Digitalisaation vaatimat osaamiset valtiolla

Digitalisaation vaatimat osaamiset valtiolla
Kyselyn tuloksia Marjaana Laine VM/HO, Konsernitoiminnot

Mistä kyselyssä oli kyse?
Tavoitteena kartoittaa digitalisaation valtion virkamiehiltä, tiimeiltä ja virastoilta vaatimia osaamisia sekä osaamisten tilaa tällä hetkellä. Luonteeltaan asiantuntijapaneeli, ei tieteellinen tutkimus. Tuloksia hyödynnetään mm. osaamisen kehittämisessä, valtion yhteisten osaamisten päivityksessä sekä johtamisen kärkihankkeen ja avoimen hallinnon työssä. Kyselyn laati valtiovarainministeriön henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosaston sekä JulkICT-osaston asiantuntijat, lukuisien virastokollegojen avustuksella (mm. Työ 2.0). Kenen toivottiin vastaavan? Vastaajiksi tavoiteltiin niitä työntekijöitä, joilla on kokemusta ja näkemystä toiminnan ja digitalisaation kehittämisen vaatimuksista. Heillä on esim. käytännön kokemusta monimutkaisten kehittämishankkeiden vetämisestä tai niissä toimimisesta, muutoksen läpiviennistä, prosessien kehittämisestä. Asiantuntijoita, tiimin/projektin vetäjiä sekä esimiehiä. Vastausaika oli 8.4. – (jatkoa klo 10 saakka). VM:n henkilöstöosaston pyyntö vastata lähti ministeriöille ja virastoille (cc. TA-ryhmän varsinaiset ja varajäsenet). Kysely toteutettiin Zef-kyselytyökalulla. Määritelmä saateviestissä: ”Digitalisaatio on toimintatapojen uudistamista, sisäisten prosessien digitalisointia ja palveluiden sähköistämistä.” Valtiovarainministeriö, Julkisen hallinnon ICT –osaston nettisivut

Kyselyn rakenne Taustalla oleva ajatusmalli ->
Perusosaaminen - kaikki virkamiehet tarvitsevat Erityisosaaminen - osa virkamiehistä tarvitsee Muut vaadittavat kyvykkyydet ja "meta-osaamiset” Lisäksi Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen Digitalisoitumisen suunnittelu Osaamisen kehittäminen Vastaajan taustatiedot Loppukommentit

Kysymykset (1/2) 1. Perusosaaminen – kaikki virkamiehet tarvitsevat
2. Erityisosaaminen – osa virkamiehistä tarvitsee 3. Muut vaadittavat kyvykkyydet ja ”meta-osaamiset”

Kysymykset (2/2) 4. Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen
5. Digitalisoitumisen suunnittelu 6. Osaamisen kehittäminen 8. Loppukommentit (7. Vastaajan taustatiedot)

Vastaajista (1/2) Vastaajia yhteensä 426, loppuun asti vastasi 300
Johtoon kuuluvilla vastaajilla ei ollut valittavana omaa roolia (olisi pitänyt olla) Kattavasti sekä nais- että miesvastaajia Yliopistotutkinto yli 70 %:lla Joitain ryhmävastauksia Saimme paljon kommentteja ja vastauksia avoimiin kohtiin Sihteeri, johtaja (7), ICT-tukihenkilö, ryhmävastaus, tuomari jne. Yliopistotutkinnot: laajasti eri tutkintoja, pääosin maisteritasoa

Vastaajista (2/2) Arvio omasta digiosaamisesta vaihteli yllättävänkin suuresti Työkokemusta pääosalla vastaajista vähintään 10 vuotta (ka. lähes 16 v.) Kattavuudessa puutteita Vastauksia lähes kaikista virastoista Vastaukset vain kahdesta virastosta Vastauksia kaikista virastoista Virastokattavuudessa puutteita Kattavuudessa puutteita Kattavuudessa puutteita Vastauksia kaikilta hallinnonaloilta, ei kaikista virastoista (ainakin PLM:n ja OM:n hallinnonaloilla vaikeuksia saada kysely toimimaan) Virastokattavuudessa puutteita Vastauksia lähes kaikista virastoista Kattavuudessa puutteita Vastauksia kaikista virastoista TPK, EK, VNK, OKV, VTV, UPI Kattavuudessa puutteita

