Organisaatiorakenteet ja henkilöstö

Esitys aiheesta: "Organisaatiorakenteet ja henkilöstö"— Esityksen transkriptio:

1 Organisaatiorakenteet ja henkilöstö
HAAGA-HELIA, Liiketalous, Pasila Tarja Jokinen Tarja Jokinen

2 Millaista on tulevaisuuden työ?
Mikko Kososen kommenttipuheenvuoro.

3 Yrityksen henkilöstö- strategia ja -suunnitelma
Henkilöstöstrategia: valitun liiketoimintastrategian toteuttamiseen tarvittavat henkilöstövoimavarat  henkilöstösuunnitelma määrälliset ja rakenteelliset tavoitteet osaamiseen liittyvät tavoitteet hyvinvointiin liittyvät tavoitteet Henkilöstöpolitiikka: periaatteet edellisten toteuttamiseksi -> henkilöstöprosessien hoito tehokkaasti ja säännöksiä noudattaen Lisäksi voi olla erillisiä osapolitiikkoja, kuten esim. rekrytointipolitiikka. ©Tarja Heikkilä, mukaillen

4 Henkilöstöprosessien hoitaminen yrityksessä
Ovat ydintoiminnan tukiprosesseja (mitä pitävät sisällään?) henkilöstösuunnittelu (mitä osaamista tarvitaan?) rekrytointi (mahdollisesti ensin sisäisesti?) työsopimus (juridinen osaaminen korostuu) palkkaus-/palkitsemisjärjestelmä (lait & työehtosopimukset) perehdyttäminen (omia kokemuksia jokaisella!) henkilöstön kehittäminen (lyhytkursseista tutkintoihin ja työssä tapahtuvaa kehittymistä) sisäinen tiedotus (intranet nykyisin keskeisin) henkilöstöpalvelut (hyvinvoinnin edistäminen, työterveyshuolto ja työsuojelu lakisääteisiä asioita) ©Tarja Heikkilä, mukaillen

5 Lainsäädäntö ja henkilöstö
Henkilöstöasiat ovat ehkä tarkimmin säädelty osa yrityksen toimintaa. Lakeja ja säännöksiä liittyy ainakin työsuhteeseen ja työaikaan (ml. lomat) palkkaukseen ja yksityisyyden suojaan työntekijöiden asemaan (YT-laki ja määräykset luottamusorganisaatiosta: luottamusmies) työntekijöiden turvallisuuteen ja työhyvinvointiin (ml. työterveyshuolto ja työsuojelu) työriitojen sovitteluun tasa-arvoon ja yhdenvertaisuuteen vahingonkorvausvastuuseen ja vakuuttamiseen sekä eläkkeisiin.

6 Henkilöstöraportointi
Jotkut yritykset raportoivat säännöllisesti henkilöstöön liittyvistä asioista joko osana vuosikertomusta tai erikseen. Julkisen sektorin työpaikat raportoivat enimmäkseen erikseen nimellä henkilöstötilinpäätös. (Ks. alla Tulli) Raportit sisältävät tietoa mm. henkilöstörakenteesta henkilöstöjohtamisen pelisäännöistä (strategia ja politiikka) työhyvinvoinnin hoidosta ja toteutumisesta työterveydestä ja –turvallisuudesta tasa-arvosta Ks. esimerkkeinä Lännen tehtaat , Tulli

7 Työtyytyväisyys Monet työpaikat keräävät tietoa toistuvilla työtyytyväisyys- tai ilmapiirikyselyillä. Kyselyn toistuvuus tuo luotettavuutta, kun saadaan tietoa muutossuunnista. Kyselyiden tuloksista saadaan arvokasta tietoa työolojen kehittämisen pohjaksi. Parhaimmillaan nämä tutkimukset toteutetaan yhdessä asiakastutkimusten ja johdon katselmusten kanssa ja tuloksia analysoidaan kokonaisuutena.

8 Corporate governance "hyvä hallintotapa”
Koskee yrityksen hallitustyöskentelyä, kohteena yrityksen johdon toiminta ja valvonta. Kuvaa johtamisen rakenteen ja toimintatavat. Antaa menettelytavat ja välineet, joilla yrityksen omistajat ja muut etutahot pyrkivät vaikuttamaan yrityksen johdon toimintaan ja yrityksen päätöksentekoon. Suppeasti ymmärretyn cg:n osapuolina ovat yrityksen johto (tj, hallitus, mahd. hallintoneuvosto) ja omistajat. Laajasti ymmärretyn cg:n osapuolina ovat yrityksen eri sidosryhmät ja niiden edustajat (rahoittajat, työntekijät, sijaintikunnat tai kotivaltiot). Hyvä esimerkki löytyy mm. Keskon sivuilta reittiä Sijoittajat/hallinnointiperiaatteet.

