidaan resurssit tehtäville viimeistellään aikataulu tarkastellaan ja analysoidaan tulosta ja korjataan sitä mikäli tarpeen hyväksytetään aikataulu ja sitoudutaan sen noudattamiseen ja ylläpitämiseen

34 Reunaehtoja Ohjelmiston on oltava tuotantokäytössä 01.01.2005.
Ohjelmisto toteutetaan kolmen hengen projektina Täytettävissä on ainakin Lilli ja puolet Teemun työpanoksesta Tietokantaohjelmiston uusi versio on käytettävissä vasta toukokuussa 2005.

35 Aika-arvioiden tarkentuminen
Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

36 Työpanoksen arviointi
Kartoitetaan kunkin projektiin osallistuvan työpanos. Lähtökohtana 5 päivää viikossa. Vähennetään kuormitus projektin ulkopuolelle (lomat, juhlapyhät, koulutus, työt muihin projekteihin). Varataan aikaa yllättäville tehtäville. Vähennetään projektin "ei-tuottava" työ (projektihallinto, kokoukset, tarkastukset/katselmukset, matkustus jne.) Jäljelle jää "tuottava työ", jota käytetään pääteltäessä milloin tehtävä X on valmis kun henkilö A aloittaa sen suorittamisen tiettynä päivänä

37 Esimerkki työajan jakautumisesta
Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

38 Projektiryhmän jäsenen työaika

39 Projektipäällikön työaika

40 Aikataulutus Gantt-kaaviolla
teht.5 teht.6 teht.7 Aika teht.4 teht.2 teht.1 teht.3

41 Toimintoverkko teht. 1 teht. 4 teht. 7 teht. 2 teht. 5 teht. 3 teht. 6

42 Tuotteen koon arviointi
Yksinkertaisimmat menetelmät perustuvat arvaukseen, joko projektin tekijöiden, asiantuntijoiden tai esimerkiksi kilpailijan antamaan tarjoukseen Kehittyneemmät menetelmät perustuvat historiatietojen hyväksikäyttöön Kannattaa käyttää useampia menetelmiä paremman lopputuloksen saamiseksi Arvioista ei tulisi tehdä kovin tiukkoja, sillä arviot ovat helposti liian optimistisia

43 Yksinkertaisia menetelmiä
Koodirivien lukumäärä esim. kalenteripalvelu < kaupan varastonhallintajärjestelmä < paperitehtaan tehdasjärjestelmä riippuu käytetystä ohjelmointikielestä, korkeamman tason kielissä aina vähemmän koodirivejä kuin matalan tason Loogisten lausekkeiden lukumäärä Dokumentointisivujen lukumäärä

44 Kehittyneempiä menetelmiä
Matemaattisia menetelmiä, esim. Kolmen arvion malli Cocomo (Constructive cost model) FPA (Function Point Analysis) Kokemukseen perustuva arvaus Historiatietoon perustuva arvio Murheellinen paradoksi: kaupan saa usein se, joka arvioi työmäärän eniten väärin.

45 Mikä ohjelmistotyössä maksaa?
Työvoimakustannukset (palkat, henkilösivukulut), yleensä 50-70% kaikesta yleiskustannukset (tilojen vuokra, konttorikustannukset, puhelin,…) alihankinta kalusto- ja tilajärjestelyt koulutus palkitseminen projektiryhmän huolto, edustus (syöttäminen, juottaminen, saunotus, seminaarit korpihotellissa) matkakustannukset kirjallisuus yms. tiedonhankinta laitteet pääomakustannukset katetavoite…

46 Ihmistyön kustannustekijät
palkka (kk-palkka, ylityöt, palkkiot) pakolliset henkilösivukulut (lomakorvaukset, sosiaaliturva, eläke- yms. vakuutukset, palkalliset sairauspäivät, arkipyhät, yhteensä 50-60% palkasta) vapaaehtoiset henkilösivukulut (ruoka, auto, terveydenhoito, virkistys...) koulutus rekrytointi (voi olla merkittäväkin, esimerkiksi 6-10 kk palkka).

47 Sisältö Mikä on projekti? Projektin sidosryhmiä
Projektipäällikkö ja projektin suunnittelu Projektin osittaminen ja työmäärien arviointi Riskien hallinta

48 Riskien hallinta Riski on uhka, että projekti ei mene suunnitelmien mukaan, esim. tavoitteita ei saavuteta projekti maksaa enemmän kuin suunniteltiin projekti ei toteudu sovitussa aikataulussa Riskit kartoitetaan kunkin vaiheen alussa, jotta niihin voidaan ennalta varautua ja kehittää varautumissuunnitelmat

49 Riskienhallinnan eteneminen
Riskit tunnistetaan, analysoidaan, luokitellaan ja priorisoidaan luokittelu: tekniset, asiakkaaseen liittyvät, omaan henkilöstöön liittyvät Tehdään varautumissuunnitelmat Riskejä seurataan ja hallitaan riskien ennakointi, eliminointi, vaikutusten minimointi tai vaikutusten hyväksyminen

50 Top risks, USA Avainhenkilö vaihtaa työpaikkaa
Epärealistiset aikataulut ja budjetit Kehitetään ohjelmistoon vääriä toimintoja ja turhia piirteitä Huono käyttöliittymä Muutokset määrittelyssä: "liikkuva maali" Ongelmat muualta hankituissa komponenteissa ja/tai palveluissa Tekniset ongelmat (suoritusteho, reaaliaikaisuus, muistitila) Haikala, Märijärvi: Ohjelmistotuotanto, 2000.