Johtopäätökset

Johtopäätöksiä: Kyselyn tavoitteiden toteutuminen (1/3)
Tavoite ”kartoittaa digitalisaation valtion virkamiehiltä, tiimeiltä ja virastoilta vaatimia osaamisia sekä osaamisten tilaa tällä hetkellä” saavutettiin. Kyselyssä esitetyt osaamisalueet saivat kannatusta. Osaamisia ei käytännössä löytynyt lisää. Ei myöskään poistotarpeita. Eräs vastaaja pohti näkyikö kansainvälisyys, kestävä kehitys ja hyvinvointi. Käsitellyt aihealueet koettiin tarpeellisina ja kriittisinäkin. Kyselyssä saatiin paljon avoimia kommentteja -> Aihe koettiin tärkeänä. Suuria eroja ei löytynyt hallinnonaloittaisessa tai oman digiosaamisen vahvuuden kautta tarkasteltaessa. Yksilöiden välisissä vastauksissa sen sijaan hyvinkin suuria eroja. ”Digitalisoituminen nousee esiin varmaan yksittäisiä palveluita tai prosesseja kehitettäessä, mutta sitä ei tunnu kukaan omistavan kokonaisuutena. Julkishallinnon tasolla vaikuttaa siltä, että joku miettii laajemminkin. Esimerkiksi tällainen kysely on laadittu. :-)”

Saateteksti: Tuloksia hyödynnetään mm. osaamisen kehittämisessä, valtion yhteisten osaamisten päivityksessä sekä johtamisen kärkihankkeen ja avoimen hallinnon työssä. Avoimissa teksteissä tuli jonkin verran ideoita ja kohdennettua palautetta. Ne välitettävä eteenpäin kyseisille tahoille / oikeaan paikkaan. HAUS saattaa löytää kyselyn tuloksista/kommenteista ”markkinarakoja”, esim. ketterät menetelmät. Tulosten pohdintaa pienellä porukalla (VNK/Kari Laine, JulkICT/Heidi Torro, VK/Marika Tammeaid, HAUS/Anna Saharinen sekä VM/HO/ Arja Terho, Virpi Einola-Pekkinen, Marjaana Laine). Jatkotyönä apua osaamisen kartoittamiseen ja erikoisosaajien rekrytointiin: syntynyt ajatusmalli ja osaamispuntari Rinnalla hyvä lukea soveltuvin osin julkaisua Tietoja valtion tietohallinnosta 2015

Kohderyhmätavoite: Vastaajiksi tavoiteltiin niitä työntekijöitä, joilla on kokemusta ja näkemystä toiminnan ja digitalisaation kehittämisen vaatimuksista. Heillä on esim. käytännön kokemusta monimutkaisten kehittämishankkeiden vetämisestä tai niissä toimimisesta, muutoksen läpiviennistä, prosessien kehittämisestä. Asiantuntijoita, tiimin/projektin vetäjiä sekä esimiehiä. Emme voi olla varmoja kuinka hyvin tavoitimme tavoitellun vastaajajoukon. (Ehkä loppuun asti vastaamista voidaan pitää jonkin näköisenä osoituksena, sillä kysely osoittautui työlääksi.) Toisaalta avoimissa paljon sen suuntaisia kommentteja, ettei tämän tyyppisiä henkilöitä omasta virastosta löydy. Tai heitä löytyy liian vähän. Vastaaja lähimpänä pyydettyä? Tulosten viestinnästä, mm. Lyhyet jutut Valtiotyönantajassa -> kolme online palaveria XI-XII/2016 JulkICT uutiskirje II/2017 -> neljä online palaveria II-III/2017 Suppeampi ja laajempi kalvopaketti, jakelukanavana Innokylä ja vm.fi Jatkotyönä syntyneet työkalut – ajatusmalli ja osaamispuntari, jakelukanavana Innokylä ja vm.fi

