Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

Esitys aiheesta: "Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen"— Esityksen transkriptio:

1 Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen
Verkottuneen palveluorganisaation laadunhallinta Diasarja 7: Tavoitteiden asettaminen Antti Tuomela Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen

2 Verkottunut palveluorganisaatio

3 POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT
VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA Verkottuneen palveluorganisaation organisoinnin perustana ovat eri rajapinnoissa toimivat POIKKITOIMINNALLISET TYÖRYHMÄT

4 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation ryhmien organisoinnin perustana ovat asiakaspalvelun menestystekijöiden ympärille rakennetut ydin- ja tukiprosessit. PALVELU- YKSIKKÖ A PALVELU- YKSIKKÖ B PALVELU- YKSIKKÖ C PALVELU- YKSIKKÖ D ORGANISAATIOPROSESSI 1 TEHTÄVÄT ORGANISAATIOPROSESSI 2 LOPPUTULOKSET ORGANISAATIOPROSESSI 3

5 VERKOTTUNEEN PALVELUORGANISAATION TOIMINTA
Verkottuneen palveluorganisaation strategiaa toteutetaan suorituskyvyn johtamisella. perustuu jatkuvaan parantamiseen.

6 Tavoitteiden asettaminen

7 Esimerkkitavoitteita
Tavoitteet Tavoitteiden asettaminen Tavoitteiden asettaminen riippuu täysin valituista palvelutasoista ja mittareista. Tavoitearvoja voidaan asettaa tapauskohtaisesti eri palvelutasoille. Palvelutaso Esimerkkitavoitteita Kahdessa tunnissa, kello 16 mennessä Kokoushuoneen oltava joka kerta siisti ennen uutta kokousta Kaksi valitusta sallitaan kuukaudessa Postin pitää olla jaettu oikein 95%:sti Energiakustannusten pitää olla alle X markkaa per loppukäyttäjä Vasteajat, toimitusajat ja toimitusten ajoittuminen Toimituskyky Virheelliset toimitukset Virheprosentit Kustannuskontrolli Kaikki muut ovat suhteellisen helppoja asettaa paitsi virheprosentit??

8 Tavoitteet Prosenttiperusteiset tavoitteet
Virheprosentit voidaan laskea usealla menetelmällä. Yksi niistä on virhepisteiden laskeminen ”toteutuu/ ei toteudu” periaatteella. Esimerkkiaiheena on kiinteistöhoidon laatu, jonka osatekijäksi on valittu sisäilmasto-olosuhteiden laadunmittauslomake. Lomakkeessa annetaan virhepisteitä eri valintakriteereillä (kyllä= 0 / ei= 1 ) periaatteella. Laatuprosentti lasketaan seuraavan kaavan mukaan. Laatuprosentti = virhepisteiden määrä * 100 mittausten määrä

9 Tavoitteet

10 5 erinomainen; 4 hyvä; 3 tyydyttävä; 2 välttävä; 1 huono
Tavoitteet Prosenttiperusteiset tavoitteet Toinen tapa on pisteyttää palvelujen arviointi esimerkiksi 1-5 pisteen skaalalla. Ongelmaksi muodostuu mittausjärjestelmän subjektiivisuus, jonka poistamiseksi tarvitaan usein ulkopuolinen arviointisija. Esimerkkiaihealueena aiemmin esitettyä kiinteistöhoidon laatua voidaan mitata myös pisteytysperiaatteella (1-5) 5 erinomainen; 4 hyvä; 3 tyydyttävä; 2 välttävä; 1 huono Laatuprosentti lasketaan seuraavan kaavan mukaan. Laatuprosentti = Pisteiden määrä * 100 maksimipisteiden määrä

11 Arvosanojen yhteispisteet
Tavoitetasojen asettaminen Case-esimerkki: Kansainvälisen Dalkia palveluyrityksen Englannin konsulttiyksikön esimerkissä palvelukriteereille annetaan arvosanat nollasta viiteen (ilman yhtä pistettä). Pisteytysjärjestelmä palveluille Palvelukriteerien arvosanojen summana saadaan palvelun yhteispisteet, jotka jakamalla maksipistemäärällä saadaan palvelun todelliset pisteet seuraavan kaavan mukaisesti. Todelliset pisteet = Maksimipisteet Arvosanojen yhteispisteet x 100 modifioitu: Osborne 2000

