1 Ajatuksia työelämän kehittämisen strategiasta Johtaja Eeva-Liisa Inkeroinen 2.11.2011 Elinkeinoelämän keskusliitto ja Tuottavuuden pyöreä pöytä.

Esitys aiheesta: "1 Ajatuksia työelämän kehittämisen strategiasta Johtaja Eeva-Liisa Inkeroinen 2.11.2011 Elinkeinoelämän keskusliitto ja Tuottavuuden pyöreä pöytä."— Esityksen transkriptio:

1 1 Ajatuksia työelämän kehittämisen strategiasta Johtaja Eeva-Liisa Inkeroinen 2.11.2011 Elinkeinoelämän keskusliitto ja Tuottavuuden pyöreä pöytä

2 2 Tuottavuuden pyöreä pöytä •Perustettiin keväällä 2007 työmarkkinakeskusjärjestöjen korkean tason elimeksi •Tarkoituksena tuottavuuden, työelämän laadun ja tuottavuusyhteistyön edistäminen ja näkyväksi tekeminen Suomessa •Asiantuntijajäseninä Tekes, Työsuojelurahasto, Työterveyslaitos ja Työturvallisuuskeskus

3 3 Seminaaripainotuksia •2007: Tuottavuustyön osa-alueet, tuottavuuden laaja määritelmä, tuottavuuden ja työelämän laadun samanaikainen kehittäminen •2008: Työpaikat turbulenssissa, tuottavuutta vahvistava rakennemuutos Suomessa •2009: Taantuman pyörteistä työn imuun •2010: Seuraava askel – Tuottavuus ja työelämän laatu suomalaisilla työpaikoilla •2011: Tulevaisuus tehdään työpaikoilla - toimialoilta vauhtia tuottavuuden ja työelämän laadun kehittämiseen •2012: Suomalainen työelämä Euroopan parhaaksi

4 Esityksen lähtökohdat •Suomalaisen työn kilpailukyvyn, työllisyyden ja hyvinvointiyhteiskunnan rahoituksen turvaamiseksi on välttämätöntä, että tuottavuus ja työelämän laatu paranevat oleellisesti työpaikoilla seuraavien vuosikymmenien aikana •Tuottavuudessa tehokkuuteen yhdistyy tuotteen tai palvelun arvo asiakkaalle, esimerkiksi hyödyllisyys, ainutlaatuisuus, sopivuus, saatavuus, nopeus, toimitusvarmuus, laatu ja julkisissa palveluissa myös vaikuttavuus •Tuottavuutta ja työelämän laatua on kehitettävä samanaikaisesti •Työelämä ei ole Suomessa muuttunut liian paljon vaan liian vähän

5 5 Työelämän kehittämisen strategian tavoitteena on parantaa: - työllisyysastetta - työelämän laatua - työhyvinvointia - työn tuottavuutta •Näihin mahdollisuus vaikuttaa omin toimin •Yhdessä ne parantavat suomalaisen työn kilpailukykyä ja arvostusta

6 6 Pääosa kehittämisestä tehdään ilman muiden apua Omin voimin tehtävä kehitystyö työpaikoilla, yrityksissä ja julkisissa organisaatioissa -erilaisia ja erikokoisia työyhteisöjä, -erilaisia tarpeita Yksityiset palveluntarjoajat ja kehittäjät Julkiset palveluntarjoajat ja kehittäjät Työmarkkina- järjestöt kehityksen tukena Esimerkiksi -konsultit - oppilaitokset - tutkimuslaitokset - ministeriöiden alueverkostot - Tekes, TSR - TTL, TTK - oppimis- verkostot - Laaja ja näkyvä kansallinen yhteistyöhanke

7 7 Ajatuksia tavoitetilasta •”Työhyvinvoinnin, osaamisen ja tuottavuuden kasvattaminen ovat toisiaan tukevia toimintatapoja työelämässä. Suomi toteuttaa uutta kansallista työelämän kehittämisstrategiaa, jonka keskeisiä painopisteitä ovat edellä mainittujen lisäksi sosiaaliset innovaatiot, laadukas johtaminen ja uuden teknologian soveltaminen.” (kansalainen Lauri Ihalainen keväällä 2011) •”Suomi on vuonna 2020 työelämän kehittämisessä Euroopan paras.” (ministeri Lauri Ihalainen johtoryhmän ensimmäisessä kokouksessa14.10.2011) •Lähtökohdaksi yritysten ja organisaatioiden tarpeet. Tavoitteeksi innostavat, aikaansaavat ja hyvin toimivat työyhteisöt ja työpaikat. (johtaja Eeva-Liisa Inkeroinen 2.11.2011)

8 Esimerkki 1: Hydro Aluminium Salko Oy - vastuuta jaettiin ja henkilöstöön luotettiin •Alumiiniprofiilien jatkojalostusta Forssassa, henkilöstöä 44 •Lähtötilanne: Toiminta ei ollut riittävän kannattavaa, työtyytyväisyydessä oli parantamisen varaa ja kaikkea johdettiin kulmahuoneesta •Mitä tehtiin: Määriteltiin yhdessä mitattavat asiat, niille tavoitteet ja vastuuhenkilöt. •Tuloksena kokonaistuottavuus nousi kahdessa vuodessa 47%, vaihto- omaisuuden arvo putosi 64%, turvallisuusauditoinnissa parannusta 49 % •Nykytilanne: –Henkilöstö on nyt mukana vaikuttamassa ja kehittämässä, sen mielipiteitä kuunnellaan. –Ongelmat tuodaan esille ja pyritään ratkaisemaan yhteistyössä. –Palkkaus on kannustavampi ja oikeudenmukaisempi. –Sairauslomat ovat vähentyneet merkittävästi. (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2010)