Pilkahduksia tulevaisuuteen -tallenne
Lyhyen intron kyselyn rakenteeseen ja tuloksiin saat katsomalla pätkän seminaaritallennetta (kohta 2:35:30 - 2:47:00) Katso tallenne Lähde (ml. seuraavan kalvon kuva): Pilkahduksia tulevaisuuteen - digitalisaation ja robotisaation mahdollisuudet –seminaarin materiaali

Vastausten perusteella Johtopäätöksiä (1/4)
Kyselyssä kuvatut osaamiset saivat kannatusta. Onnistunutta toiminnan kehittämistä pidettiin kriittisenä tulevaisuuden kannalta. ei suoraan sama kuin digitalisoituminen (”tekniikka edellä”) Virastojen tilanne kovin vaihteleva kaikilla osa-alueilla, ainakin yksilöiden oma osaaminen, muun henkilöstön ja johdon osaaminen suhtautuminen ”digitalisuuden” aste koetut vaikuttamismahdollisuudet Vastaajilla huoli digitalisaatioon liittyvästä kokonaiskoordinaation tilasta (tai sen puutteesta) Digitalisaation vaatiman johtamisen nykytilanne sai paljon kritiikkiä osakseen (avointen kommenttien kooste, 7 kalvoa) Vastaajat kaipaavat kokonaisnäkemystä, yhteistyötä, priorisointia

Vastausten perusteella Johtopäätöksiä (2/4)
Erityisosaamisista riskien hallinta parhaalla tasolla, koetaan myös tärkeimmäksi Digitaalinen markkinointiosaaminen koettiin selvästi vähemmän tärkeänä erityisosaamisena Vierastettiinko markkinointitermiä? Palkinta sai alimmat arvosanat. Palaute on palkinnasta tärkein. Sen antamisen tärkeys liian usein sisäistämättä. Ehdoton HR-kehittämiskohde Osaamiskartoitukset saivat paljon puoltoa ja kritiikkiä LVM:n hallinnonalan tilanne näyttäisi erottuvan muista positiivisesti, vastaajia kuitenkin vain kahdesta virastosta, yht. kuusi henkilöä Vastaajilla paljon sanomista – kommentit, ideat, ruusut ja risut

Johtopäätöksiä 3/4: AJATUSMALLI Digitalisaation vaatima osaaminen
Klikkaa – koko malli (Innokylä) Johtopäätöksiä 3/4: AJATUSMALLI Digitalisaation vaatima osaaminen Klikkaa – koko malli englanniksi (Innokylä) Klikkaa – koko malli (tässä kalvosarjassa) E-palveluiden kehittäjät mm. sovellusten hankinta Toiminnan kehittäjät kehittämistyö Rooli työtehtävät Mahdollistajat mm. esimiestyö, johtaminen Kokonaisjohtamisesta vastaavat ylin johtaminen Loppukäyttäjät ”perusvirkatyö” Erityisosaamiset Perusosaamiset KOKO HENKILÖSTÖ TARVITSEE OSA HENKILÖSTÖSTÄ TARVITSEE Yleiset valmiudet ja asenteet ns. metataidot Tietoisuus / hyödyntäminen omassa työssä Syvällinen hallinta -> Oman työskentelyn tehostuminen -> Ymmärrys vaikutuksesta omaan toimintaan -> Kehittämisen mahdollistaminen -> Tuloksekas kehittäminen -> Verkostoituneisuus 15 Lisätiedot ja kehittämisehdotukset: VM/HO, ( )

