Megatrendit, heikot signaalit ja visionäärinen johtaminen

Esitys aiheesta: "Megatrendit, heikot signaalit ja visionäärinen johtaminen"— Esityksen transkriptio:

1 Megatrendit, heikot signaalit ja visionäärinen johtaminen
TT OSAAMISEN ENNAKOINTIFOORUMI Megatrendit, heikot signaalit ja visionäärinen johtaminen Aluksi kerrot vähän itsestäsi ja organisaatiostasi Dos. Markku Wilenius

2 Esitykseni koostuu kolmesta osiosta:
Maailma ennen, nyt ja huomenna: megatrendejä ja heikkoja signaaleita: Visionäärinen johtaminen: perusasiat ja orientaatio Visionäärinen johtaminen käytännössä: case osaamisen ennakointi

3 Myöhäisteollinen murrosaika
1970 2020 i t l n r I MISSÄ MENNÄÄN? 1970 2020 Enemmästä enemmän Enemmän ja parempaa vähemmästä Enemmän toisenlaista ja toisella tavalla Toimintaperiaate Myöhäisteollinen murrosaika Toimintalogiikka INFORMATIONALISMI INDUSTRIALISMI Nykyinen yhteiskunta on myöhäisteollinen murrosvaihe kahden aikakauden välissä Teollinen yhteiskunta Informaatio-yhteiskunta verkosto- yhteiskunta Yhteiskuntamalli

4 Globalisoituminen Verkottuminen
Murrosajan syntyprosessit Markkinatalouden uudistuminen Sosialistisen talouden mureneminen Kykenee muutoksiin / Ei kykene uusiutumaan Globalisoituminen TALOUSJÄRJESTELMIEN KRIISI Mikroelektroniikka Muutokset liikkeelle luvun vaihteesta Ihmisoikeusliikkeet Tietokoneet Ympäristöliikkeet Televiestintä Naisasialiike Tietoteknologian vallankumous Uudet yhteiskunnalliset liikkeet Verkottuminen

5 Keskeiset muutosvoimat juuri nyt…
Vähittäinen siirtyminen runsaan ja halvan energian ajasta digitalisoitumisen, internetin ja telekommunikaation vauhdittamaan runsaan ja halvan informaation aikaan (esim. Mooren laki) Markkinatalousjärjestelmän globalisoitumisen uusi vaihde 90-luvulta eteenpäin (vetäjät USA, IMF, WB, WTO) Verkostomaisten toimintatapojen (sisäisesti ja ulkoisesti) räjähdysmäinen leviäminen 90-luvulta eteenpäin Organisaatiorakenteiden asiantuntijavaltaistuminen ja osaamisvaatimusten kasvu Arvomaailman kehitys kohti post-materiaalisia arvoja Edustuksellisen demokratian kriisi

6 Verkottuminen juuri nyt…
Lähti kiivaana liikkeelle 90-luvun puolivälissä, nyt TT-laskee selvityksessään ”kohti strategisia yritysverkostoja, että jo lähes ¾ teollisuudesta toimii verkostoissa ja loput sen ulkopuolella… Toimintamalli adaptoitu erityisen tehokkaasti elektroniikka- ja metalliteollisuudesta mutta on nyt myös levinnyt kaikille muille toimialoille… Mielenkiintoista: kuinka verkostotalousmalli selviää taantumasta… On verkostoyhteistyötä 71 % Ei verkostoyhteistyötä 29 % Vastaajayritysten verkostoyhteistyö (TT 2001)

7 Verkottumisen viitekehys: Kyse on lisäarvoa tuottavista prosesseista, jotka rakentuvat yli organisaatio- ja toimialarajojen… Materiaali- virrat, logistiikka Markki- nointi T & K Tuotanto Talous Henkilöstö - kasvu - menestyminen globaalissa kilpailussa - ”win - win - win” Liiketoiminta- strategia Arvot ja tavoitteet - luottamus - sopimukset - sitoutuminen - tiedonkulku - prosessien optimointi - keskittyminen ydinosaamiseen - lisäarvo synenergiaedut Asemoituminen arvoverkostossa - tuotanto- teknologia - tuoteteknologia - it, reaaliaikaisuus Teknologia - innovaatiot - uusi liike- toiminta - kustannus- tehokkuus - joustavuus - kapasiteetin hallinta - läpi- näkyvyys - toiminta- varmuus - uudet markkina- kanavat - kattavat kokonaisuudet - asiakas- ohjautuvuus - investoinnit - rahoitus - kannattavuus - saatavuus - osaamisen kehittäminen - kohdentuminen ydinosaamiseen Lähde: TT 2001

