Verkostomaisen työn ja kehittämisen teoriaa ja käytäntöä

Esitys aiheesta: "Verkostomaisen työn ja kehittämisen teoriaa ja käytäntöä"— Esityksen transkriptio:

1 Verkostomaisen työn ja kehittämisen teoriaa ja käytäntöä
Timo Järvensivu, KTT, tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

2 Viime kerralla käsitellyt aiheet: lyhyt kertaus

3 Verkostotutkimuksen viidakko – vai ekosysteemi?
Actor-network theory (ANT) ”Kriittiset näkökulmat” Talousmaantieteellinen verkostotutkimus Politiikka-verkostot Sopimusteoriat Organisaatioiden väliset interaktiot Tuotantoketjut ja -verkostot Sosiaalisten verkostojen tutkimus Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Verkostojen kehittäminen? Strategiset kumppanuudet Sosiaali-psykologia Resurssi- riippuvuusteoria Sosiaalinen pääoma Strategiset verkostot Transaktio-kustannusten teoria Sosiaalisen vaihdannan teoria Innovaatio-verkostojen tutkimus Yrittäjä-verkostojen tutkimus Evoluutioteoriat Institutionaaliset teoriat

4 Hierarkia: auktoriteetti Markkinat: ostosopimukset
Tehokas rutiiniluonteisiin, monimutkaisiin tehtäviin Verkosto: luottamus Tehokas joustavuutta vaativissa tilanteissa Markkinat: ostosopimukset Tehokas rutiiniluonteisiin, suhteellisen yksinkertaisiin tehtäviin Esim: Powell (1990)

5 Verkostoituva kehittämistyön prosessi
Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Ratkaisu Ratkaisu Toimijat kehittävät ja hyödyntävät ratkaisuja yhdessä toimien Ratkaisu Aloitetaan toimijoiden keskinäisen luottamuksen rakentamisesta Jatkuvan innovoinnin mahdollisuus! © Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010) Aika

6 Verkoston toimivuuden avaintekijät
Mitä toiveita, tarpeita ja osaamista toisilla on? Jos autan toisia, auttavatko toiset minua? Tieto omaksutaan tehokkaammin Uudet toimijat innostuvat mukaan Toimintatavat muuttuvat aidosti

7 Hierarkkinen vs. verkostomainen päätöksenteko
Verkoston paine johtajille: Verkostomainen päätöksenteko Hyvää: Luottamus ja sitoutuminen tukevat innovointia ja innovaatioiden leviämistä. Päätökset nousevat yhteisestä ymmärryksestä. Haasteellista: Vie aikaa. Epävarma päätöksen lopputuloksen suhteen. Miten ne, jotka eivät ole olleet mukana verkostossa? Tehdään keskustelun pohjalta ne päätökset, jotka aidosti kyetään tekemään yhdessä Vaikeammista kohdista keskustellaan edelleen, pyrkien kohti päätöksentekoa Hierarkkinen paine johtajille: Hierarkkinen päätöksenteko Nopeaa ja selkeää päätöksentekoa. Luottamus ja sitoutuminen päätöksiin pitää rakentaa jälkikäteen. Vaikka päätös olisi selkeä, siihen ei välttämättä ole yhteistä tahtotilaa. Verkostomainen päätöksenteko hierarkkisessa kontekstissa © Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke

8 Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan mahdollistamista ja tukemista
1 2 Mitä? Miten? Millä resursseilla? 4 3

9 Dialogi – yhdessä ajattelemisen taito (William Isaacs, 1999)
Neljä keskeistä periaatetta: Pidättäydy liian nopeista johtopäätöksistä ja pidä omat ennakkoluulosi taustalla (”suspend”) Kunnioita toista ihmisenä, vaikka et olisikaan samaa mieltä Kuuntele aidosti Puhu aidosti Dialogisuutta on tuettava Tärkeää luoda keskustelijoiden keskuuteen sellainen fyysinen ja henkinen tila (”container”), jossa aito luottamuspohjainen dialogi on mahdollinen

10 U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007)
Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut Tutkitaan faktoja Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Tuetaan ekosysteemin kehitystä Kootaan verkosto Rakennetaan mikrosysteemejä Kolmas taso: avoin sydän ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” Luodaan tila dialogille Tehdään prototyyppejä Neljäs taso: avoin tahtotila ”Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle” Hiljennytään Kirkastetaan visiota ”Päästetään irti” Letting go ”Annetaan tulla” Letting come

11 Aiheet tänään? …Valinnanvaraa löytyy  Luennon tavoitteiden asettaminen yhdessä: pariporina noin 5 minuuttia kysymyksestä ”Mitä haluan oppia tänään verkostojohtamisesta tms?”

12 Aiheet tänään

13 Verkostot oppivien organisaatioiden teorian näkökulmasta

14 Oppivat verkostot – ”Sengeläinen” näkökulma oppimiseen organisaatioissa

15 Oppiva organisaatio (Peter Senge, 1990, The Fifth Discipline)
Viisi kyvykkyyttä, jotka oppivan organisaation/verkoston on hallittava: Henkilökohtainen kehittyminen (personal mastery): oma henkilökohtainen visio, energiataso, kärsivällisyys, tosiasioiden perusteella toimiminen Ajatusmallit (mental models): toimintaa ohjaavien taustaoletusten, yleistysten, mielikuvien yms. kyseenalaistamisen ja hyödyntämisen taito Yhteinen visio (shared vision): yhteisten tulevaisuutta luotaavien ajatusmallien löytäminen ja niihin sitoutuminen yhdessä Tiimioppiminen (team learning): oppiminen ryhmänä ja verkostona, perustuu dialogikyvykkyyteen (ks. Isaacs 1999) Systeemiajattelu (systems thinking): kyky nähdä kokonaisuuksia ja ymmärtää, miten kaikki vaikuttaa kaikkeen ja kuinka meistä jokainen on osallinen kaikessa hyvässä ja pahassa Henkilökohtainen kehittyminen (personal mastery) lähtee itsetietoisuudesta – kuinka paljon tunnemme itseämme ja vaikutustamme toisiin? Kuinka pidän huolta ihmissuhteista? Olenko valmis sille, että muut haastavat arvoni ja uskomukseni? Olenko valmis autenttisiin ja periaatteellisiin keskusteluihin ja toimintaan? Osaanko kyseenalaistaa ja kehittää omaa osaamistani ja ymmärrystäni maailmasta? Osaanko nähdä asiat toisten ja koko systeemin silmin? Osaanko johtaa omaa henkilökohtaista visiotani, energiatasoani, kärsivällisyyttäni? Osaanko toimia tosiasioiden pohjalta? Ajatusmallit (mental models). Syvään juurtuneet, usein tiedostamattomat taustaoletukset, yleistykset, mielikuvat jne. ohjaavat ihmisten ajattelua ja toimintaa. Näiden ajattelumallien tiedostaminen, kyseenalaistaminen, muuttaminen ja hyödyntäminen ovat edellytyksiä kokonaisvaltaiselle, systeemitason oppimiselle. Systeemin muuttaminen edellyttää kykyjä ajattelumalleja muokkavaan reflektiiviseen työskentelyyn yksilön, yhteisön, organisaation ja laajemman verkoston tasolla. Yhteinen visio (shared vision). Yhteinen visio vastaa kysymykseen: “Mitä me haluamme luoda yhdessä?”. Ilman jaettua visiota yhteisössä ei synny yhteistä sitoutumista tarvittavaan toimintaan. Toisaalta ilman panostusta yhteiseen dialogiin ei synny yhteistä visiota. Oppimisprosessin alkuvaiheessa onkin tärkeää panostaa dialogiin, jossa rakennetaan yhteistä ymmärrystä, yhteisiä ajatusmalleja ja yhteisiä sitoumuksia tulevaisuuteen. Yhteinen, kaikkien tarpeisiin vastaava visio energisoi toimintaan ja vähentää muutosvastarintaa. Visio on oppimisen kannalta parhaimmillaan silloin, kun se haastaa toimijat toimimaan ja oppimaan nykyosaamisensa äärirajoilla. Tiimioppiminen (team learning) on toimintaa, jossa yhteisten vision eteen työskentelevä joukko ihmisiä ‘ajattelee yhdessä’. ‘Ajattelu yhdessä’ tarkoittaa kokemusten, näkemysten, tiedon ja taitojen jakamista ja luomista yhdessä niin, että tiimi pystyy löytämään yhteisen visionsa ja toimimaan sen mukaisesti jatkuvasti oppien. Tiimin toimivuus perustuu yhteiseen refektointi- ja dialogikyvykkyyteen sekä taitoon oppia systemaattisesti toiminta-oppiminen-toiminta-oppiminen -syklin myötä.