9 Organisaatiorakenne (virallinen)
 miten prosessit jäsennetään toimivaksi kokonaisuudeksi Työnjako: erikoistuminen  mikä on minun osuuteni? Töiden yhdistäminen: osastojako  kenen kanssa teen? Raportointi- ja ohjaussuhteet:  kuka käskee ja kieltää, kenelle olen vastuussa? Esimerkkejä erilaisista rakennemalleista: ©Tarja Heikkilä

10 Funktionaalinen (toimintokohtainen ) Organisaatio  linjaorganisaatio
Toimitus- johtaja Tuotanto Logistiikka Markkinointi Asiakas- palvelu Talous Tuotekehitys Kun tähän lisätään ”kerroksia” syntyy linjaorganisaatio. Myös seuraavalla dialla kuvatut tulosyksikköorganisaatiot ovat linjaorganisaatioita. Tukiyksiköt eli esikunnat (esim. tuotekehitys, henkilöstöasiat ym.) voidaan sijoittaa organisaatiossa linjasta erilleen johdon ja toimintojen ”välimaastoon”! Yleisin nimitys sille on linja-esikuntaorganisaatio, mutta joskus myös sivuelinorganisaatio. ©Tarja Heikkilä & Tarja Jokinen

11 Tulosyksikkörakenne käytännössä linjaorganisaatio Ks. esimerkit
Ks. esimerkki Elisa Oyj, jossa sekä asiakas- kohtainen että alueellinen jako!  matriisiorganisaatio! Ks. esimerkit Destia Oy –> Ovat muuttuneet konserneiksi! Ingman! Myyntiorganisaatio on alueellinen! ©Tarja Heikkilä

12 Matriisi- ja tiimiorganisaatiot
Linjaorganisaation johdannaisia Toimitusjohtaja Yleishallinto Tutkimus ja tuotekehitys Markkinointi Tuotanto Tuotetiimi A Asiakastiimin A vetäjä Asiakastiimin B vetäjä Asiakastiimin C vetäjä Tuotetiimi B Tuotanto- henkilöstö Taloushall. henkilöstö Tuotanto- henkilöstö Taloushall. henkilöstö Tuotanto- henkilöstö Taloushall. henkilöstö Tuotetiimi C Tuotesuunn. henkilöstö Myynti- henkilöstö Tuotesuunn. henkilöstö Myynti- henkilöstö Tuotesuunn. henkilöstö Myynti- henkilöstö Yksittäiset työntekijät, jotka raportoivat kahdelle esimiehelle Kahdelle esimiehelle raportoivista henkilöistä koostuva tuotetiimi Organisoinnin pohjana toimivat funktionaaliset, osastorajat ylittävät tiimit (voivat kenties olla myös määräaikaisia projekteja -> ks. projektiorganisaatio) Matriisi on tosi yleinen keskisuurten ja suurtenkin yritysten organisaation pohja. ©Tarja Heikkilä

13 Projektiorganisaatio
Viime vuosikymmeninä on myös puhuttu paljon projektiorganisaatiosta. Sillä tarkoitetaan joko yhden projektin ajaksi koottua tilapäistä organisaatiota tai pysyvää olotilaa, jolloin yrityksessä työskennellään jatkuvasti vaihtuvien projektien parissa (esim. arkkitehtitoimistot, konsulttitoimistot). Ks. esimerkki! Projektiryhmää voidaan kutsua myös tiimiksi.