Johtopäätöksiä 4/4: OSAAMISPUNTARI Digitalisaation vaatimat osaamiset - Tarvitaanko itsearviointi ja kehittymissuunnitelma –työkalua? - Yksilölle, tiimille, henkilöstöryhmälle Klikkaa – Osaamispuntarin intro (Innokylä) Ei ole tarkoitettu ”perinteiseksi osaamisen kartoitustyökaluksi”, vaan avuksi pohdintatyössä/oman itsen peilaamisessa

Tekijän huomioita Kehitettävää kyselyn toteutuksessa
Miten voisi varmistaa vielä paremmin, että haluttu vastaajajoukko tavoitetaan ja saadaan vastaamaan Lisää taustamuuttujia (mm. rooleihin ”johto”, tietoa minkä tyyppisissä digitalisaatiota edistävissä hankkeissa/tehtävissä vastaaja itse on toiminut) Koko julkishallinnon tilan arviointi lienee liian haastavaa, nyt saadun palautteen perusteella Joidenkin kysymysten tarkennustarvetta Kysymysten muotoa voisi pohtia, nyt yleisellä tasolla ”johto kehittää..” Vastaajan sp-osoite tuloksista kertomista varten Taustatiedoissa olleissa virastoissa vielä puutteita VM: Valtori puuttui, STM: Fimea ja STUK puuttui ja STUKES pois Jotkut virkamiehet eivät tiedä omaa hallinnonalaansa? 

Kaikki vastaajat Katso avoimia kommentteja punaista tekstiä klikkaamalla

VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia väittämiä oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi nykytilaa. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 1. KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Koetaan tärkeänä, oman viraston osaamistaso ”siedettävä” (Pilvikuva räiskii pisteet joka puolelle) KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Perusosaaminen (1, 2, 3)

VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamisalueita oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi nykyistä osaamistasoa. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA 2. 3. Osaaminen hallinnolle outo? Vai markkinointitermi outo? KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Erityisosaaminen (1, 2, 3)

VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamisalueita oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi nykyistä osaamistasoa. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 2. Osaaminen omassa virastossa puutteellista KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Erityisosaaminen (4, 5, 6)

VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamisalueita oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi nykyistä osaamistasoa. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 2. Laadun varmistamisen (= Riskien hallinta) taso näistä parhaalla tasolla, koetaan myös tärkeimmäksi KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Erityisosaaminen (7, 8)

Muut vaadittavat kyvykkyydet ja ”meta-osaamiset” (1, 2)
VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamisalueita virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi nykyistä osaamistasoa. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 3. Näissä vähemmän hajontaa kuin erityisosaamisissa KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Muut vaadittavat kyvykkyydet ja ”meta-osaamiset” (1, 2)

Muut vaadittavat kyvykkyydet ja ”meta-osaamiset” (3, 4)
VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamisalueita virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi nykyistä osaamistasoa. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 3. KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Muut vaadittavat kyvykkyydet ja ”meta-osaamiset” (3, 4)

Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (1, 2, 3, 4)
Arvioi seuraavien tärkeäksi koettujen väittämien nykytilannetta niin oman virastosi kuin KOKO julkishallinnon positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta. Viraston johto = oma esimies, hänen kollegat ja heistä ylöspäin. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 4. Johdon osaamisessa suurta hajontaa Julkishallinnon tilaa vaikea arvioida KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (1, 2, 3, 4)

Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (5, 6, 7)
Arvioi seuraavien tärkeäksi koettujen väittämien nykytilannetta niin oman virastosi kuin KOKO julkishallinnon positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta. Viraston johto = oma esimies, hänen kollegat ja heistä ylöspäin. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 4. KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (5, 6, 7)