16 Perinteinen analyyttinen ajattelu Systeemiajattelu
Todellisuuden ymmärtämisen taso Tapahtumien ja toimintakuvioiden näkeminen Tapahtumien ja toimintakuvioiden takana olevien rakenteiden näkeminen Oppimisen tyyppi Yhden kehän (one-loop), muutoksiin sopeutuva oppiminen Kahden kehän (double-loop), uutta luova oppiminen Ajattelumallit Eivät muutu Kyseenalaistettavia ja muuttuvia Analyysin suunta Kokonaisuutta tarkastellaan osiensa kautta Osat yhdistetään kokonaisuudeksi Suhteet Suorat kausaalisuhteet (lineaariset syy-seuraus-suhteet) Elementit vaikuttavat toinen toisiinsa (epälineaariset vaikutuskokonaisuudet) Vaikutus innovaatioprosessiin Keskitytään virheiden korjaamiseen, innovointi olemassa olevien ajattelumallien pohjalta Luodaan uusia ajattelumalleja ja uutta pohjaa innovaatioille Systeemiajattelulla (systems thinking) tarkoitetaan systeemien sisältämien monimutkaisten epälineaaristen syy-seuraus-suhteiden tarkastelua kokonaisvaltaisesti sen sijaan, että keskityttäisiin yksinkertaistettuihin (ja usein epätarkkoihin) lineaarisiin syy-seuraus-ketjuihin. Systeemitarkastelun perustana on ymmärrys siitä, että “kaikki vaikuttaa kaikkeen” – systeemi on kaikkien osiensa summa siten, että kaikki sen osat osaltaan myös ylläpitävät systeemiä sellaisena kuin se on. Muutosta ei pyritä hallitsemaan yksinkertaistamalla monimutkaisuutta vaan hyväksymällä monimutkaisuus, kartoittamalla tätä monimutkaisuutta systemaattisesti sekä toimimalla määrätietoisesti ja jatkuvasti oppien systeemin ehdoilla. Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta; mukaellen Senge (1990), Sterman (2000) ym

17 Systeemitason ”lakeja” (Senge 1990)
Tämän päivän ongelmat ovat seuraus eilisen ”ratkaisuista” Mitä kovempaa työnnät, sitä kovempaa systeemi työntää takaisin Toiminta paranee ennen kuin se huononee Helppo tie ulos on usein tie takaisin Lääke voi olla tautia pahempi Hitaammin on nopeammin Syyn ja seurauksen välillä on usein pitkä aikaväli Pienet muutokset voivat tuottaa suuren vaikutuksen, mutta usein suurimman vipuvaikutuksen tuottavat muutokset ovat kaikkein vähiten itsestäänselvyyksiä On mahdollista sekä syödä että säästää kakku – mutta ei samanaikaisesti Elefantin jakaminen kahtia ei tuota kahta elefanttia Ketään ei voi syyttää – systeemi on kaikkien osastensa tuotos

18 Oppimisen syventämisestä

19 Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”

20 Kaksi perusnäkökulmaa oppiviin organisaatioihin (Lampela, 2009)
Organisaatio oppii, kun se pystyy sekä ensimmäisen että toisen tason oppimiseen (single and double loop learning, Argyris & Schön 1996) Organisaatio oppii, kun sen ajattelu ja toiminta muuttuvat. Organisaatio ei ole oppinut pelkästään sillä, että sen ajattelu on muuttunut, vaan sen toimintarutiinien on myös pitänyt muuttua

21 Toisen kehän oppiminen:
Ensimmäisen ja toisen kehän oppiminen (single and double loop learning, Argyris & Schön, 1978) Toisen kehän oppiminen: ”Kehittämisen kehittäminen” – strateginen oppiminen Ensimmäisen kehän oppiminen: ”Kehittäminen” – operatiivinen oppiminen

22 Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”

23 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

24 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

25 Oppiminen verkostoissa?

26 Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”

27 Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”

28 Kuva Maijaleena Otalan (2002) kirjasta ”Oppimisen etu – Kilpailukykyä muutoksessa”

29 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta
Yksilö Ryhmä Organisaatio Organisaatioiden välinen Tiedonvälitykseen perustuva oppiminen Intuitio Tulkinta Yksilö Yhdistäminen Ryhmä Palautteeseen perustuva oppiminen Toisiinsa kytkeminen Institutionalisointi Organisaatio Organisaatioiden välinen Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

30 Organisaatioiden välisen oppimisen haasteet (Lampela 2009)
Organisaatioiden ja toimintojen välisten interaktioiden määrä ja laatu. Onko organisaatiolla riittävästi laadukkaita suhteita toimijoihin, joilta voi oppia? Riittävän vahvat suhteet (= vahva luottamus ja sitoutuminen sekä sujuvat tiedon liikkuminen) toimijoiden välillä. Miten ja keiden kanssa luodaan vahvoja suhteita? Aikaviiveet hämärtävät oppimiseen laitettujen panosten ja siitä saatavien tulosten välistä yhteyttä. Miten tämä sovitetaan? Pitkät fyysiset välimatkat voivat vähentää interaktioiden määrää ja laatua. Miten pitkät välimatkat ylitetään tehokkaasti? Puuttuva tai puutteellinen palaute. Miten varmistetaan, että toimijat saavat toisiltaan riittävästi ja oikeanlaista palautetta?

31 Verkostojen perustyypit uudistamisen näkökulmasta
Arvontuotannon uudistaminen Uuden arvontuotanto- järjestelmän syntyminen Perusarvontuotanto Hyvin tunnetut ja spesifioidut toiminnot Hyvin tunnetut toimijat Hyvin tunnetut teknologiat Hyvin tunnetut liiketoimintaprosessit Vakaat arvontuotanto-järjestelmät Hyvin tunnetut arvon-tuotantojärjestelmät Muutokset olemassa olevissa arvojärjestelmissä paikallisia ja askeleittain tapahtuvia Täysin uudet arvojärjestelmät Vanhoja ja uusia toimijoita, muutokset radikaaleja Luodaan uusia arvotoimintoja Arvotoimintoihin ja toimijoihin liittyvä epävarmuus suurta Stabiilit, selkeät arvojärjestelmät Vakiintuneet arvo- järjestelmät, lisäparannuksia Vasta muodostumassa olevat arvojärjestelmät, radikaaleja muutoksia Möller, Rajala & Svahn (2004)