8 Kuinka syvällistä yhteistyötä verkostossa tehdään:
Sopimustyyppejä on käytännössä 4 tyyppiä: Partnership, vuosisopimukset, projektit, alihankintatoimitukset Vielä ja 1980-luvuilla yritysten välinen yhteistyö oli lähinnä tuotannollista alihankintaa Kehitys 1990-luvulla yhä enemmän strategisen verkottumisen suuntaan Laatu ja toimitusvarmuus ovat tulleet hintaa tärkeämmiksi kriteereiksi

9 Mitä siis tulevaisuudessa…
TT:n selvityksenkin perusteella… Verkottuminen laajenee ja syvenee Verkostot monipuolistuvat Tietotekniikan kehitys edistää verkottumista, tietosuoja on ongelmallinen Verkostoissa toimivat näkevät verkostoyhteistyön tulevaisuuden valoisampana kuin ulkopuolella olevat

10 Minkälaisia signaaleja tulevaisuudesta?
Tuotteista palveluihin Talous aineettomammaksi Yritysten yhteiskunnallinen rooli vahvistuu Intellektuaalisen pääoman merkitys korostuu Fyysisistä elämystuotteisiin Innovaatiokyvylle yhä keskeisempi merkitys Omistamisesta pääsyoikeuteen Luottamus korostuu

11 1. Tuotteista palveluihin
Yksi keskeinen länsimaisten yhteiskuntien kehittymiseen liittyvä pitemmän aikavälin trendi on palvelusektorin jatkuva kasvaminen tuotantosektoriin verrattuna. Yhä suurempi osa työväestöstä työskentelee palvelusektorilla Suomessa jo 1980-luvun alusta enemmän ihmisiä töissä palveluissa kuin tuotannossa Mutta mikä ehkä vieläkin tärkeämpää, palveluista on tullut yhä keskeisempi osa kaikesta "perinteisestä" tuotannollisesta toiminnasta. Tämä trendi on johtamassa siihen, että liiketoiminnan kehittämisessä yhä suurempaa merkitystä alasta riippumatta kiinnitetään aineettomiin tuotteisiin, joita mm. erilaiset palvelukonseptit edustavat.

12

13 2. Talous muuttuu aineettomampaan suuntaan
Useat keskeiset mittarit viittaavat siihen suuntaan, että taloudellinen toiminta jatkuvasti dematerialisoituu, muuttuu aineettomaan suuntaan (Weightless Economy): Esim. USA:ssa talouden paino ei ole juurikaan kasvanut 50 vuodessa vaikka sen arvo on moninkertaistunut Ensimmäinen IBM PC painoi reilut 20 kg, nyt PC voidaan puristaa pariin kiloon Parissa kilossa nykyisiä optisia kuitukaapeleita enemmän datansiirtokykyä kuin tonnissa kuparikaapelia Samalla kun tuotekehitys mm. mikropiirien räjähdysmäisen lisääntymisen myötä tekee tuotteista yhä pienikokoisempia, ne myös kuluttavat vähemmän energiaa. Digitalisoituminen leviää kaikkialle tehden mahdolliseksi välimatkojen ylittämisen tietoteknologian avuin. Mutta aineettomampi talous ilmenee myöskin uudenlaisena työttömyytenä, osaamisen korostamisena ja myös teollisen ajan hyvinvointivaltion asteittaisena murenemisena.

14 3. Yrityksen rooli yhteiskunnallisena ja ympäristöön vaikuttavana toimijana nousee esiin
1990-luku on eittämättä ollut myös yritysten yhteiskunnallisen ja ympäristöllisen heräämisen aikaa. Tämän voi ajatella johtuvan erityisesti paitsi kiristyneestä lainsäädännöstä, niin ennen kaikkea kuluttajien ja kansalaisten kasvavasta kiinnostuksesta. Tämä näkyy esim. Kansainväliset ympäristösopimusten määrä kasvanut räjähdysmäisesti 90-luvulla Jo 14% investoinneista USA:ssa ”socially screened” Luomu ym. tarjonta lisääntynyt räjähdysmäisesti viime vuosina Yritysten ympäristö- ja yhteiskuntaraporttien kasvava määrä