14 Projektin kokonaisuus
Perusta-minen Toteutus Päättä-minen Suunnittelu - tuloksen todentaminen - luovutus tilaajalle - jatkosta sopiminen - asiakirjojen taltiointi - päätöstilaisuus - loppuraportti - projektin päättäminen idea, muutostarve,… - esitutkimus - projektiehdotus - edellytysten arviointi - päätös ja asettaminen - rajaus - alustava suunnittelu projektisuunnitelma organisointi - vastuuhenkilöt työsuunnitelmat - välitavoitteet © Project Directors Oy Prodictor

15 Projektipäällikön rooli
Looking upwards - suhde johtoryhmään ja tilaajaan Looking outwards - suhde käyttäjäorganisaatioon Looking inwards - oma persoona ja johtamistyyli Looking downwards - suhde projektiryhmään Looking forwards - projektin suunnittelu Looking backwards - projektin seuranta Projektin vaiheet ja tehtävät Projektipäällikkö - delegoi - koordinoi - integroi Projektiryhmän toiminta Suhteet sidos- ja intressiryhmiin © Project Directors Oy Prodictor

16 VERKOSTO-ORGANISAATIO teoreettiset äärilaidat tai osaset, joista koostuvat todelliset, isot verkostot Monenkeskinen verkosto, jossa tehdään esim. yhteisiä projekteja. Fokaaliverkosto, jossa yritys esim. ostaa alihankintaa, palveluja tms (Onko edes oikeastaan verkosto?) (Lähde: Boxberg et al. 2002, Matkailutuotteen markkinointi- ja jakelukanavat. Edita.)

17 Jos verkosto koostuu eri puolilla
toimivista asiantuntijoista, sen nimityksenä voi olla myös…

18 Funktionaalinen toimintatapa
RAPORTOINTISUUNTA KESKITETTY PÄÄTÖSVALTA VALVONTASUUNTA OMA YRITYS ASIAKAS ALIHANK-KIJA MARKKINOINTI JA MYYNTI OSTO SUUNNITTELU VALMISTUS PAKKAUS JA LÄHETYS ASIAKAS Perinteisen funktionaalisen organisaation sisällä tapahtuvat todelliset prosessit joutuvat poukkoilemaan funktioiden väleillä edestakaisin (nuolet materiaali- ja tietovirtoja) syntyy monimutkainen tapahtumien verkko Esim. tilaus/toimitus-prosessi asiakkaalta asiakkaalle leikkaa useita funktionaalisia toimintoja (myynti, osto, suunnittelu, valmistus, pakkaus) Todellinen asiakasrajapinta on hämärtynyt, koska useimmat funktiot eivät ole kosketuksissa asiakkaaseen tai asiakastarpeiden konkreettiseen tyydyttämiseen (koska mm. tiedon kulku huono eikä ole reaaliaikaista) Usein ulkoinen asiakas ei ole yhteydessä organisaation sisälle muuten kuin muutaman toiminnon esim. asiakaspalvelun kautta. Perinteinen funktionaalinen organisaatio ei aina välttämättä ole tehoton ja huonosti hallittavissa funktionaalinenkin organisaatio voi olla toimiva toiminnanohjausmenetelmä, jos jokainen tietää roolinsa toiminnan kokonaisuuden kannalta ja toimintaa tukevat mittaus- ja kannustejärjestelmät ovat onnistuneita ja jos vastuut ja valtuudet ovat selkeästi asetetut pääasia on, etteivät funktioiden väliset raja-aidat saa aiheuttaa ongelmia ja vaikeuttaa toiminnan sujuvuutta. Lisätietoa organisaation ominaisuuksista: "Organisaatioteoriaa". - kapeasti rajatut tehtävät, sisältö rajautuu funktioihin - prosessit löytyvät, mutta pilkottuna tehtäviksi eri osastoille 24

19 Prosessijohtamisperiaate -> tuloksena usein matriisiorganisaatio
HAJAUTETTU PÄÄTÖSVALTA OMA YRITYS ASIAKAS SUUNNITTELU VALMISTUS MARKKINOINTI JA MYYNTI PAKKAUS LÄHETYS OSTO ALIHANK-KIJA Tilaus/toimitus -prosessi Tuotekehitysprosessi Asiakaspalveluprosessi Liiketoiminnan ohjausprosessi Kuvassa esimerkki prosessikartasta Organisaation toiminta perustuu prosesseihin, ei yksittäisiin funktioihin. Prosessit jaetaan ydin-, ali- ja tukiprosesseihin. Virtaviivaiset prosessit leikkaavat funktioiden rajat - prosessi nähdään kokonaisuutena asiakkaalta asiakkaalle. Prosessiajattelun avulla organisaatio pyrkii näkemään toimintansa asiakaslähtöisinä prosesseina, joiden sisältämillä toimintovaiheilla on sama päämäärä = tyytyväinen asiakas tavoitteena kokonaisoptimointi, koska osaoptimoinnissa toteutuva yhden funktion etu ei yleensä ole koko organisaation etu. Joskus ongelmia saattaa syntyä sen vuoksi, että funktionaalinen organisaatio jää toimimaan taustalle "tukirakenteeksi", jolloin toimintoryhmät ovat eräänlaisia osaamiskeskuksia näiden päällekkäinen ohjaus (joskus yhdistettynä vielä projektitoimintaan) on vaativaa. Esimerkkejä tiimeistä, jotka voivat olla pysyviä tai projektitiimejä! Resurssit ohjataan asiakastarpeen mukaan. Ydinkysymys: millaisia tiimejä tarvitaan? 25