32 Verkostojen perustyypit ja esimerkkejä hyvinvointipalveluista
Palveluiden uudistamisen verkostot Palveluntuotanto- verkostot Innovaatio- verkostot Teknologioiden käyttöönottohankkeet Olemassa olevien IT-järjestelmien kehittäminen Palvelu-kokonaisuuksien kehittäminen Jne Radikaalisti uudenlaisten teknologioiden kehittäminen Mobiilipalvelut Älykodit Uudet hyvinvointikonseptit Jne Sairaalat Kotihoito ja kotisairaanhoito Kulttuuripalvelut Liikunta Kuljetuspalvelut Jne Möller, Rajala & Svahn (2004)

33 Uudistamisen verkostot
Verkostotyyppien tarkentamista Möller & Rajala (2007). Rise of strategic nets. Industrial marketing management, 36, Tuotanto- verkostot Uudistamisen verkostot Innovaatio- verkostot Sovellus -alustoja kehittävät verkostot Vertikaaliset kysyntä-tarjonta -verkostot Horisontaaliset markkinointi-verkostot Tuotannon uudistamis-verkostot Asiakasratkaisuja kehittävät verkostot Sovelluksia kehittävät verkostot Tutkimus- ja kehitys- verkostot

34 Miten edellä mainittuja eri verkostotyyppejä johdetaan?
Tuotantoverkostot Uudistamisen verkostot Innovaatioverkostot Verkoston tavoitteet Verkoston tavoitteet Verkoston tavoitteet Verkoston johtaminen Verkoston johtaminen Verkoston johtaminen Möller & Rajala (2007). Rise of strategic nets. Industrial marketing management, 36, Miten edellä mainittuja eri verkostotyyppejä johdetaan?

35 Mitä keskeiset oppivien organisaatioiden teoriat antavat verkostojen johtamiseen?

36 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

37 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

38 1/3 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

39 2/3 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

40 3/3 Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta

41 Kuinka yksilön ja yhteisön rutiineja muutetaan?

42 Rutiinien muuttaminen (Duhigg 2012: The power of habit)
2. Rutiini (engl. routine) Tämän voi ’vaihtaa’ opettelemalla uuden rutiinin! 1. Heräte (engl. cue) 3. Palkkio (engl. reward) 4. Riippuvuus (engl. craving) Vaikea tai mahdoton poistaa Suurin osa organisaatioiden toiminnasta on tapoja, joita toistetaan tiedostamatta aktiivisesti miksi niitä oikeastaan alun perin alettiin tehdä (ks. Charles Duhigg, 2012: The Power of Habit). Rutiinejakin tarvitaan. Ilman hyviä rutiineja ihmisten ja organisaatioiden toiminta olisi varsin tehotonta. Esimerkiksi matkalaskun tehokas tekeminen on tehotonta, jos sille ei luoda rutiineja. Samoin yritysten tilinpäätökset olisivat kaoottinen prosessi, jos raportointitapa pitäisi kehittää joka kerta uudelleen. Kaikki rutiinit eivät kuitenkaan ole hyödyllisiä – varsinkaan huonot kehittämistyön rutiinit tilanteessa, jossa rutiininomainen toiminta aiheuttaa enemmän ongelmia kuin ratkoo niitä. Tutkimusten perusteella (ks. yhteenveto Duhigg 2012) tiedetään, että rutinoituneet tavat koostuvat oheisessa kuvassa esitellyistä tekijöistä. Tapa aktivoituu jostakin herätteestä. Heräte herättää ihmisen (tai ihmiset organisaatiossa) toimimaan herätteeseen liittyvällä totutulla tavalla eri rutiinilla. Rutiinin suorittamisesta seuraa jokin palkkio. Ilman palkkiota tapa ei alun perin synny. Rutiinin suorittaminen päättyy palkkioon, joka tuottaa hyvänolontunteen. Kun tapa on syntymässä, edellä kuvattuun heräte-rutiini-palkkio –sykliin ei välttämättä vielä liity riippuvuutta ja syklin toteuttaminen voi olla vielä suhteellisen tietoistakin. Kun sykliä toteutetaan toistuvasti ja pitkään, tavasta tulee yhä tiedostamattomampi ja tapa juurtuu siten, että sitä ohjaa lopulta riippuvuus tai himo. Riippuvuus syrjäyttää pikku hiljaa palkkion siten, että tapa jatkuu vaikka palkkion saaminen ajan myötä jää pois tai palkkion tilalle tulee negatiivisia asioita. Tutkimusten mukaan (Duhigg 2012) on erityisen tärkeää ymmärtää, että ihmisten ja organisaatioiden on vaikeaa, ellei peräti mahdotonta, päästä tavoista eroon siten, että poistettaisiin herätteet (kuvassa nro 1) tai palkkion odottaminen (kuvassa nro 3). Herätteistä ja niihin liittyvistä palkkion odotuksista ei aivotutkimusten mukaan päästä irti, sillä ne juurtuvat aivoihimme käytännössä pysyvästi. Samoin riippuvuuksien poistaminen sinällään ei onnistu (kuvassa nro 4) – kuten sanonta kuuluu, ”alkoholisti on aina alkoholisti, vaikka ei enää juokaan”. Hyvä uutinen kuitenkin on, että herätteiden ja palkkioiden välissä olevia rutiineja (kuvassa nro 2) voidaan kuitenkin vaihtaa. Toisin sanoen tavasta ei sinällään päästä eroon herätteiden ja palkkio-odotusten osalta, mutta herätteiden välissä tapahtuva rutiini voidaan vaihtaa huonommasta parempaan. Tuttu esimerkki on alkoholiriippuvuudesta parantuminen, mikä ei varsinaisesti ole alkoholiriippuvuudesta irtipääsemistä vaan riippuvuuteen liittyvän rutiinin vaihtamisesta toiseen rutiiniin. Juomiseen liittyvän ahdistuksen (joka on juomisen heräte) purkaminen voidaan toteuttaa opettelemalla huonon rutiinin eli juomisen tilalle parempi rutiini eli esimerkiksi keskustelu kavereiden kanssa, mikä tuottaa saman palkkion eli ahdistuksen vaimentamisen. Syväkään riippuvuus ei estä uusien rutiinien opettelemista vanhan tilalle. Haasteena on kuitenkin se, että uudet rutiinit unohtuvat helposti stressitilanteissa, jolloin uuden rutiinin tukemiseksi tarvitaan uskonvahvistusta. Uskonvahvistusta voidaan hakea parhaiten sellaisesta sosiaalisesta yhteisöstä, joka jakaa halun ylläpitää uutta tapaa vanhan tavan sijasta (Duhigg 2012). Tämän vuoksi esimerkiksi U-teorian tyyppinen yhteisen tahtotilan rakentaminen mahdollistaa pysyvät muutokset, mikäli yhteisö alkaa tukea tapojen juurtumista yksilöiden satunnaisesta herpaantumisesta huolimatta. Edellä kuvattu tapojen syntyminen, juurtuminen ja muuttuminen liittyy kaikkiin yksilö- ja organisaatiotason tapoihin. Esimerkiksi tupakoinnin herätteenä voi olla sosiaalinen tilanne, kuten työporukan kahvitauko, jossa sosiaalinen paine johtaa tupakoinnin aloittamiseen. Palkkiona voi tällöin olla kaveriporukan hyväksyntä. Mikäli tilanne toistuu säännöllisesti, heräte alkaa johtaa yhä enemmän tupakanpolttoon rutiinina, joka liittyy työporukan kahvitaukoon ja muihin vastaaviin sosiaalisiin tilanteisiin. Ajan myötä tapaa alkaa ajaa varsinaisen palkkion (sosiaalinen hyväksyntä) sijasta tupakointiin liittyvä fyysinen riippuvuus (nikotiini, tupakan tunne käsissä tms), vaikka palkkio eli sosiaalinen hyväksyntä loppuisikin (kuten ”savuton työpaikka” -organisaatioissa). Positiivinen esimerkki voi olla yrityksen keskustelukulttuurin edistyminen käskyttävästä johtamisesta kohti tasa-arvoista ideointikulttuuria. Molempiin toimintatapoihin voi kuulua sama heräte, kuten esimerkiksi tunne siitä, että organisaation toiminta ”mättää”. Vanhan käskyttävän johdon top-down-rutiini vastata tähän herätteeseen on keksiä uusi toimintatapa ja jalkauttaa tämä toimintatapa läpi organisaation. Palkkio voi olla tunne siitä, että ”tein tehokkaan päätöksen” ja tulkintakehikkona on se, että tehokkuus tarkoittaa nopeutta. Ajan myötä tähän toimintatapaan kehittyy riippuvuus niin, että vaikka tehokkaan päätöksenteon tunne häviäisikin, niin rutiinia (top-down-käskytys) ei osata enää kyseenalaistaa tai muuttaa. Tasa-arvoisempi ideointikulttuuri voidaan kuitenkin istuttaa edellä olevaan käskytyskulttuuriin. Johdon herätettä (organisaation toiminta ”mättää”) ja odotusta palkkiosta (”Tein tehokkaan päätöksen”) ei tutkimusten mukaan pystytä vaimentamaan; vaikka vaimentaminen onnistuisi vähäksi aikaa, vanhat rutiinit tulevat nopeasti takaisin jos niitä ei syrjäytetä kunnolla. Uuden tavan istuttaminen voidaan tehdä niin, että johto opettelee tunnistamaan herätteen (tunne siitä, että jokin ”mättää”) ja opettelee sitten uuden rutiinin tähän tunteeseen vastaamiseksi. Uusi toimintatapa voisi olla esimerkiksi se, että kun homma ”mättää”, kutsutaan tiimi koolle ideariiheen ja fasilitaattori varmistamaan, että top-down-toimintatapa ei toteudu ideariihessä. Palkkio on edelleen ”tehokas päätös”, mutta uusi tulkintakehikko voidaan opetella niin, että kyse ei ole niinkään ”nopeasta päätöksenteosta” vaan ”tiimissä yhdessä löydetystä parhaasta ratkaisusta”. Tätä toimintatapaa systemaattisesti toistamalla voidaan juurruttaa uusi tapa ja siihen voi syntyä myös riippuvuus, kun ajan mittaan ihmiset alkavat nauttia ideariihistä toimintatapana. Vaikea tai mahdoton poistaa