15 4. Ihmisten arvo osana yrityksen pääomaa vahvistuu
Viimeisen kymmenen vuoden aikana kysymys yrityksen”intellektuaalisen pääoman” arvostamisesta ja mittaamisesta on noussut vahvasti esiin. Käsitteen kehitti ruotsalainen, 1990-luvun vaihteessa Skandian johtajana toiminut toiminut Leif Edvinsson. Hän ryhtyi systemaattisesti miettimään sitä, miten tämä yrityksen keskeinen, useimmiten arvokkain omaisuus saataisiin osaksi yrityksen taseen ja tuloksen mittaamista siten, ettei henkilöstö näyttäytyisi vain kuluna. Taustalla tässä on se keskeinen oivallus, jonka yhä useampi yritys tänä päivänä tunnustaa: keskittyminen työntekijöiden kehittämiseen ja oman yritysjohdon kasvattamiseen on yhä keskeisempi yrityksen menestymisen avain. Intellektuaalinen pääoma yhä merkittävämpi osa yritysten arvosta, joka selittää parhaiten yritysten arvonmuodostusta Eräiden arvioiden suurimmassa osassa tämän päivän yrityksiä intellektuaalinen pääoman arvo suhteessa fyysiseen ja rahalliseen pääomaan on jotain 5/1 ja 16/1 väliltä

16 INTELLEKTUAALINEN PÄÄOMA TIETÄMYSHALLINNAN POHJANA
INHIMILLINEN PÄÄOMA - Tiedot - Taidot - Kokemus RAKENTEELLINEN PÄÄOMA - Tietotekniset järjestelmät - Tietämyshallinta - viestintäkulttuuri ASIAKAS-PÄÄOMA - Tyytyväisyys - Lojaliteetti Käytetäänkö teknologiaa riittävästi hyödyksi ja kumuloituuko informaatio? Tiedämmekö tosiaan mitä tarpeita asiakkaillamme on? Miten näitä hyödynnetään organisaation sisällä?

17 5. Yrityksen innovaatiokyky muodostuu ratkaisevaksi kilpailutekijäksi
Kysymys siitä, mitkä ovat organisaation kilpailukykyä vahvistavat tekijät, on tullut yhä ajankohtaisemmaksi kilpailun kiristyessä globalisoitumisen myötä. 1990-luvun merkittävin strategiakonsulttti, Gary Hamel, on nostanut vahvasti esiin innovaativisen kulttuurin luonnin ratkaisevana osaamisalueena. Hänen mukaansa innovaatioista tulee tehdä samanlainen kilpailukyvyn elementti kuin asiakaspalvelusta tai laadusta. Mitä tämä tarkoittaa? Se ei tarkoita varsinaisesti sitä, että tuotekehitysmenot pitää nostaa keskiarvon yläpuolelle. Se ei myöskään ensisijaisesti tarkoita kilpailemista laadulla, nopeudella tai toimitusketjun paremmalla hallinnalla. Ennen kaikkea se tarkoittaa nykyisten toimintamallien kyseenalaistamista ja sellaisen koko henkilöstön läpäisevän organisaatiokulttuurin rakentamiseen, joka pystyy tuottamaan jatkuvasti uusia näkemyksiä tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen.

18 6. Fyysistä elämystuotteisiin
Teknologian ottaessa yhä keskeisemmän roolin organisaatioiden toimintojen järkiperäistämisessä, johon termi ”informaatioyhteiskunta” viittaa, samoin kuin itse tuotteiden kehittämisessä, nousee kysymys esiin, mikä tuottaa useimmiten jo melko saturoituneille markkinoille pyrkiville tuotteille sen ratkaisevan lisäarvon, joka vetoisi kuluttajaan. ”Kulttuurikapitalismi” marssii esiin: teollisuusyhteiskunnan valtiaiden Exxonin ja General Motorsin rinnalle nousevat AOLTimeWarner, Disney, Sony, Microsoft jne. Luonnonvarojen kaupallistamisesta inhimillisen ajankäytön ja kokemuksen kaupallistamiseen Tuotteille haetaan lisäarvoa niihin liitetyistä elämyksistä ja tarinoista: onnellisten kanojen munat, Marlboro-mies. Tarinankertojat menestyvät

