Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

Esitys aiheesta: "Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen"— Esityksen transkriptio:

1 Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen
Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 8: Palvelujen mittaaminen Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

2 Verkottunut palveluorganisaatio

3 POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT
VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT

4 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B PALVELU- YKSIKKÖ C PALVELU- YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 TEHTÄVÄT ORGANISAATIOPROSESSI 2 LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3

5 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen.

6 Palvelujen mittaaminen

7 Palvelujen mittaaminen
Mittareiden erityispiirteitä Mittareiden tulee liittyä suoranaisesti palvelutasosopimuksiin. Mittareiden tulee antaa mahdollisimman realistinen kuva palveluiden laadun eri osatekijöistä: onnistumisesta, työsuorituksista, toimitusajoista, palvelumaksuista sekä vuorovaikutuksen luonteesta toimeksisaajan kanssa.[1] ”Laatumittareilla tulee varmistaa asiakastarpeiden toteutuminen” (Oakland 1993) ”Laatumittarien tarkoituksena on mitata strategisesti merkittäviä asioita” (Armstrong & Baron 1996) Mittareiden tulee olla strategisesti tärkeitä erityisesti, koska mittaaminen ja palvelutasojen seuranta ei ole aina halpaa, helppoa eikä vähätöistä. [1] Atkin, B. & Brooks, A, Total Facilities Management, s. 80.

8 Palvelujen mittaaminen
Aineelliset ja aineettomat mittarit Tilaajan näkemys palvelun tai tuotteen laadusta perustuu aineellisiin ja aineettomiin tekijöihin. Aineelliset tekijät ovat niitä, joita voidaan mitata kuten aikaa tarvikkeiden toimituksessa, maksujen suorittamisessa ja operatiivisen työnsuorittamisessa. Aineettomat tekijät ovat enemmän luonteeltaan subjektiivisia ja vaikeampia mitata kuten tilaajan saamat edut tarvikkeista. Vaikeasti määritettävien tekijöiden ei pitäisi olla esteenä mittaamiselle silloin, kun ne ovat yhtä tärkeitä kuin helposti mitattavat tekijät.[1] Erityisesti käyttäjäpalveluissa kuten siivouksessa, aulapalveluissa jne. aineettomat tekijät ovat asiakaspalvelun kannalta kaikkein merkittävimpiä. Käyttäjäpalvelujen laadullisten tekijöiden mittaaminen vaatii innovatiivisuutta ja uusia menetelmiä. [1] Atkin, B. & Brooks, A. Total Facilities Management s. 83.

9 Palvelujen mittaaminen
Toimitilapalvelujen mittareilta vaadittuja erityispiirteitä Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien tulee arvioida ne ratkaisevat tekijät, jotka ilmaisevat mahdollisimman realistisella tavalla sovittuja palvelutasoja. Kaikkia toimitilapalveluihin liittyviä laadun erityispiirteitä ei laatumittareidenkaan avulla pystytä mittamaan, sillä kaikki tärkeät laatutekijät eivät ole numeerisesti mitattavissa. Itse mittareiden tulee tuottaa mahdollisimman relevanttia tietoa sovitusta palvelukohteesta ja eri palveluprosesseista.

10 Palvelujen mittaaminen
Case-esimerkki: Kansainvälisen Dalkia palveluyrityksen Englannin konsulttiyksikkö noudattaa mittareidensa laatimisessa seitsemää perussääntöä. informatiivisuus (päätöksenteon apuväline) tuloskeskeisyys (keskittynyt lopputuloksiin) asianmukaisuus (mitattavien asioiden merkitys) luotettavuus ja yksiymmärteisyys (ei tulkinnan varaa) helppokäyttöisyys (tiedot helposti raporttimuotoon) joustavuus (sopeutuu ympäristön muutoksiin) kannustava (taloudelliset kannustimet) Lähde: Osborn 2000

11 Palvelujen mittaaminen
Mittareiden perustana laatu, aika ja kustannukset Yleisimmät operatiivisen toiminnan mittarit jaetaan laatu, aika ja kustannusmittareihin. Myös toimitilapalveluissa ja strategisessa toimitilajohtamisessa useimmat mittarit pystytään allokoimaan laatu-, aika- ja kustannustekijöihin. (Cameron & Duckworth, 1995)