43 Yhteisön tasolla tarvitaan yhteinen tahtotila
Yksilöiden stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat helposti vallan  tarvitaan yhteisön tasolla vahvuutta kannatella yksilöitä (esim. alkoholistin saama tuki AA- kerholta) Yhteisöjen stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat helposti vallan  tarvitaan vahvojen hyvin kytkeytyneiden yksilöiden vahvuutta (esim. Gandhi ja väkivallaton vallankumous Intiassa)

44 Esimerkki oppimisen rutiinista: ”fixed mindset” vs ”growth mindset” (Carol Dweck, 2007, kirja ’Mindset’) Jäykistynyt ajattelutapa on rutinoitunut käsitys oppimisesta: ”Lahjakkuus ja ominaisuudet määräävät yksilön (ja yhteisön) oppimisen tason. Kun lahjakkuuden taso on saavutettu, lisäoppiminen ei enää onnistu, vaan on keskityttävä siihen, minkä jo osaa.” Kasvun ajattelutapa on rutinoitunut ymmärrys siitä, että ihmisten oppiminen perustuu aivojen plastisuuteen (mukautumiseen): ”Ihminen oppii aina uutta riittävällä ja oikealla harjoittelulla. Lisäoppimiseen kannattaa aina panostaa. Oppimisen pysähtyminen tarkoittaa lähinnä sitä, että harjoitellaan liian vähän tai väärällä tavalla”

45 Kehu oikein! Jäykistynyttä ajattelutapaa voidaan vahvistaa kehumalla: ”Hienoa, olitpa tosi nopea ratkaistessasi tuon asian!” ja ”Hienoa, oletpa sinä lahjakas kun osasit ratkaista tuon!” Jäykistynyttä ajattelutapaa valitettavan usein tuetaan tarjoamalla lohdutusta, kun tulee vastaa oppimishaasteita: ”Ei se mitään, meidän perheessä/organisaatiossa ei perinteisesti ole ollut kykyä/lahjoja/pelisilmää tuohon…” Kasvun ajattelutapaa voidaan vahvistaa kehuilla: ”Hienoa, tuohan meni oikein ja huomasitko kuinka harjoittelusi auttoi ratkaisuun pääsemisessä!” Kasvun ajattelutapaa voidaan tukea myös tilanteissa, joissa oppimistulokset eivät ole hyviä: ”Tällä kertaa et onnistunut, mutta onnistut kyllä kun harjoittelet oikein ja riittävästi. Harjoittelitko riittävästi? Miten voisit harjoitella vielä toisella tavalla?”

46 Verkostoteorioita

47 Verkostotutkimuksen viidakko – vai ekosysteemi?
Actor-network theory (ANT) ”Kriittiset näkökulmat” Talousmaantieteellinen verkostotutkimus Politiikka-verkostot Sopimusteoriat Organisaatioiden väliset interaktiot Tuotantoketjut ja -verkostot Sosiaalisten verkostojen tutkimus Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Verkostojen johtaminen? Strategiset kumppanuudet Sosiaali-psykologia Resurssi- riippuvuusteoria Sosiaalinen pääoma Strategiset verkostot Transaktio-kustannusten teoria Sosiaalisen vaihdannan teoria Innovaatio-verkostojen tutkimus Yrittäjä-verkostojen tutkimus Evoluutio-tarkastelu Institutionaaliset teoriat

48 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 1
Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Resurssiriippuvuusteoria (Barney 1991, Hamel & Prahalad 1994) Toimijoiden riippuvuus toistensa resursseista, joka pakottaa yhteistyöhön, vaikuttaa käyttäytymiseen, tarjoaa neuvotteluvoimaa (Ei selkeää metodologiaa. On enemmänkin yleinen taustateoria muille tutkimussuuntauksille.) Kriittiset resurssit tuovat verkostossa valtaa. Ei kuitenkaan selkeää kannanottoa johtamiseen Transaktiokustannusten teoria (Coase 1937, Williamson 1975, 1985) ”Osta vai valmista itse?” -päätöksenteko määrittelemällä vaihdannan kustannukset Määrällinen tutkimus, laadullinen tapaustutkimus Laskemalla vaihdannan kustannukset voidaan määritellä, minkälainen suhde kannattaa rakentaa Talousmaantieteellinen verkostotutkimus (Sheppard & Barnes 2000, Yeung 2008) Paikkaan tai alueeseen sidottu verkostojen (yleensä taloudelliseen toimintaan keskittyvien verkostojen) tarkastelu. Tarkastelee esimerkiksi sosiaalista pääomaa, paikallisia resurssiriippuvuuksia, paikallisia valtasuhteita Laadullinen ja määrällinen tutkimus, hyödyntäen monien muiden tutkimussuuntausten metodeita Verkostojen toimivuutta ei voi täysin ymmärtää irrallaan paikallisesta kontekstistaan. Paikallisten verkostorakenteiden ymmärtäminen auttaa ymmärtämään verkoston haasteita ja johtamaan niitä Evoluutiotarkastelu (Hannan & Freeman 1986, Fontana & Buss 1996, Nelson & Winter 2002) Toimijoiden välisten kytkösten ja populaatioiden synty, ylläpito, muutos ja heikkeneminen sekä eri suhdetyyppien variaatio, valinta ja pysyvyys järjestelmän tai koko verkoston tasolla Määrällinen ja laadullinen tarkastelu, parhaimmillaan pitkittäistutkimuksena (kuitenkin käytännössä pitkittäistutkimukset harvinaisia) Verkostojen muutoksen tunteminen auttaa yksittäisiäkin toimijoita ymmärtämään omat mahdollisuudet, mutta erityisesti kiinnostavaa ”verkostojen verkoston” johtajille