51 Toteutuneita riskejä Lappeenrannasta
MITÄ TAPAHTUI? aikataulu petti kustannukset ylittyivät asiakas oli tyytymätön tuotteeseen (tuote ei vastaa tavoitteita, liiketaloudelliset menetykset): jälkihoidon työmäärä valtava MIKSI ? työmääräarvio virheellinen määrittely puutteellinen liian suuri projekti asiakkaan/toimittajan asiantuntemattomuus suunnittelematon käyttöönotto henkilöstön vaihtuvuus huono projektipäällikkö ongelmat työvälineissä/laitteissa

52 Johtopäätös Projektien ongelmat eivät niinkään ole teknisiä, vaan liittyvät projektinhallintaan, ihmisten johtamiseen, ryhmätyöhön, kommunikointiin, asiakastarpeiden ymmärtämiseen…

53 Projektitoiminnan ongelmia (1/2)
Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Puhutaan projekteista, mutta asioita ohjaavat linjapäälliköt Projekti annetaan henkilöille ”muiden töiden ohella” Ei osata käyttää projektin ohjauksen menetelmiä Suunnitelmallisuus ja valvonta puuttuu

54 Projektitoiminnan ongelmia (2/2)
Ei ole projektiohjeistoa ja kukin toimii miten parhaaksi näkee Asenteet: ”ei minun työtäni voi aikatauluttaa” Johto ei tunne projektien tilannetta ja henkilöstön kuormitusta Projektin aloitus ja lopetus lipsuvia Osaavien projektipäälliköiden puute

55 Kansanviisauksia 1 On tyhmää toistaa samoja virheitä (tai toisten virheitä) Valitse projektiin mahdollisimman harvoja ja mahdollisimman hyviä tekijöitä jotka kykenevät kiinteään yhteistoimintaan Projektin tarkempi suunnittelu on tehtävä uudestaan vähintään kahden kuukauden välein, koska vain tällä aikamarginaalilla tehtävät voidaan tuntea etukäteen tarkasti Asiat joita seurataan (palkitaan) tulevat tehdyiksi Projektin osallistujat osallistuvat myös työmääräarvioiden tekemiseen Älä esitä (edes) alustavaa aikatauluarviota liian aikaisin, tai tuo ainakin selkeästi esille mihin arvio perustuu, arvion epävarmuustekijät ja se, että arvioon ei voi mitenkään sitoutua.

56 Kansanviisauksia 2 Käytä työmääräarvioijina aina useampia kuin yhtä henkilöä Älä hyväksy muutoksia ja lisäyksiä määrittelyyn projektin aikana ilman, että niiden vaikutus aikatauluun ja kustannuksiin arvioidaan ja tehdään selväksi kaikille osapuolille Projektiin osallistuvat seuraavat itse omaa ajankäyttöään Seuraa toteutumatietoja, päivitä projektisuunnitelmaa Tee jälkiarviointi: mitä opit projektista (loppuraportti) Palkitse hyvät suoritukset (aika-arvioiden alitukset). Mieti mitä palkitset (toivottu suoritus). "Tee tärkeät asiat ennen kiireellisiä." "Kahvipöytä on firman tärkein projektinhallinnan apuväline."

57 Kansanviisauksia 3 Aina ei kannata paljastaa todellisia aikataulutavoitteita Julkistetut tavoitteet voi asettaa esimerkiksi siten, että niistä 50% myöhästynyt projekti ei todellisuudessa ole täysin epäonnistunut Projekti täyttää aina sille varatun ajan, varataanpa aikaa sitten kuinka paljon hyvänsä Jos projektinhallinta on liian byrokraattinen, töitä aletaan tehdä salaa projektihallinnan ulottumattomissa Raportointi on määriteltävä projektisuunnitelmassa riittävän formaaliksi, muuten se unohtuu projektikiireiden keskellä 80% maailman ongelmista johtuu pohjimmiltaan puutteellisesta kommunikoinnista. Lisää projektisuunnitelmaan suunnitelma tiedottamisesta sekä projektin sisällä että projektin ja ulkomaailman välillä: kuka kertoo, mitä, kenelle ja kuinka usein. Tiedottaminen on yksisuuntaista, viestintä kaksisuuntaista.

58 Tekevälle sattuu... Verohallitus aloitti syyskuussa 1988 ATK-projektin verotusohjelmistojen uudistamiseksi. Vanhat FAS-kielellä kirjoitetut ohjelmistot päätettiin korvata kokonaan uusilla Projekti oli erittäin laaja. Parhaimmillaan projektin kimpussa hääräsi yli 100 henkeä Kesäkuussa 1989 määrittelyvaihe oli valmis (muutamalla kuukaudella myöhästyneenä) Marraskuussa 1989 toteutusvaihe alkoi, mutta määrittelyt osoittautuivat epätäsmällisiksi. Tammikuussa 1990 tekijät havaitsivat aikataulun epärealistiseksi, mutta eivät raportoineet tästä riittävän äänekkäästi: edes johtoryhmä ei saanut tietoa tästä Huhtikuussa 1990 projektin piti päättyä, mutta loppua ei ollut näkyvissä.

59 …tapaus Verohallitus Kesäkuussa 1990 projektista tuli suosittu uutisaihe Joulukuussa 1990 viimeiset osat laskentaohjelmistosta valmistuivat Huhtikuu 1991: vuoden 1989 verotus valmistuu? Myös vuoden 1990 verotus viivästyi SYYT: epärealistinen aikataulu paloittelu ja vaiheistus unohtui riskejä ei analysoitu poikkeamista ei raportoitu tai niitä ei havaittu "uudet" työkalut: Cobol ja Oracle Oracle-konsultit eivät tunteneet sovellusalueen kieltä.