19 7. Omistamisesta pääsyoikeuteen
Kehkeytymässä olevasta verkostoyhteiskunnassa yksi keskeinen trendi liittyy siihen, että toiminta siirtyy kasvavassa määrin markkinoilta verkostoihin. Tämän kehityksen myötä omistus- ja pääsyoikeus valtaavat alaa omistamiselta Myös yritysten toiminnassa tämä näkyy yhä selvemmin: ulkoistamisesta on tullut yhä keskeinen osa yritysten strategista toimintaa niiden miettiessä, miten pystyä satsaamaan riittävästi ydintoimintoihinsa ja samalla vähentää omistusta niillä toiminnan alueilla, joilla se ei ole strategisesti tärkeää. Tutkimuksen mukaan 2/3 yrityksistä teollisessa maailmassa paraillaan ulkoistavat yhden tai useampia sisäisiä toimintojaan Kuluttajapuolella vuokraus ja liisaaminen ovat kasvavassa määrin tätä päivää: USA:ssa joka kolmas auto on jo vuokrattu tai liisattu Tulevaisuudessa myydään liikenneratkaisuja eikä autoja

20 8. Luottamuksella yhä keskeisempi rooli menestystekijänä verkostotaloudessa
Kun suorituskyky kasvavassa määrin perustuu luovuuteen ja inhimillisten voimavarojen mielekkääseen käyttöön, johtaa tämä näkemys edelleen luottamuksen merkityksen korostumiseen organisaation toimintakulttuurissa. Tämän on mm. Jorma Ollila monessa yhteydessä todennut eräänä Nokian menestyksen tukipilarina. Kysymys siis kuuluu, kuinka korkean luottamuksen yhteisö rakennetaan osana yrityksen strategista voimavaraa. Kyse on sekä yritysten sisäisestä että ulkoisesta luottamuksesta: Verkostomaisissa asiantuntijaorganisaatioissa, jossa valta ja vastuu on hajautettua, menestys nousee kasvavassa määrin siitä keskinäisen luottamuksen hengestä, joka rakentuu organisaation sisälle ihmisten välille Sähköiseen kommunikaatioon perustuvassa taloudessa luottamuksesta tulee keskeinen kynnyskysymys mm. tunnistamisessa Luottamuksen ongelma globaalitaloudessa on viime kädessä kulttuurinen: on niin erityyppisiä tapoja rakentaa luottamusta

21 Visionäärinen johtaja….
tarkastelee edellä mainittuja trendejä ennakkoluulottomasti ja pohtii niiden merkitystä omaan toimintaan…

22 Aluksi pitää ymmärtää riittävästi pitkän tähtäimen menestystekijöistä
Mitä kaksi maailman vaikutusvaltaisinta yritysten strategisen toiminnan kehittäjää, Gary Hamel & G.K. Prahalad ovat huomanneet menestyvistä yrityksistä: Pitää olla riittävän kunnianhimoisia pitkän aikavälin tavoitteita kilpailu nähdään pikemmin kompetenssien eli kyvykkyyksien rakentamisena kuin markkinaosuuksista kilpailemisena panostetaan enemmän uusien osaamisalueiden kehittämiseen kuin olemassa olevien asemien puolustamiseen

23 Ja tehdä oikeita kysymyksiä:
NYT Keitä ovat asiakkaani tänään? Mitä kanavia pitkin tavoitan asiakkaani tänään? Mikä on kilpailuetuni perusta tänään? Mistä tuottomarginaalini löytyvät tänään? Mitkä taidot ja kyvyt tekevät yritykseni ainutlaatuiseksi tänään? Vuonna Keitä asiakkaita palvelen tulevaisuudessa? Mitä kanavia pitkin tavoitan asiakkaani tulevaisuudessa? Mikä on kilpailuetuni perusta tulevaisuudessa? Mistä tuottomarginaalini löytyvät tulevaisuudessa? Mitkä taidot ja kyvyt tekevät yritykseni ainutlaatuiseksi tulevaisuudessa?

24 Ja määrittää nykytilan ja halutun tulevaisuuden välinen kuilu …
VERTAILEVA ANALYYSI NYKYISYYS TULEVAISUUS Toimiala Toimiala Yrityksen koko Yrityksen koko Kulttuuri Johtamistavat Organisaatio- rakenne Arvot Ydinpäte- vyydet Kulttuuri Johtamistavat Organisaatio- rakenne Arvot Ydinpäte- vyydet Imago Yrityspoli-tiikka Imago Yrityspoli-tiikka Liikeidea Liikeidea Tuotteet ja palvelut Tuotteet ja palvelut KEHITTÄMISSUUNNITELMA