49 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 2
Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Sosiaalinen pääoma (Nahapiet 2008, Dyer & Singh 1998) Toimijoiden välisten sosiaalisten sidosten vaikutukset verkostoihin (niiden syntyyn, rakenteisiin, toimintaan, tuloksiin jne.) Määrällinen tutkimus Toimijoiden välisten sosiaalisten sidosten ja näiden sidosten vaikutusten tunteminen auttaa ymmärtämään miksi verkosto on sellainen kuin on ja miten sitä voidaan kehittää sosiaalisen pääoman avulla Sosiaalisten verkostojen tutkimus (Coleman ym. 1966, Burt 1992, Powell ym. 1996) Verkoston rakenne (toimijoiden määrä, suhteiden määrä ja laatu, verkoston laajuus, toimijoiden kytkeytyneisyys, toimijoiden keskeisyys ja periferisyys, toimijoiden välisten sidosten luonne) Sosiometrinen tutkimus, verkostojen rakenteiden määrällinen mallintaminen Toimijoiden asema verkostossa ja verkoston toimivuuden ydinkohdat voidaan selvittää tarkasti, jolloin omaan ja toisten asemaan sekä verkoston toimivuuteen voidaan pyrkiä vaikuttamaan tietoisesti Sosiaalisen vaihdannan teoria ja sosiaali-psykologia (Dwyer ym. 1987, Emerson 1962, Kelley & Thibault 1978) Ihmisten välisen kanssakäymisen käsitteistön (kokemukset, tuntemus, luottamus, opportunismi, riski) hyödyntäminen organisaatioiden välisen yhteistyön tutkimukseen Laadullinen ja määrällinen tutkimus Vastavuoroisen kanssakäymisen ymmärtäminen mahdollistaa luottamuksen ja yhteistyön kehittämisen

50 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 3
Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Strategiset kumppanuudet (Lorenzoni & Baden-Fuller 1995, Gulati 1998) Yritysten strateginen yhteistyö, partnerinvalinta, yhteistyöprosessit, yhteistyön kriittiset menestystekijät ja kyvykkyydet Määrälliset ja laadulliset tutkimukset Monia käytännöllisiä tutkimustuloksia kumppanuuksien johtajille (kriittiset menestystekijät, kyvykkyydet, partnerin valintakriteerit jne.) Strategiset verkostot (Jarillo 1993; Möller ym. 2004) Tietoisesti rakennetut ja johdetut arvoverkostot Laadullisia tapaustutkimuksia, konseptuaalisia malleja Kriittiset menestystekijät, toimijoiden roolit, johtamisessa tarvittavia kyvykkyydet, verkostojen rakentamisprosessien mallinnus Organisaatioiden väliset interaktiot (IMP) (Ford ym. 1986; Håkansson 1982) Organisaatioiden välisen vuorovaikutuksen ilmapiiri, luonne, laatu Laadullisia tapaustutkimuksia, aineistolähtöistä kuvausta Minkälaisilla toimenpiteillä organisaatioiden välistä yhteistyötä voidaan kehittää Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) (Håkansson & Snehota 1995; Håkansson & Ford 2002) Verkostot ja niiden vuorovaikutuksen kehittyminen (odotukset, sopeutuminen, investoinnit, luottamus, sitoutuminen) Laadullinen tutkimus, jossa kuvauksessa käytetään ARA-mallia (actors, resources, activities) Miten toimijat voivat parhaiten ”selviytyä” verkostoissa ja parantaa omaa verkostoasemaansa Tuotantoketjut ja tuotantoverkostot (Harland 1996, Lamming 1993, Gadde & Håkansson 2001) Tuotannon organisointi ja johtaminen arvoketjuissa ja arvoverkostoissa Monitieteinen, määrällinen ja laadullinen tutkimus Useita malleja ja työkaluja tuotantoketjujen ja tuotantoverkostojen ymmärtämiseen ja johtamiseen

51 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 4
Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Innovaatioverkostot (Dhanaraj & Parkhe 2006, Ståhle 1999) Innovaatio- ja oppimisverkostot (tiedon liikkuminen, innovaatioiden johtaminen, vahvat ja heikot linkit innovaatioiden edistämisessä) Laadullinen tapaustutkimus ja määrällinen mallinnus Miten verkostoa tulee johtaa, jotta se tuottaa mahdollisimman hyvin innovaatioita Poliittiset verkostot (policy networks) (Cobb & Elder 1983, Marsh & Rhodes 1992) Poliittinen päätöksenteko ja sen vaikutukset, valtasuhteet asioiden edistämisessä, poliittisen agendan luominen Laadullinen ja määrällinen tutkimus? Poliittisen päätöksenteon sekä valtasuhteiden ymmärtäminen auttaa edistämään omien poliittisten tavoitteiden saavuttamista Julkisen toiminnan verkostot (public administration / public governance) (Klijn & Koppenjan 2000, Mandell 2001, Agranoff & McGuire 2003) Yhteiskunnallisten haasteiden ratkaiseminen, julkisen sektorin verkostojen johtaminen Laadullinen tapaustutkimus, myös määrällinen tutkimus Hyvän verkostotyön esteiden ja edistäjien tunteminen auttaa hyödyntämään niitä. On tuottanut monia verkostojohtamisen käytännön malleja. Institutionaaliset teoriat (DiMaggio & Powell 1987, Scott 2001) Instituutiot (lait ja asetukset, normit, tottumukset ja rutiinit), jotka vaikuttavat verkostojen kehittymiseen Laadullinen ja määrällinen tutkimus On tärkeää tunnistaa, mitkä instituutiot vaikuttavat verkostoon ja miten, jotta niiden vaikutukset voidaan ottaa huomioon

52 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 5
Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Actor-Network Theory (ANT) (Callon & Latour 1981, Law & Hassard 1999) Toimijuus verkostossa. Toimijuus voi olla paitsi inhimillisillä tai organisatorisilla toimijoilla, myös millä tahansa resursseilla, aktiviteeteilla, ideoilla jne. Laadullinen tutkimus On tärkeää tunnistaa, että verkostojen toimintaan vaikuttavat paitsi ihmiset ja organisaatiot, myös muut ”toimijat”. Verkostoihin voidaan vaikuttaa vaikuttamalla näihin ”toimijoihin”. Sopimusteoriat (Ring 2008, Van de Ven 1993) Formaalit ja epäformaalit sopimukset, sopimukset yhteistyön edistäjinä, sopimusosaaminen, sopimusriskit Tutkitaan monista eri näkökulmista: juridiikka, talous, johtaminen, sosiologia, psykologia. Monia menetelmiä Sopimukset rakentavat suhdetta hyvässä ja pahassa, johtajan on hyvä tuntea näitä vaikutusmekanismeja ”Kriittiset näkökulmat” (critical studies) (Lotia & Hardy 2008, Alvesson & Willmott 1996) Verkostojen ja toisten tutkijoiden kriittinen tarkastelu: mitä näkökulmia unohtuu, mitä tuodaan esille liikaa, kenellä on valtaa ja kenellä ei Laadullinen, konseptuaalinen Nostaa kriittiseen tarkasteluun johtamisen itsestäänselvyyksiä: Luottamus aina hyvästä? Hierarkian naamioiminen verkostoksi, jotta saadaan hyväksyntää?