20 Tai nähdään linjaorganisaatio ja prosessit rinnakkain toimivina…
Lähdetiedosto – Hyvä!

21 Parempi olisi muuttaa rakennetta enemmän.

22 Prosessin omistajuus Ei ole organisaatioasema, vaan kehittämistehtävä.
Prosessin omistaja on se, kenen vastuulle kuuluu huolehtia prosessin kokonaisuuden sujumisesta. Seuraa työpaikkailmoittelua. Vaikka ei haettaisikaan nimenomaan prosessiomistajaa, saattaa se olla yksi vastuu juuri niissä tehtävissä, joihin tradenomi on sopiva!

23 Diasarjan lopussa on vielä…
Pohdittavaa johtajuudesta asioiden johtaminen ihmisten johtaminen itsensä johtaminen Sille, ketä kiinnostaa 

24 Miten nämä asiat oppimistehtävässä?
Jos on monitoimialayritys, keskittykää yhteen toimialaan. Jos on konserni tai tulosyksikköorganisaatio, työn kohteena yksi yhtiö tai tulosyksikkö. Joitain asioita saattaa joutua käsittelemään silti konsernin tasolla (esim. missio, visio, arvot, tulostiedot). Millainen sen organisaatiorakenne on ja miksi? (Ks. seuraava dia!) Onko sillä verkostosuhteita? Miten yritys hoitaa henkilöstöprosessinsa?

25 Organisaatiorakenteen käsittely oppimistehtävässä
Jos on kyseessä konserni: Yrityksen perustiedoissa selvitetään koko konsernin rakenne (konsernistrategia): mitä liiketoiminta-alueita on olemassa? Mielellään myös kuvio (tekstiin tai liitteeksi). Selvitettävä johdannossa, mihin käsittely rajautuu tässä oppimistehtävässä. Yksittäisessä yrityksessä (tai konsernissa se liiketoiminta-alue, mitä olette käsittelemässä) Miten liiketoiminta on organisoitu? Muistuttaako rakenne jotakin tässä esitettyä mallia? Lyhyt pohdinta mallin eduista ja/ tai ongelmakohdista. Osio sijoittuu luontevasti ennen henkilöstöprosessien käsittelyä Mahdollisesti näkyviin myös toimintojen organisointi operatiivisella tasolla. Tai prosessit, jos yritys on ne itse määritellyt! Joskus käy niin ettei tietoa löydy tai yritys ei halua kertoa organisaatiorakennettaan. Sitten tyydytään siihen 

26 Nämä asiat jatkossa? Työhön ja organisaatiokäyttäytymiseen liittyviä asioita pakollisella opintojaksolla Menestyvä työyhteisö sekä valinnaisilla johtamisen opintojaksoilla. (Esim. muutoksen johtaminen, itsensä johtaminen…) Työhyvinvoinnista oma 3 pisteen opintojaksonsa. HR-osaajalle oma ASO-kokonaisuus! Organisaatioiden ja työn virtuaalisuutta voidaan pohtia esim. digitaalisen liiketoiminnan valinnaisissa opinnoissa. Aloittavan yrityksen liiketoiminnan suunnittelussa voitte pohtia yrityksen verkostoitumismahdollisuuksia  ovat ehkä yksi keskeisin kilpailuedun lähde!