25 Tästä asetelmasta syntyy visionäärisen johtamisen ja kehitystehtävän haaste…
Visionäärinen johtaminen on strategisen johtamisen laajempi ja osallistavampi muoto. Visionäärisellä johtamisella tähdätään sellaisen dynaamisen ja jaetun vision menestykselliseen saavuttamiseen, jossa on määritelty se mihin organisaatio voi ja tulisi yltää. Toimintaa ohjaa myös yhtä lailla selvä ymmärrys taktisesta toiminnasta sekä tulevaisuuteen vaikuttavista liikevoimista ja epävarmuuksista liiketoimintaympäristössä. Viestimällä visio tehokkaasti läpi organisaation, visionäärinen johtaminen tuottaa uusia mahdollisuuksia johdon ja työntekijöiden innovaatiokyvyn kehittämiseksi Ja mikä ehkä tärkeintä, näin synnytetään emotionaalinen sitoutuminen, joka tekee tulevaisuudessa menestymisen mahdolliseksi.

26 Seuraavaksi meidän tulee hahmottaa prosessin palikat…
Skenaariot vaihtoehtoisista tulevaisuuksista Visio ja focus Vision asettamat tavoitteet Uudet vision määrittämät tiedot, taidot ja resurssit Missio Strategian muotoileminen “Next steps” – toimintasuun-nitelma Nykyinen tila ja suorityskyky X Visionääriset kehitystehtävät Nykyiset tiedot taidot ja resurssit

27 Ja ymmärtää johtamisen eri aikajänteet…
VISIONÄÄRINEN JOHTAMINEN H = v H = + 1 v H = + 3-5v H = + 5-10v STRATEGINEN JOHTAMINEN TAKTINEN JOHTAMINEN

28 Kyse on eri aikajänteille asettuvista orientaatiotasoista…
Visionäärinen johtaminen: Määritä tulevaisuuden ydinbisnekset ja ne ydinosaamisen alueet, jotka niiden hallitsemiseksi tarvitaan. Siis minkä tyyppistä bisnestä haluamme tehdä 5-10 vuoden päästä ja millä porukalla? Strateginen johtaminen: Ennakoi muutokset toimintaympäristössä ja mieti niiden vaikutus nyt käsillä oleviin kompetensseihin. Jaa resurssisi tarvittaessa uudelleen. Tarkasteltava ajanjakso 3-5 vuotta. Taktinen johtaminen: Minkä tyyppisiä kompetensseja tarvitset juuri nyt, jotta selviät seuraavasta viikosta ja ensi vuodesta. Tarkasteltava ajanjakso korkeintaan vuosi. Visionäärisen johtamisen prosessin ytimessä on se ajatus, että visionäärisen orientaation tavoitteet alkavat toteutua menestyksellisinä taktisina johtamispäätöksinä.

29 Kilpailukyky siis viime kädessä muodostuu visionäärisistä johtajista, joilla on strategista älykkyyttä… ELI: Visio tulevaisuudesta: pitää olla riittävän kunnianhimoisia pitkän aikavälin tavoitteita ja pitää olla keinot, millä tämä visio systemaattisesti rakennetaan Näkemys siitä, mistä kilpailukyky koostuu: Ydinkompetenssien määrätietoinen rakentaminen Motivointikyky: Pitää nähdä henkilöstö kaikkein tärkeimpänä voimavarana. Pitää olla kyky viestittää avoimesti ja motivoida koko organisaatio sitoutumaan tavoitteisiin Partneruuksien rakentaminen: kyky löytää oikeat partnerit niin organisaation sisältä kuin ulkoakin.

30 JA NÄIN YHDISTETÄÄN VISIONÄÄRINEN JOHTAMINEN OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN:
TOIVE: Esille nousevat ainakin seuraavat kysymykset Mikä on strategiamme? Edellyttääkö strategiamme osaamisen systemaattista hallintaa ja osaamisen kautta uudistumista toteutuakseen? Pystytäänkö strategian perusteella tunnistamaan ainakin seuraavat osaamisalueet? Kilpailukykyyn vaikuttava osaaminen? Toimialalla toimimisen edellyttämä osaaminen? Taloudelliseen menestykseen vaikuttava osaaminen? Organisaatiolta vaadittu yleinen osaaminen? Visiosta Strategiset päämäärät Menestystekijöiksi Johdettaviksi osaamisiksi lähdeaineistoa : Kimmo Koivu (Hyk Oy).