53 Tutkimussuuntaukset ja niiden tasot (Möller et al. 2004)
Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Sosiaalisten verkostojen tutkimus Sosiaalisen pääoman näkökulma Strategisten verkostojen tutkimus Resurssiriippuvuus-koulukunta Organisaatioiden välisten interaktioiden tutkimus Sosiaalisen vaihdannan teoriat Transaction cost theory (TCA) Resurssi- ja kyvykkyyskoulukunta Makroverkostot Klusterit Toimialat Paikalliset verkostot ”Fokaaliverkostot” Strategiset verkot Kumppanuudet Organisaatio

54 Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al
Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al. 2004; Easton 1992) Verkostot vuorovaikutussuhteina Suorat ja epäsuorat suhteet Tavoitteiden yhtenäisyys ja epäyhtenäisyys Riippuvuus toisten resursseista, sopeutuminen ja yksipuoliset/yhteiset investoinnit Sidosten luonne (sosiaalinen, juridinen, toiminnallinen, taloudellinen…) Ilmapiiri (yhteisöllisyys, yhteistyön kulttuuri, tyytyväisyys, luottamus…) Verkostot rakenteina Toimijoiden, resurssien ja aktiviteettien väliset kytkökset Sidosten vahvuus (vahvat ja heikot linkit) Verkoston rajat (suljettu, avoin, huokoisuus) Tavoitteelliset vs. luonnollisesti kehittyvät verkostot Tavoitteelliset, selkeärajaiset, strategiset, tiedostetusti johdetut verkostot Luonnollisesti kehittyvät, ”rajoittamattomat”, ”emergentit” verkostot

55 Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al
Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al. 2004; Easton 1992) Verkostot toimijoiden asemina ja rooleina toisiinsa nähden Toimijan resursseista sekä verkostosuhteista nouseva asema (arvokkaat, harvinaiset, hankalasti kopioitavat, hankalasti korvattavat resurssit tuovat valtaa) Toimijoiden roolit: dominoiva vai osallistuva rooli jne… Rooleja on kymmeniä mahdollisia Verkostot prosesseina Stabiilisuus ja dynaamisuus (vakiintuneisuus ja muuttuvuus) Monia vaihemalleja on rakennettu: Verkoston alku, vahvistuminen, vakiintuminen, loppu Tutustuminen, yhteisen agendan luominen, yhteiskehittäminen, tuotosten ja verkoston ”institutionalisoituminen” Verkostot mikrotasolla ja makrotasolla Mikrotaso: yksittäiset toimijat ja heidän aktiviteettinsa Markotaso: verkostotaso kokonaisuutena

56 Verkostojen johtamisen strategiat (Klijn 2005, 2008)
Toimijoiden ja resurssien aktivointi Tavoitteiden saavuttamisen strategiat Organisatoriset ratkaisut Interaktioiden ohjaaminen Interaktioiden johtaminen Valikoiva aktivointi, resurssien mobilisointi, toimijoiden ja resurssien deaktivointi, uusien interaktioiden alullepano, kumppanuuksien rakentaminen Yhteisten tavoitteiden hakeminen, ratkaisuvaihtoehtojen luominen, ymmärryksen lisääminen, tiedon kerääminen, tiedon ja tutkimuksen johtaminen Verkostoa tukevien (väliaikaisten) rakenteiden ja organisaatioiden luominen (johtoryhmät, projektiorganisaatiot, jne.) Välitystoiminta, prosessijohtajuus, yhteistyön esteiden poistaminen, yhteistyön houkuttimien luominen Verkoston johtaminen Koko verkoston aktivointi, verkoston rakenteen muuttaminen, toimijoiden aseman muuttaminen, resurssien muuttaminen Ymmärryksen uudelleenjäsentely, päätöksenteon ja sääntöjen muuttaminen, tiedonkulku-järjestelyjen pysyvät muutokset Pysyvien organisaatio-järjestelyjen luominen Neuvotteluprosessien, tiedonkulun sääntöjen, maksujärjestelyjen, ammattilaisnormien tms. luominen tai muokkaaminen

57 Organisaatioiden välisen yhteistyön johtamisen tutkimuksen kategoriat (mukaeltu Hibbert et al. 2008)
Yhteistyön luonteen ymmärrystä ja johtamisen haasteiden tunnistamista edistävät mallinnukset Yhteistyön johtamishaasteisiin vastaamista helpottavat käytännönläheiset ohjeistukset Kategoria Esimerkkejä 1: Elinkaarimallit, vaihemallit Vaiheet kuten ongelman-asettelu, toimijoiden valinta, tavoitteiden asettaminen, mobilisointi, yhteisoppiminen, yhteistyön loppuminen 4: Kyvykkyydet, käyttäytyminen, tehtävät Verkoston rakentamis-kyvykkyydet; toimenpiteet kuten konsensuksen rakentaminen ja koordinointi 2: Verkostojen analysointikonseptit: typologiat, mallit, diagnostiikka Monia verkostojen erojen kuvaamiseen ja ymmärtämiseen tarvittavia muuttujia ja dimensioita, kuten verkostotasot, tai luottamuksen aste 5: Ohjeet ja prosessin vaiheet Parhaiden käytäntöjen kuvaukset, onnistuneen verkostoitumisen vaiheittaiset kuvaukset tehtävineen 3: Menestystekijät ja epäonnistumisen syyt Menestystekijöiden kuvaukset, useita eri käsitteitä ja mittaustapoja (luottamus, oppiminen, verkoston dynamiikka jne.) 6: Työkalut ja fasilitointi Käytännön työkalut luottamuksen, yhteisoppimisen, verkoston toimivuuden jne. edistämiseksi

58 Seitsemäs kategoria, joka ”yhdistää” edelliset kuusi kategoriaa (Hibbert et al. 2008)
Yhteenvetävä, holistinen viitekehys Tällainen holistinen viitekehys ei koskaan voi olla pysyvä eikä kovin erityisen tarkka “Yhteistyö on liian monimutkaista ja tapauskohtaista tarkkojen toimintaohjeiden antamiseksi” (Hibbert et al. 2008) Kokoava holistinen viitekehys on hyödyllinen juuri siksi, että se tarjoaa verkostojohtajalle yleisen kokonaisnäkemyksen ja kokonais”typologian” verkostojohtamista käsittelevistä tutkimustuloksista, joita verkostojohtaja voi hyödyntää “reflektiivisesti käytännön työn apuvälineinä” (“handles for reflective practice”) (Hibbert et al. 2008) Esimerkkinä ”Verkostojohtamisen opas” (Järvensivu, Nykänen, Rajala), ??