12 Palvelujen mittaaminen
Aikaisemmin esitetyssä Yhdysvaltojen Puolustusministeriön palveluhankintaohjeissa esitettiin yleisimpien palvelutasosopimusten liittyvän laatu-, aika- ja kustannustekijöihin. Vasteajat, toimitusajat ja toimitusten ajoittuminen – palvelujen määräaikojen ja asetettujen takarajojen noudattaminen ja toimitusaikatauluissa pysyminen Toimituskyky – palvelutoimitusten on oltava X prosenttisesti suoritettu XX:nteen päivään mennessä Virheelliset toimitukset – palvelutoimituksissa sallittavissa virhemäärissä pysyminen ( ja alittaminen) Virheprosentit – laskee myös virheellisiä toimituksia, mutta asettaa sallittavan rajan virhemääriin sidottuihin prosenttiarvoihin tai arviointipisteiden tuottamaan prosenttiarvoon ( ja prosenttiarvon alittamiseen ja ylittämiseen) Kustannuskontrolli – asetetussa tai arvioidussa kustannustasossa pysyminen. Sovelletaan sopimuksiin laadituissa palkkioissa ja hyvityksissä.

13 STRATEGIA JA ORGANISOINTI
Organisaation mittarit Verkottuneen palveluorganisaation toiminnan mittaaminen Verkottuneessa palveluorganisaatiossa on operatiivisen tason lisäksi myös johtamistaso, jonka toimintaa tulee pystyä mittaamaan. Organisaatiolla voi olla palvelutasosopimus esimerkiksi vastuuorganisaation ja tilaajan välillä. Strategiseen toimitilajohtamiseen on kehitetty mittareita Yhdysvalloissa jo muutamia vuosia sitten, mutta kyseiset mittarit eivät ole ottaneet huomioon verkottuneen palveluorganisaation kaikkia aiemmin esitettyjä johtamisalueita, jotka olivat: STRATEGIA JA ORGANISOINTI ASIAKKUUDEN HALLINTA PROSESSIJOHTAMINEN SUORITUSJOHTAMINEN

14 Organisaation mittarit
Jos organisaatiomittareita luokitellaan kaikkien johtamisalueiden merkittävien mittareiden valossa, voidaan verkottuneen palveluorganisaation mittarivalikoimaa kuvata monipuoliseksi. STATEGIA JA ORGANISOINTI ASIAKKUUDEN HALLINTA [3] SUORITUS-JOHTAMINEN [4] PROSESSI-JOHTAMINEN [5] (PALVELUPROSESSIT) VERKOTTUNEEN PALVELU-ORGANISAATION MITTARIT CREM [1] YRITYKSEN HANKINTA-STRATEGIA [2]    STRATEGIA ASIAKAS ORGANISAATIO PROSESSI TEKNOLOGIA TYÖNTEKIJÄ  olennaisessa roolissa  jonkinlaisessa roolissa  pienessä roolissa [1] Cameron & Duckworth, Desicion Support, 1995: IDRC, Performance Based Service Alliances, 1997 [2] Lysons, K. Purchasing and Supply Chain Management Gattorna & Walters, Managing the Supply Chain, 1996 [3] Storbacka & Lehtinen. Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla. 1999; Mäntyneva. Asiakkuuden hallinta. 2001 [4] Armstrong & Baron, Performance management. 1998 [5] Ramaswamy, R. Design and Management of Service Processes. 1996

15 Organisaation mittarit
Verkottuneen palveluorganisaation mittarit voidaan siten jakaa kuuteen organisaatiotason mittariin.

16 Organisaation mittarit
Strategiamittarit Verkottunut palveluorganisaatio tulee johtaa siten, että sen kaikki toiminnot ja asetetut tavoitteet ovat sopusoinnussa toimeksiantajan asettamien strategisten vaatimusten kanssa. Toiminnoille tulee muodostaa yhdessä tilaajan kanssa tarvittava visio, missio ja toimintasuunnitelma, johon kaikki osapuolet yhdessä sitoutuvat. Strategiamittarit ovat siten perustettavissa tilaajan strategiatyökalujen ja mittareiden ympärille. Yksi yleisimmistä työkaluista tasapainotetut mittaristot, joiden näkökulmien ympärille asetetaan strategisia mittareita.