31 Kuinka osaamista ja tietämystä konkreettisesti kehitetään: Osaamisen ennakointi -hanke
Lähtökohdat: Tieto ei ole vain yksi modernin organisaation resursseista – se on kaikkein tärkein. Jos intellektuaalinen pääoma ja osaaminen on yrityksen kilpailukyvyn kannalta elintärkeä, sitä pitää hoitaa ja kehittää systemaattisesti. Osaamisen ennakointi –prosessin tarkoituksena on yhdistää visionäärisen johtamisen ja tietämyksenhallinnan konseptit ja tuottaa yritykselle selkeä strateginen visio niistä kompetensseista, jotka ovat yrityksen tulevaisuuden kannalta elintärkeitä sekä Yhdistää yrityksen liiketoimintavisio osaamisen strategiseen viitekehykseen, jotta tämä visio voitaisiin toteuttaa.

32 Osaamisen ennakointi -prosessi
Trendi- analyysi Henkilöstö-haastattelut Kilpailija-analyysi Uskomus-analyysi Kompe- tenssit Trendit Visio Strategia Asiakas-haastattelut

33 Osaamisen ennakointi: 1.vaihe
Yrityksen liiketoimintaympäristön kartoitus, käsitteellisten työkalujen selvittäminen ja perususkomusten käsittely. Ensimmäisen vaiheen perustehtävä on arvioida missä mennään juuri nyt. Arvioidaan siis, mikä on yrityksen tosiasiallinen tilanne, mitkä ovat yrityksen heikkouksia ja vahvuuksia ja millä perusteilla näin uskotaan. Mitkä ovat ne ilmeiset trendit ja liikevoimat, jotka vaikuttavat liiketoimintaamme?

34 Osaamisen ennakointi: 2.vaihe
Yrityksen strategisen vision tunnistaminen Identifioidaan ne avain elementit, joista yrityksen strateginen visio koostuu. Kysymme myös yrityksen merkittäviltä asiakkailta heidän näkemyksiään siitä, kuinka hyvin yhteistyö on sujunut viimeisten vuosien ajan. Tämä johtaa meidät edelleen tärkeisiin keskusteluihin siitä, mitä osaamista yritys todella tarvitsee saavuttaakseen visionsa. Edelleen ryhdytään arvioimaan sitä, miten nämä halutut osaamiset voidaan saavuttaa ja sitä, keitä tämä osaamisen kehittäminen koskee. Lopputuloksena meillä syntyy alustava näkemys siitä, mitkä sektorit ja toiminnot ovat tärkeimpiä ja akuuteimpia kehittämisen kohteita.

35 Osaamisen ennakointi: 3. vaihe
Osaamisen viitekehyksen rakentaminen Kolmas vaihe aloitetaan henkilöstöhaastatteluilla. Yrityksen henkilöstöä osallistuu joko ryhmäkeskusteluihin tai sitten vastaavat sähköpostitse kyselyihin. Keskusteluiden ajatuksena on kommentoida, haastaa ja täydentää yrityksen johdon näkemyksiä. Tämä materiaali, yhdessä muiden tuotettujen aineistojen kanssa syötetään sitten sisään yrityksen osaamisen viitekehyksen rakentamiseen.

36 Osaamisen viitekehys: esimerkkinä Onninen OY:n ”osaamismuna”:
Asiakas- osaaminen Ostot Muutos- valmius Johtamis- Verkottu- minen Kokonais- valtainen materiaali- virran hallinta

37 Osaamisen ennakointi: 4. vaihe
Kehitysohjelmien laadinta haluttujen ydinosaamisten kehittämiseksi. Viimeisessä vaiheessa ryhdytään tunnistamaan konkreettisia kehittämisohjelmia ja niiden edellytyksiä, jotka tukisivat sopivalla tavalla yrityksen strategian kehittämistä. Esim. Onnisella tunnistettiin kolme tärkeintä johtamisosaamisen kokonaisuutta: johtajuuden kehittäminen on kehitettävä syventämällä esimiesten roolia uuden johtamisjärjestelmän luominen Vision, strategian ja haluttujen ydinkompetenssien tehokas viestintä organisaatioon Näille hankkeille kehitettiin sisältö, suunniteltiin kohderyhmät, nimettiin vastuulliset, laadittiin aikataulu ja kehitettiin seurantamittarit.

38 Visionäärisen johtaminen tähtää siis organisaation futurointiin, jolloin lähtökohtana on yhtäältä kehitystrendien syvällinen ymmärtäminen ja toisaalta henkilöstön täysimääräinen mukaanotto prosessiin… Vrt. Nokian Ollila: ”Yrityksen menestystä eivät ratkaise sen parhaat työntekijät, vaan yrityksen kilpailuetu tulee siitä, että se pystyy luomaan mahdollisimman hyvät työskentelyolosuhteet kaikille työntekijöille” (Kauppalehti )