Digitalisoitumisen suunnittelu (1, 2)
Digitalisaatiota ei voi ulkoistaa viraston ulkopuolelle tai esim. viraston ICT-vastaavalle. Omaa, viraston yhteistä näkemystä tarvitaan. Digitalisaatioon liittyviä teemoja tulee käydä läpi osana viraston toiminnan suunnittelua ja luoda oma "digiagenda" sekä varmistaa sen vaatima osaaminen. Hajonta näkyy numeron ympärillä varjona. Pilvitarkastelua myöhemmin 5. Harva jätti vastaamatta, mutta mitä keskiöön asettuminen meille kertoo? KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Digitalisoitumisen suunnittelu (1, 2)

Digitalisoitumisen suunnittelu (3)
Digitalisaatiota ei voi ulkoistaa viraston ulkopuolelle tai esim. viraston ICT-vastaavalle. Omaa, viraston yhteistä näkemystä tarvitaan. Digitalisaatioon liittyviä teemoja tulee käydä läpi osana viraston toiminnan suunnittelua ja luoda oma "digiagenda" sekä varmistaa sen vaatima osaaminen. Huom! Kukaan vastaajista ei kritisoinut tai kyseenalaistanut yllä violetilla näkyvän introtekstin ”digiagenda”-väitettä ”viraston tulee luoda oma digiagenda”. KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA Digitalisoitumisen suunnittelu (3)

6. Osaamisen kehittäminen
Nämä kysymykset tekstivastauksia/avoimia kommentteja (ei aiempine kysymysten tyylin nelikenttiä) Vastauksia noin 630 kpl Mukana myös selviä ideoita Oppimisesta - Ideat 1 / 2 Oppimisesta - Ideat 2 / 2 Miten tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on? – Ideat (1/2) Miten tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on? – Ideat (2/2) Lisäkoulutuksen ja muun kehittämisen tarvetta on KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA

7. Loppukommentit Viimeisenä kohtana koko kyselyssä Vastauksia yli 100
Kyselyyn itseensä liittyvä palaute (irrotettu muista loppukommenteista) KATSO AVOIMIA KOMMENTTEJA

Hallinnonaloittain tarkasteltuna

1. Perusosaaminen - Perusosaamisten kohdalla erot hallinnonaloittain tarkasteltuna pienet. Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu. VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia väittämiä oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi nykytilaa.

2. Erityisosaaminen (1/3) - Enemmän hajontaa vastauksissa, osaamisalueet koetaan tärkeinä (hajontaa 3. kysymyksessä), viraston osaamistasoa ei koeta riittävän hyväksi, koetaanko termi ”digitaalinen markkinointi-osaaminen” vieraana? Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu. VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamis-alueita oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi osaamistasoa.

2. Erityisosaaminen (2/3) - Enemmän hajontaa vastauksissa, LVM erottuu (vain kuusi vastausta) - Osaamisalueet koetaan tärkeinä, osaamistasoa ei koeta riittävän hyväksi VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamis-alueita oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi osaamistasoa. Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu.

2. Erityisosaaminen (3/3) Osittaista hajontaa vastauksissa, LVM, OM ja PLM erottuvat Osaamisalueet koetaan tärkeinä, osaamistasoa ei koeta riittävän hyväksi VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamis-alueita oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi osaamistasoa. Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu.

3. Muut vaadittavat kyvykkyydet ja ”meta”-osaamiset
- Pääosin samansuuntaiset vastaukset, ei hallinnonaloittaisia eroja -> siksi ei ole nostettu tähän - Osaamisalueet koetaan tärkeinä, osaamistasoa ei koeta riittävän hyväksi Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu. VAAKA-AKSELI: Kuinka tärkeinä pidät seuraavia osaamisalueita oman virastosi positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta? PYSTYAKSELI: Arvioi virastosi osaamistasoa.

4. Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (1/3)
- Jossain määrin hajontaa vastauksissa, LVM erottuu. Oman viraston nykytilanne koetaan joissain kohti huonompana kuin oletettu julkishallinnon tilanne. Arvioi seuraavien tärkeäksi koettujen väittämien nykytilannetta niin oman virastosi kuin KOKO julkishallinnon positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta. Viraston johto = oma esimies, hänen kollegat ja heistä ylöspäin. Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu.

Kysymyksissä 4 ja 5 hallinnonalojen nykytilanne hyvinkin sama. Arvioi seuraavien tärkeäksi koettujen väittämien nykytilannetta niin oman virastosi kuin KOKO julkishallinnon positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta. Viraston johto = oma esimies, hänen kollegat ja heistä ylöspäin. Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu.

- Tämä kysymys sai kautta linjan kaikista kysymyksistä heikoimman arvion. LVM ja PLM erottuvat positiivisimmilla arvioilla, mutta niiden vastaajamäärät kovin pienet: LVM 6 (kahdesta eri virastosta) ja PLM Avoimia kommentteja vain kaksi: ”ei ole välineitä rahapalkintoihin. Tsemppiä kyllä tulee ;-)” ”Sisäinen motivaatio on kuitenkin kaikista tärkeitä. Asiantuntijalle luetellut palkitsemisen keinot eivät ole relevantteja.” Arvioi seuraavien tärkeäksi koettujen väittämien nykytilannetta niin oman virastosi kuin KOKO julkishallinnon positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta. Viraston johto = oma esimies, hänen kollegat ja heistä ylöspäin. Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu.

5. Digitalisoitumisen suunnittelu
Yhteenvetokuva alla olevista kysy- myksistä kuvaa vastauksia hyvin. LVM erottuu selvästi positiivisimmalla tilannearvioilla (tosin vain 6 vast., kahdesta eri virastosta): - Ei avoimia kommentteja 1 & 2 kysymyksiin - Avoimet kysymykseen 3 - Onko virastossasi kartoitettu avaintoimintoja/-prosesseja sekä avainhenkilöitä digitalisaatiokehityksen näkökulmasta? ml. digitalisaatioon liittyvät uudet toimenkuvat/tehtäväkokonaisuudet, osaamispooli, nimetyt vastuuhenkilöt: ”Digitalisaatiohankeen suunnittelun yhteydessä. Toimi. Nyt tunnistetaan, mikä on oleellista digitalisaation nimissä kehitettävää toimintaa.” ”Tarkasteltu digitalisaation vaikutuksia eri prosesseihin, digitalisaation kehitys arviointiosana henki- löstösuunnittelussa. Toimii, mutta kehitettävää on.” ”Laatustandardoinnin yhteydessä listattu prosessien prioriteetteja” ”Ei vielä systemaattisesti, mutta tämä varmasti jollain tasolla tehdään pian.” Arvioi seuraavien tärkeäksi koettujen väittämien nykytilannetta niin oman virastosi kuin KOKO julkishallinnon positiivisen digitalisaatiokehityksen kannalta. Viraston johto = oma esimies, hänen kollegat ja heistä ylöspäin. Hall.aloittainen vastaajamäärä vaihteli 4 (PLM) ja 64 (SM) välillä (UM alle 4). Kaikki vastaajat – mukana enää joitain myöhemmin kesken jättänyttä, heidän hallinnonalaansa ei tunneta. Kaikki eivät tienneet/löytäneet oikeaa hallinnonalaa, tuloksia ei ole korjattu.

Oman digiosaamisen vahvuuden mukaan tarkasteltuna

Vastaajat oman digiosaamisensa vahvuuden mukaan
Yhtenä taustatietona kyselyn lopussa vastaaja arvioi omaa digiosaamisensa vahvuutta. (Digiosaamista ei erikseen määritelty.) Vastausten muodostama pilvi: Skaala on järjestelmässä Vastausten analysointia varten vastaajat jaettiin neljään suhteellisen samankokoiseen ryhmään: Vastaajajoukko lähes 300 Vastaajan työkokemuksen pituuden mukaan vastauksia ei analysoitu. Työkokemus oli pääosalla vastaajia vähintään 10 vuotta.