59 Verkostojohtamisen yleinen määritelmä
Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan edistämistä (tukemista ja mahdollistamista) toimijan omien ja/tai verkoston yhteisen arvonluonnin parantamiseksi (määritelmä: Järvensivu, …) Voi olla välillä enemmän verkostomaista ja välillä enemmän hierarkiamaista, mutta jos on jatkuvasti hierarkiamaista, niin sitten kyseessä on enemmän hierarkia kuin verkosto ”Johtaminen verkostoissa” (managing in networks) vai ”verkostojen johtaminen” (management of networks)? Riippuu siitä, minkälainen verkosto on kyseessä IMP-tutkimuksessa ”johtaminen verkostoissa” Strategisten verkostojen tutkimuksessa ”verkostojen johtaminen”

60 Verkostojen analysointi

61 Verkoston toiminnan analysoinnista: Keskeiset tehokkuuden käsitteet verkostoteorioissa (Provan & Sydow 2008) Käsite Kohde Teoreettinen tausta Teoriat (esimerkkejä) Eloonjäänti Lopputulema Prosessi Rakenne Taloustiede Organisaatioteoria Verkostoteoria Mikrotaloustiede Transaktiokustannus-teoria (2) Taloudelliset ja ei-taloudelliset tulokset Rahoitus ja taloustiede Resurssiriippuvuus-teoria (3) Innovaatiot Innovaatioteoriat (4) Legitimaatio ja oppiminen Uus-institutionalismi Strukturaatioteoria Oppimisteoriat (5) Luottamus ja oikeudenmukaisuus Evoluutioteoriat (6) Organisaatioiden suhteiden rakenne Sosiaalinen pääoma Kytkeytyneisyys (embeddedness)

62 Verkostojen analyysi toimijoiden analyysinä (Klijn 2008)
Tehtävä Tarkoitus Keskeiset kysymykset Aloita haasteen tai aloituspisteen alustavalla analyysillä Ongelmatilanteen tai aloitteen kartoittaminen jatkoanalyysin pohjaksi Miltä nykytilanne tai odotettu tilanne näyttää? Mitkä ovat nykytilanteen tai odotetun tilanteen (haitta-)vaikutukset? Mitkä ovat tämän tilanteen taustasyyt? Mikä on haluttu tilanne? Mitä tavoitteita ja kriteerejä haluttuun tilanteeseen liittyy? Mitä ratkaisuja tai strategioita halutaan ajaa? Tunnista relevantit toimijat Mitkä toimijat on otettava huomioon? Ketkä ovat asiaan liittyvät toimijat (henkilöitä, yksiköitä…)? Mitkä toimijat ovat tärkeitä omien ja yhteisten ratkaisujen ja strategioiden saavuttamisen näkökulmasta? Millä toimijoilla on halukkuutta hakea ratkaisua tilanteeseen? Analysoi toimijoiden ymmärrys tilanteesta Toimijoiden tilanteeseen, ongelmaan ja ratkaisuihin liittyvän ymmärryksen kartoittaminen Mitä mielikuvia toimijoilla on ongelmasta, sen syistä, ratkaisumahdollisuuksista ja toisista toimijoista? Missä määrin nämä ymmärrykset ovat samanlaisia tai erilaisia, ja muodostuuko erilaisista näkemyksistä ryhmiä? Mitä ongelmia ymmärrysten erilaisuudesta voi nousta? Analysoi toimijoiden asema ja riippuvuussuhteet Minkälaisia asemia toimijoilla on liittyen tilanteeseen tai ongelmaan, ja kuinka riippuvaisia toimijat ovat toisistaan? Minkälaisia resursseja ja keinoja toimijoilla on käytettävissään? Kuinka tärkeitä nämä resurssit ja keinot ovat, ja voidaanko niitä hankkia muualta? Ovatko riippuvuussuhteet yksisuuntaisia vai kaksisuuntaisia? Ovatko toimijat kriittisiä, sitoutuneita ja/tai vertailukelpoisia toisiinsa nähden?

63 Verkostojen analyysi yhteistyön (”pelin”) analyysinä (Klijn 2008)
Tehtävä Tarkoitus Keskeiset kysymykset Määrittele relevantit yhteistyön areenat Huomioi yhtenäiset toimijaryhmät ja yhteistyötilanteet, jotka liittyvät olennaisesti tilanteeseen tai haasteeseen Missä olennaiset asiaan liittyvät tilanteeseen tai haasteeseen liittyvät päätökset tehdään? Mitkä toimijat tekevät yhteistyötä missäkin tilanteessa tai kontekstissa (eri sektorit, asiasisällöt, satunnaisesti, jne.)? Miten yhtenäisiä eri toimijaryhmät ovat? Onko toimijaryhmien välillä linkkejä eli suhteita? Tunnista ja analysoi yhteistyön pysähtyneisyys (stagnation) Tee inventaari yhteistyön pysähtyneisyyksistä. Tunnista pysähtyneisyyksien luonne ja rakenne, jotta niihin voidaan vaikuttaa Onko yhteistyössä pysähtyneisyyttä? Mikä on tämän pysähtyneisyyden luonne ja rakenne? Mitkä toimijat ovat yhteydessä tähän pysähtyneisyyteen? Mitä esteitä pysähtyneisyyden taustalla on? Missä määrin pysähtyneisyys liittyy toimijoiden käsityksiin tai ymmärrykseen tilanteesta? Missä määrin pysähtyneisyys liittyy toimijoiden välisiin sosiaalisiin suhteisiin?

64 Verkostojen analyysi verkoston analyysinä (Klijn 2008)
Tehtävä Tarkoitus Keskeiset kysymykset Tee inventaari toimijoiden välisen yhteistyön säännön-mukaisuuksista Verkostot ja niiden sisältämät toimijat voidaan tunnistaa kartoittamalla toimijoiden välisen yhteistyön useus ja vaihtelevuus Mitkä toimijat tekevät yhteistyötä usein tai vähemmän usein? Millä toimijoilla on vaihtelevat tai säännönmukaiset yhteydenottotavat? Mitkä toimijat ovat keskeisiä ja periferisiä verkostossa, kun katsotaan toimijoiden välisten kontaktien useutta ja vaihtelevuutta? Tee inventaari toimijoiden ymmärryksen / käsitysten säännön-mukaisuuksista Verkostojen sisältämät toimijat voidaan tunnistaa selvittämällä toimijoiden käsitysten linkit toisten toimijoiden käsityksiin Minkälaisia käsityksiä toimijoilla on ongelmista, ratkaisuista, tilanteesta ja kontekstista? Missä määrin nämä käsitykset ovat yhteneviä ja erilaisia? Tee inventaari instituutioista (lait, normit, tottumukset), jotka yhdistävät toimijoita verkostossa Inventaari laeista, asetuksista, normeista, sanattomista sopimuksista, tottumuksista ja muista instituutioista auttavat ymmärtämään toimijoiden välisiä suhteita Mitkä formaalit lait ja asetukset liittyvät tilanteeseen? Mitä epäformaaleja sääntöjä, sanattomia sopimuksia, tottumuksia jne. liittyy tilanteeseen? Nämä voivat liittyä esimerkiksi tiedonsiirtoon, ammatteihin, saavutettavuuteen, osallisuuteen. Mitä tapaamis- ja konsultointikäytäntöjä tai muita vastaavia institutionalisoituneita organisatorisia toimintoja tilanteeseen liittyy?