12 Tavoitetasojen asettaminen
Case-esimerkki: Todellisten pisteiden ollessa 0 –100 palvelun suoritukset ovat laatuprosenttiin verrattavissa. Dalkian esimerkissä todelliset pisteet on sidottu palveluyrityksen suorituspalkkioon, jossa tavoitetasoksi on asetettu 90 pistettä ja minimitasoksi 70 pistettä. Palkkioasteikko on esimerkissä palkkiokatossa + 20 %, suurimman hyvityksen ollessa – 50 % ja minitasossa jossa palveluntuottaja ei saa lainkaan palkkiota. Tavoitetason asettaminen ja vaikutus palkkioihin modifioitu: Osborne 2000

13 Tavoitteiden asettaminen
Tavoitetason asettaminen Prosenttiperusteiset tavoiteasteikot ovat useissa tapauksissa % välillä, jossa tavoitetaso asetetaan 90-95% välille. Toinen koulukunta asettaa taas tavoitetasoksi 100% jolloin asteikko on esimerkiksi %. Kaikille asteikoille on kuitenkin syytä asettaa seuraavat tasot toiminnan jatkuvan parantamisen mahdollistamiseksi [1]: minimitaso historiallinen taso tavoitetaso palvelutasokatto Eritasot voidaan asettaa tuloskorteille joista eri palvelujen osatekijöiden ja prosessien pisteet kootusti pystytään laskemaan. [1] Wilson 1994

14 Tavoitetasojen asettaminen
Tuloskorttiesimerkkinä % asteikko. modifioitu lähteestä Wilson 1994

15 Tavoitetasojen asettaminen
Tuloskorttiesimerkkinä % asteikko. modifioitu lähteestä Wilson 1994

16 Tavoitetasojen seuranta (1)
CASE-ESIMERKKI Yhdysvaltalainen energia- ja kemiayhtiö Chevron on 90-luvun puolivälistä asti mitannut palvelujaan tasapainotetulla suoritusmittausjärjestelmällä. Yhtiö on menestyksekkäästi pystynyt sitomaan strategiset tavoitteet työntekijä- ja tiimitason suorituksiin. Järjestelmä mittaa suoritusten lisäksi yksilöiden ja tiimien käyttäytymistä, yhteistyökykyä ja panosta yrityksen arvojen kannalta. Esimerkkisuorituskortti kuvaa eräitä yrityksen yli viiden vuoden aikana kehittyneitä mittareita, joiden painoarvoja ja tavoitetasoja ollaan muutettu käytännön kehittyessä. Stahl & Shah 2000

17 Tavoitetasojen seuranta (2)
CASE-ESIMERKKI Tuloskortit perustuvat Chevronin strategian mukaisiin talous-, asiakas-, toiminto-, ja työntekijänäkökulmiin. Chevronin tuloskorttien skaala on – 100, jossa nollataso edustaa perustasoa ja 100 tavoitteellista palvelutasokattoa. Yleensä tulokset sijoittuvat välille. Palveluryhmät asettavat yhdessä eri mittareiden asteikot tuloskorteille, edellisten suoritusten mukaan. Jos palveluprosesseissa havaitaan kehitysmahdollisuuksia tavoitteet asetetaan korkeammalle, jos edelliset tavoitteet havaittiin ylivoimaisiksi tavoitteita lasketaan. Kokonaistuloksia tarkastellaan kuukausittain ja neljännesvuosittain tulosindeksin avulla. Chevronin tuloskortin lisäksi palvelutiimejä mitataan ”arvokorttien” avulla, joilla tuotetaan tietoa johto- ja palveluryhmille. Stahl & Shah 2000

18 Tavoitteiden asettamisprosessi
CASE-ESIMERKKI Monikansallisen tietotekniikkayhtiön Sun Microsystemsin, pääkonttorin (Palo Alto, Kalifornia) kiinteistöyksikön strategisilla ja operatiivisilla tavoitteilla luodaan toimitilapalveluorganisaation jokaiselle palveluprosessin jäsenelle yhteisymmärrys tavoiteltavasta palvelutasosta. Yksikön tavoitteiden tarkoituksena on muuttaa palveluhenkilökunnan käyttäytymistapoja, eikä käyttää satunnaisia mittareita. Tavoitteiden asettamisprosessi koostuu kuudesta vaiheesta. Aseta tavoitteet Määritä käyttäytymistekijät, joilla päästään tavoitetilaan Määritä tavoitteista vastaavat henkilöt Muunna tavoitteet henkilöiden henkilökohtaisiksi tavoitteiksi Muodosta luotettava ja mieluisa raportointi-järjestelmä Palkitse ja tunnusta julkisesti hyviä suorituksia Modifioitu: Allen & Perske 2000