17 Organisaation mittarit
Asiakasmittarit Menestyvän palveluorganisaation tärkein menestystekijä on asiakaspalvelukyky [1]. Asiakaspalvelukyky tarkoittaa asiakkaan arvon parantamista, joka voi tapahtua parantamalla asiakkaan suorituskykyä tai alentamalla asiakkaan kustannuksia. Tähän perustuen on tunnettava paitsi ”asiakas” (tilaaja), myös asiakkaan asiakas (loppukäyttäjäorganisaatio) [2]. Tyypillisimpiä asiakaslähtöisten palveluprosessien mittareita ovat [3]: asiakastyytyväisyys - kuinka hyvin asiakasorganisaation odotukset hallitaan ja toteutetaan reagointikyky ja joustavuus - palveluntuottajien ja prosessien kyky reagoida asiakkaan muuttuviin tai poikkeuksellisiin tarpeisiin tehokkuus – kuinka tehokkaasti organisaatio käyttää asiakastyytyväisyyteen ja joustavuuteen liittyvien tavoitteiden saavuttamiseksi [1] Jones & Picard 2001. [2] [3] Hannus 1994

18 Organisaation mittarit
Organisaatiomittarit Verkottunutta palveluorganisaatiota tulee käsitellä yhtenä kokonaisuutena vaikka useat toiminnot ovat hankitaan ostopalvelujen muodossa. Organisaatiomittarit toimivat pohjana kaikille alemmantason mittareille. Organisaation mittarit kokoavat alemman tason mittarit koko organisaation näkökulmasta. Organisaation kokonaistyytyväisyys-, taloudellisuus, reagointikyky ja joustavuus yhdistyy näissä mittareissa.

19 Organisaation mittarit
Prosessimittarit Toiminnan suunnittelussa ja palvelusopimuksissa tulee huomioida palveluyksiköiden välinen yhteistyö prosessien toteuttamiseksi [1]. Prosessimittareilla tulee selvittää asiakkaan kokemia puutteita palvelutuotannossa. Prosessimittareilla tulee mitata pääprosessien ja alaprosessien laatu-, aika- ja kustannuspiirteitä. Mittareiden millä tavalla palvelutoimitusta tulisi kehittää suhteessa asiakasmittareihin. Q  € Q  € Q  € [1] IDRC, Performance Base Service Alliances.1997

20 Organisaation mittarit
Teknologiamittarit Verkottuneen palveluorganisaatiossa tulee tunnistaa eri tasoilla sijaitsevat, olemassa olevat ja potentiaaliset, informaatiovirrat. Informaation välitystä tulee edistää erityisesti eri palveluyksiköiden välillä sekä kaikissa rajapinnoissa. Verkottuneen palveluorganisaation informaatiohallinnan ja järjestelmien tulee palvella yhtälailla asiakasta kuin palveluorganisaation omaa henkilökuntaa. Palveluprosesseja tulee kehittää ja olemassa olevia rutiineja poistaa uusien teknologiaratkaisujen avulla.

21 Informaatio- ja teknologiamittarit
CASE-ESIMERKKI Sun Microsystems yhtiön Yhdysvaltojen kiinteistöyksikkö mittaa informaation ja teknologian käyttöä ja laatua palveluorganisaation sisäisestä ja ulkoisesta näkökulmista. Yksikön kokemuksien mukaan pelkkä tietoon pääsy ei tyydytä eri osapuolien tietotarpeita, vaan tieto pitää räätälöidä ja jokaisen osapuolen tarpeita silmällä pitäen. Tiedon syöttäminen ja prosessointi (SISÄINEN NÄKÖKULMA) Tiedon tuottaminen ja jakelu (ULKOINEN NÄKÖKULMA) Yhdenmukaisuus Palveluyrityksen, organisaation, palvelutiimin tuottaman datan yhdenmukaisuus Saatavuus Tarkoituksenmukaiset jakelukanavat Ylläpidon tehokkuus Tiedonsyötön ja päivityksen automatisointi Liityntä asiakas- ja organisaatiotavoitteisiin Suunnitelmallinen raportointirakenne Tiedon laatu Sopivuus, tarkkuus, virheettömyys ja järjestelmällisyys Räätälöimisaste Eri osapuolille erilaista tietoa eri muodoissa Lähde: Cameron & Duckworth 1995