65 Verkostojen kuvaaminen

66 Toimijoiden arvojärjestelmä / arvoverkosto (Möller et al. 2004)
…..…. … 1 n 2 3. asiakastaso Kuluttajat ja loppuasiakkaat 1. asiakas-taso 3. toimittajataso Raaka-ainetoimittajat 1. toimittaja-taso 2. toimittaja-taso 3.-n. toimittaja-tasot 2. asiakas-taso 3. asiakastaso ja loppuasiakkaat K1 K2 K1, K2 = Ydintoimija X:n kilpailijoita = Ydintoimija X:n perustoimintaverkko Verkon ydintoimija X

67 Verkostot muodostuvat toisiinsa yhteydessä olevista toimijoista, resursseista ja aktiviteeteista
Toimijat Toimijat omistavat ja kontrolloivat resursseja Toimijat toteuttavat aktiviteetteja Verkosto Resurssit Aktiviteetit Aktiviteetit muokkaavat resursseja ja liittävät niitä toisiinsa eri tavoin (Håkansson 1987)

68 Arvoa tuottavien aktiviteettien verkosto (Parolini 1999) Mukaellen, esimerkki kotihoidosta
Omaishoidon avustus Kotihoidon laatu-suositukset Omaisten tarjoama apu Kotihoidon rahoittaminen Kaupungin tarjoama kotihoito Vanhuksen hyvä elämä kotona Kotisairaan-hoitajien koulutus Virkistys-toimintaan osallistuminen Kuljetus-palvelut Kulttuuri-palvelujen tuotanto Liikunta-palvelut

69 Miksi aktiviteetteihin perustuva arvoverkkoanalyysi on hyvä perinteisiin strategisiin toimijakuvauksiin verrattuna? (Parolini 1999) Analyysi alkaa loppuasiakkaista ja heidän tarpeistaan Pystyy kuvaamaan useita verkostosuhteita eri aktiviteettien välillä Pystyy kuvaamaan systeemisiä tuotteita ja yhteistuotantoa ilmiönä Pystyy kuvaamaan eri verkostojen välistä vaihtelevuutta Pystyy kuvaamaan toimijoiden strategisia mahdollisuuksia arvoverkostoissa Tavoittelee verkoston innovointia Parolini (1999)

70 Määritelmä: mikä on arvojärjestelmä? (Parolini 1999)
Arvojärjestelmä on asiakkaille arvoa tuottavien aktiviteettien kokoelma Aktiviteetteja toteutetaan hyödyntäen inhimillisiä, materiaalisia ja immateriaalisia resursseja Aktiviteetteja yhdistää toisiinsa linkit, jotka koostuvat materiaaleista, informaatiosta, rahasta ja rahankaltaisista resursseista sekä vaikutussuhteista Arvojärjestelmä voi sisältää myös kulutusaktiviteetteja (eli asiakkaiden itsensä toteuttamia aktiviteetteja, jotka tuottavat heille itselleen arvoa) Loppuasiakkaat paitsi saavat ja kuluttavat tuotettua arvoa, myös voivat osallistua arvonluontiaktiviteetteihin Aktiviteetteja voidaan johtaa markkinaehtoisesti, hierarkkisesti tai verkostomaisesti Useat toimijat (jotka voivat olla keskenään samanlaisia tai erilaisia) voivat osallistua arvojärjestelmään ottamalla vastuuta tietyistä aktiviteeteista Yksi toimija voi osallistua yhteen tai useampaan arvojärjestelmään

71 Arvojärjestelmän rajat ovat aina enemmän tai vähemmän subjektiiviset (Parolini 1999)
Todellisuudessa arvojärjestelmillä ei ole lopullisia rajoja Ei kannata analysoida arvojärjestelmiä liian laajalti, koska analyysistä tulee liian raskas ja monimutkainen Kannattaa keskittyä niiden aktiviteettien analysointiin, joihin on mahdollista vaikuttaa Parolini (1999)

72 Arvojärjestelmän analyysin (tai ”arvoverkkoanalyysin”) avulla voidaan kuvata:
Se arvoverkko, joka kulloinkin on kiinnostuksen ja kehityksen kohteena ja johon relevantit toimijat ottavat osaa Tarvittavat tee itse / osta / verkostoidu -päätökset, joita arvoverkon toimijat tekevät tai voisivat tehdä Kriittiset aktiviteetit, joiden omistus mahdollistaa suuren vaikutusvallan ja voitonteon mahdollisuuden arvoverkossa Ne aktiviteetit, jotka ovat relevanteimpia kunkin toimijan omien resurssien kannalta Järjestelmän pullonkaulat Mahdollisuudet parantaa loppuasiakkaiden roolia ja heidän osallistumismahdollisuuksiaan arvojärjestelmässä Arvojärjestelmän innovaatiomahdollisuuksia Parolini (1999)

73 Loppuasiakas Tuotevirrat Informaatiovirrat Rahavirrat Vaikutussuhteet Kaksisuuntaiset vaikutussuhteet Parolini (1999) Parolini (1999)

74 Aktiviteettityypit: toteutus, tuotannonvälineet, tukitoiminnot
Aktiviteetit: 1. Tukitoiminnot Tuotokset: 1. Aineettomat resurssit 2. Tuotannon välineet 3. Kulutus-hyödykkeet 2. Tuotannon välineiden tuottaminen 3. Kulutushyödykkeiden tuottaminen (toteutus) Parolini (1999)

75 Tukiaktiviteettien tasot
Toteutus-aktiviteetit Yksittäisten aktiviteettien tuki Yksittäisten toimijoiden tuki Järjestelmä-tason tuki Parolini (1999) Parolini (1999)

76 Osto- ja myyntiaktiviteetit eritellään muista toiminnoista, jotta voidaan tarkastella tee itse / osta / verkostoidu -päätöksentekoa S = myynti P = osto Toimijan ABC rajat Parolini (1999) Parolini (1999)

77 Eri aktiviteettityypit voidaan kuvata eri merkinnöin, esimerkiksi näin
Toteutus Yksittäisen aktiviteetin tuki (= A) Yksittäisen toimijan tuki (= T) Järjestelmätason tuki (= J) Osto ja myynti Aktiviteettien kokonaisuus tai ”kimppu”, kun ei haluta avata tiettyä aktiviteettien kokonaisuutta tarkemmin Kulutusaktiviteetit Parolini (1999) Parolini (1999)

78 Arvoverkkoanalyysin käyttö: Analyysin perusaskeleet (Parolini 1999)
Kulutusaktiviteettien alustava tunnistaminen Arvoverkon nykytilan kuvaaminen Tuotanto- ja tukiaktiviteettien määrittely (ja mahdollinen ryhmittely) Keskeisten virtojen (materiaali-, informaatio-, raha-…) määrittely Toimijoiden rajojen määrittely arvoverkossa (mitkä toimijat toteuttavat mitäkin aktiviteetteja) Verkoston solmukohtien (aktiviteetit, toimijat) analysointi (erityisesti tee itse / osta / verkostoidu -päätöksenteko) Vaihtoehtoisten (ideaali-)arvoverkkomallien kehittäminen asiakaslähtöisesti (muistaen, että yleensä on useita eri asiakassegmenttejä) Vaihtoehtoisten arvoverkkomallien analysointi ja vertailu Innovaatiomahdollisuuksien tunnistaminen Parolini (1999) Parolini (1999)

79 Innovaatiomahdollisuuksien tunnistaminen arvoverkossa
Vertaile eri arvoverkkomahdollisuuksia Lainaa ideoita ja strategioita toisilta vastaavilta toiminnan aloilta Tunnista järjestelmän/verkon pullonkaulat Tunnista epätehokkaasti toimivat solmukohdat (aktiviteetit, toimijat) Tunnista uudet tavat ottaa loppuasiakas mukaan arvonluontiin Tunnista arvojärjestelmässä nykyisin tehdyt kompromissit ja voisiko niille tehdä jotain esimerkiksi uusia teknologioita hyödyntäen Esimerkiksi tietoteknologian käyttö niin, että runsaskin tietomäärä saadaan liikkumaan nopeasti verkostossa, kun ilman tätä teknologiaa on jouduttu valitsemaan joko runsas tietomäärä tai tiedonliikkumisen nopeus Tunnista teknologisten trendien tuomat mahdollisuudet ja välttämättömyydet Määrittele uudestaan toimijoiden rajat (mitä aktiviteetteja kukin toimija toteuttaa) Ota haltuun tärkeät tukiaktiviteetit Ota huomioon mahdollisuus laajentaa tarkasteltavaa aktiviteettiverkostoa Parolini (1999)