27 Johtajuus organisaatiossa - lue kirjasta, jos aihe kiinnostaa:
Johtajuus: johtajuuden eri ”elementit”, mistä kaikesta johtajuus ja esimiestyö muodostuvat? Mitä johtajana menestyminen edellyttää? Tässä muutama dia, lisää kirjassa: Yrityksen johtamisjärjestelmät (VJ. s. 267 – 284 vp, 267 – 278 up) visio- ja strategiaprosessi syventää aiemmin opiskelemiamme strategiakäsitteitä esimerkkejä erilaisista johtamisjärjestelmistä (esim. suorituskyvyn johtaminen: Balanced Sdorecard, laatujohtaminen) Osaamisen ja tiedon johtaminen (s. 285 – 293 vp, ) Oppiva organisaatio Oppimistehtävänne yrityksen johtajuuden käsittely vaatisi ”sisäpiiritietoa”; toimeksiannon mukaisesti tätä osa-aluetta ei tarvitse tässä oppimistehtävässä muutenkaan käsitellä. ©Tarja Heikkilä

28 MITÄ JOHTAMINEN ON? ASIOIDEN JOHTAMISTA (management)
strategian luontia ja täytäntöönpanoa, yritysrakenteiden luontia ja ylläpitoa, osaamisen varmistamista, toimintaedellytysten luontia, resurssien jakamista IHMISTEN JOHTAMISTA (leadership) vuorovaikutusta, yhteistyötä, ohjausta ja vaikuttamista ITSENSÄ JOHTAMISTA (self management) itsensä tuntemista, oikeaan työhön hakeutumista, elinikäistä oppimista, ”elämää itsessään”

29 Johtajan eri rooleja symboli, keulakuva (antaa kasvot organisaatiolle)
neuvottelija, puhemies tarkkailija, ”vainukoira” (ympäristö & yritys) häiriönpoistaja, ”tulipalonsammuttaja” resurssien jakaja yrittäjä

30 JOHTAMISEN TASOJA ORGANISAATIOSSA
Ylin johto (pääjohtaja, konsernijohtaja, johtoryhmä) tarvitsevat laajaa näkemystä, käsitteellisiä taitoja, ihmissuhdetaitoja Keskijohto (tulosyksiköiden tai toimintojen johtajia tai päälliköitä, prosessinomistajia) ”kahden tulen välissä”, tarvitsevat sekä laajaa näkemystä, käsitteellisiä taitoja, ihmissuhdetaitoja mutta usein myös teknisen osaamisen Suoritustason johto (tiiminvetäjiä, asiakasrajapinnan tai tuotannon esimiehiä tai päälliköitä) tarvitsevat eniten ihmissuhdetaitoja ja teknistä osaamista

31 IHMISTEN JOHTAMINEN Tähän aiheeseen on omien ajatustesi ja työtä koskevien pohdintojesi tueksi koottu muutama sitaatti: ”Jos valta ymmärretään oikeudeksi komentaa toista, syntyy pelkoa ja painetta, jonka alla ihmiset alistuvat, kutistuvat ja menettävät elinvoimansa.” ”Ratkaisevaa ei ole se, mitä ihminen osaa yksilönä tehdä, vaan se, mitä hän saa itsestään irti toimiessaan toisten kanssa.” Heikki Peltola, Nostetuotanto Oy

32 Itsensä johtaminen ”Oikea persoona, oikeassa työssä, hyvässä motivoituneessa ilmapiirissä, osaavan johdon tukemana ja kannustamana pystyy mihin tahansa”. MISTÄ MINÄ YKSILÖNÄ OLEN VASTUUSSA?

33 ”Voimattomuus on mielentila. Jos ajattelet olevasi voimaton, sinä olet
”Voimattomuus on mielentila. Jos ajattelet olevasi voimaton, sinä olet!” Tom Peters ”Pystyäksesi tuottamaan muutosta et tarvitse muodollista valtaa, tarvitset rohkeutta.” Heikki Peltola

34 Mutta, mutta… ”Vaatii käsittämättömän paljon rohkeutta nousta vastustamaan typeriä toimintatapoja ja sanoutua niistä irti. On niin helppoa olla hiljaa ja mennä lauman mukana, vaikka reitti veisi rotkoon.” ”Hiljainen hyväksyntä on suuri syyllinen siihen apeuteen ja pahoinvointiin, joihin ihmiset työpaikoilla ovat vaipuneet.” ”Oleta, että Sinulla on kaikki valta. Lopeta vasta, kun joku pysäyttää Sinut perustelemalla, miksi jokin toinen tapa on parempi.” Heikki Peltola

35 ”Ainoita tuntemiani onnellisia ihmisiä ovat ne, jotka tekevät sellaista työtä, jota pitävät tärkeänä.” Abraham Maslow