22 Organisaation mittarit
Työntekijämittarit Organisaatioon tulee luoda johtamisjärjestelmä ja mittarit, joiden avulla tiettyihin palveluprosesseihin ja asiakasrajapintoihin pystytään sijoittamaan sopivimmat henkilöt. Erityisesti käyttäjäpalveluissa työntekijöiden motivaatiolla ja sitoutumisella on ratkaiseva vaikutus koko organisaation toimintaa arvioitaessa. Asiakaspalvelualalla koko organisaation menestys punnitaan asiakasrajapinnoissa. Verkottuneen palveluorganisaation tärkeimpänä asiakkaana oleva loppukäyttäjä on paras huomaa paremmin työntekijän motivaatiopuutteet kuin johtotason henkilöt. Asiakastyytyväisyys on usein verrannollinen työntekijätyytyväisyyteen ja toisin päin.

23 Asiakas- ja työntekijätyytyväisyyden mittaus
CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltalaisen Emcor Facilities Services yhtiön asiakas palvelun varmistus perustuu asiakas- ja työntekijätyytyväisyyden yhteistuloksena ja osapuolten välisenä kommunikointina. Asiakkaiden ja työntekijöiden yhteisesti määritettyjen tavoitteiden avulla varmistetaan molemminpuolinen tyytyväisyys niin strategisilla kuin operatiivisilla palveluntuottaja-asiakas rajapinnoilla. Emcorin suoritusten hallinta perustuu asiakas- ja työntekijätyytyväisyyden kahdeksaan mittariin sekä neljään asiakasyhteistyön kulmakiveen. Lähde: Foster 2001

24 Laadun mittaaminen Verkottuneen palveluorganisaation suoritusmittaristo Teollisuuteen alun perin tarkoitetusta tarkoitetusta prosessijohtamisesta löytyy analogiaa prosessilähtöisiin palveluympäristöihin. Missio MITTARIT Palvelutoiminnantavoitteet Palvelutoiminnanmittarit TAVOITTEET Markkina-tehokkuus Taloudel- linen tehokkuus Palvelutoiminnan kriittiset menestystekijät Osaaminen Palvelutoiminnan menestystekijöiden mittarit Asiakkaan saama arvo Kannatta-vuus Yrittäjyys Ydinprosessien suoritustekijät Ydinprosessien mittarit Reagointikyky ja joustavuus Asiakas-tyytyväisyys Tehokkuus Operatiiviset suoritustekijät Operatiiviset mittarit Aika Laatu Kustannukset Toimitus-kyky Läpäisyaika modifioitu lähteistä: Hannus 1993, Lynch & Cross 1992 ULKOISET MITTARIT SISÄISET MITTARIT

25 Laadun mittaaminen Johon aiemmin esitetyt mittarit sopivat myös suoritusmittaristomuotoon. Toimituskyky Läpäisyaika MITTARIT Palvelutoiminnantavoitteet Palvelutoiminnanmittarit TAVOITTEET Palvelutoiminnan kriittiset menestystekijät Palvelutoiminnan menestystekijöiden mittarit Ydinprosessien suoritustekijät Ydinprosessien mittarit Operatiiviset mittarit Operatiiviset suoritustekijät ULKOISET MITTARIT SISÄISET MITTARIT

26 Laadun mittaaminen Tehokkuus Taloudellisuus Kannattavuus
Osaaminen Palvelukyky Toimitusvarmuus Empaattisuus Luotettavuus Uskottavuus Virheettömyys Nopeus Joustavuus Vastaanottavuus Reagointikyky

27 Laadun mittaaminen Markkina-tehokkuus Taloudellisuus Osaaminen Asiantuntemus Nopeus Joustavuus Vastaanottavuus Palvelukyky Toimitusvarmuus Tyytyväisyys Reagointikyky Joustavuus Operatiivisuus Strategisuus  Empaattisuus Tuottavuus Luotettavuus Uskottavuus Asiantuntemus Joustavuus Vastaanottavuus Tehtävät Työnteko Noudattaminen Taloudellisuus Investoinnit Kannattavuus Sopivuus Tarkkuus, Virheettömyys Järjestelmällisyys Joustavuus Nopeus Palkkiot Kehittyminen Motivaatio Asiantuntemus Tyytyväisyys Eri mittarit voidaan jakaa myös kustannus, laatu ja aikatekijöihin Modifioitu: Cameron et al. 1995