9 Esimerkki 1: Hydro Aluminium Salko Oy - vastuuta jaettiin ja henkilöstöön luotettiin •Alumiiniprofiilien jatkojalostusta Forssassa, henkilöstöä 44 •Lähtötilanne: Toiminta ei ollut riittävän kannattavaa, työtyytyväisyydessä oli parantamisen varaa ja kaikkea johdettiin kulmahuoneesta •Mitä tehtiin: Määriteltiin yhdessä mitattavat asiat, niille tavoitteet ja vastuuhenkilöt. •Tuloksena kokonaistuottavuus nousi kahdessa vuodessa 47%, vaihto- omaisuuden arvo putosi 64%, turvallisuusauditoinnissa parannusta 49 % •Nykytilanne: –Henkilöstö on nyt mukana vaikuttamassa ja kehittämässä, sen mielipiteitä kuunnellaan. –Ongelmat tuodaan esille ja pyritään ratkaisemaan yhteistyössä. –Palkkaus on kannustavampi ja oikeudenmukaisempi. –Sairauslomat ovat vähentyneet merkittävästi. (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2010) Porukka mukaan: - kerrottiin tilanne - jaettiin vastuuta ja valtaa Nostettiin kissa pöydälle: - myös vaikeat asiat käsiteltiin Työelämän kehittämisohjelma rahoitti: - konsultti tukena Tuloksena tuottavuus ja työelämän laatu

10 10 •Kilpailuvalttina osaava, innovatiivinen ja sitoutunut henkilöstö •Autojen kysynnän muutokset ja valmistussopimusten saumakohdat heijastuvat voimakkaasti työllisyyteen –Päivätuotanto 50 – 230 autoa –Vuosituotanto 10000 – 47000 autoa –Henkilöstömäärä 500 - 2600 •Tavoitteena vakaus muutostilanteissa –Avoin ja luottamuksellinen viestintä luottamushenkilöiden kanssa –Pelisääntöjä ja ratkaisuja: työaikajärjestelyt, työvoimapoliittinen koulutus, vuorolomautukset (tasapuolisuus), edellytykset uuteen nousuun –Alhaiset poissaolot ja pieni vaihtuvuus •Jatkuva parantaminen: Esimerkiksi vuonna 2008 tehtiin 1683 parannusehdotusta / 100 henkilöä (eniten Suomessa) •Kaikille yhteinen tulospalkkio (laatu, toimitusvarmuus, tuottavuus) (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2010) Esimerkki 2: Valmet Automotive Oy - maailman vaativimpia asiakkaita palvelemassa

11 11 •Kilpailuvalttina osaava, innovatiivinen ja sitoutunut henkilöstö •Autojen kysynnän muutokset ja valmistussopimusten saumakohdat heijastuvat voimakkaasti työllisyyteen –Päivätuotanto 50 – 230 autoa –Vuosituotanto 10000 – 47000 autoa –Henkilöstömäärä 500 - 2600 •Tavoitteena vakaus muutostilanteissa –Avoin ja luottamuksellinen viestintä luottamushenkilöiden kanssa –Pelisääntöjä ja ratkaisuja: työaikajärjestelyt, työvoimapoliittinen koulutus, vuorolomautukset (tasapuolisuus), edellytykset uuteen nousuun –Alhaiset poissaolot ja pieni vaihtuvuus •Jatkuva parantaminen: Esimerkiksi vuonna 2008 tehtiin 1683 parannusehdotusta / 100 henkilöä (eniten Suomessa) •Kaikille yhteinen tulospalkkio (laatu, toimitusvarmuus, tuottavuus) (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2010) Esimerkki 2: Valmet Automotive Oy - maailman vaativimpia asiakkaita palvelemassa Kilpailussa on pärjättävä! - onnistuuko se suomalaisin voimin ja Suomesta käsin? Tuottavuuden jatkuva parantaminen on tuonut arvoa asiakkaalle Valttikorttina osaaminen ja yhteistoiminnallinen kehittäminen Työelämän laatu tarvittavan joustavuuden, turvallisuuden ja nopeuden takana

12 12 •Naantalin kaupunki –Yhteisten toimintamallien kehittäminen onnistuneen kuntaliitoksen tukena –Mukana kehittämisessä niin esimiehet, henkilöstö kuin luottamushenkilöt –Kunniamaininta tuottavuusyhteistyöstä 2011 •Kuopion ev.lut seurakuntayhtymä –Pitkäjänteinen kehittäminen seurakuntien työn ja seurakuntaliitosten tukena –Kunniamaininta tuottavuusyhteistyöstä 2011 •Valtiokonttorin KAIKU-työhyvinvointipalvelut –Palvelujen vaikuttavuutta mitataan sillä, kuinka moni valtion työntekijä jatkaa tavoitteellisena, motivoituneena ja terveenä työelämässä vanhuuseläkkeelle asti. –Kunniamaininta tuottavuusyhteistyöstä 2008 (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä) Esimerkki 3: Tuottavuutta ja työelämän laatua julkisissa organisaatioissa

13 13 •Tuottavuudeltaan erinomaisia, jotta ne pärjäävät kilpailussa •Ketteriä, jotta ne kykenevät innovaatioihin ja hyödyntämään mahdollisuudet parannuksiin •Asiakassuuntautuneita ja verkostoituneita •Oppivia ja osallistavia •Vastaanottavaisia henkilöstön tarpeille •Hyviin suorituksiin kannustavia ja niistä palkitsevia organisaation kaikilla tasoilla Lähde: Irlannin kansallinen työelämän kehittämisohjelma Olisivatko tulevaisuuden työpaikat tällaisia?