Vastaajat oman digiosaamisensa vahvuuden mukaan
Neljän ryhmän lisäksi erotettiin omaksi referenssiryhmäksi TOP 20 –osaajat. Näkyviin tuotiin myös ”Kaikki vastaajat”

Yleisiä huomioita Hajonta eri ryhmien keskiarvojen välillä oli suhteellisen pientä. Perusosaamiset –osion vastauksissa ei suuria eroja tällä tavalla tarkasteltuna. Erityisosaamisissa ja muissa osioissa eroja enemmän. Tällöin omaa virastoa koskenut arvio oli enemmän hajotusta aiheuttava, ei niinkään aihealueen koettu tärkeys. Sen sijaan vastaukset eri ryhmien sisällä jakaantuivat useimpien kysymysten kohdalla hyvinkin paljon. Yksimielisimpiä vastaajat olivat seuraavissa: - Kaikki perusosaamiset - tärkeys - Asiakaskokemuksen kehittäminen - tärkeys - Laadun varmistaminen - tärkeys - Uuden oppiminen ja vanhan poisoppiminen - tärkeys - Kyky yhdistää erilaisia digitalisaatiossa vaadittavia osaamisia - tärkeys - Työnantaja palkitsee toiminnan kehittämisestä – viraston nykytila (huono) Enemmän hajallaan vastaukset olivat seuraavissa: - Digitaalinen markkinointiosaaminen - tärkeys ja viraston osaamistaso - Uudet kehittämismenetelmät - tärkeys ja viraston osaamistaso - Useat johtamista koskevat kysymykset Oman digiosaamisensa heikoimmaksi arvioinut neljännes arvioi yhtä kysymystä lukuun ottamatta oman virastonsa tämän hetkisen osaamistason tai nykytilanteen huonommaksi kuin muut kolme ryhmää (keskiarvo).

Huomioita TOP 20 -osaajista
Kahdella työkokemusta alle 7 vuotta, muilla yli Yleisesti ottaen eivät näe asioita keskenään samalla lailla muihin vastaajaryhmiin verrattuna arvioivat erityisosaamisten suhteen tilanteen omassa virastossa usein lievästi paremmaksi, usein myös osaamisen tärkeyden suuremmaksi arvioivat myös osaamisten tärkeyden hieman muita vastaajaryhmiä korkeammiksi Kysymys herää – Selittääkö heidän antamansa paremmat virastotason arvioita se, että ”arvioivat itse itseään”? Vai tuntevatko vain tilanteen muita paremmin?

Esimerkkikysymys: Millaisena pidät digitalisoitumisen suunnittelun TILAA virastossasi ja koko julkishallinnossa? Ilmeisesti kaikille ollut vaikea arvioida julkishallinnon tilaa Oman viraston tila oli parhaimmalla tasolla niiden mielestä, jotka arvioivat oman digiosaamisensa vahvimmaksi. Ei kuitenkaan riittäväksi.

Avoimet kommentit: Ideat Toiveet Palaute

Läpi materiaalin tulevia Ideoita ja toiveita (1/2)
Pitäisi pakottaa jokainen virasto (kirjaimellisesti) tekemään jonkinlainen digitalisaatio-suunnitelma, jossa haetaan vähintään 30% tuottavuutta koko viraston toimintaan. Ihan harjoitteena. Koska se on mahdollista, eikä tekisi edes tiukkaa. Esimerkiksi "lääkärit voi korvata tekoälyillä perussairauksien hoidossa ja vapauttaa resurssit erityissairaanhoitoon.” Esimerkiksi ministeriöiden osalta tätä osaamista (= asiakaskokemuksen kehittäminen) tarvitaan hyvin rajatusti. Tämä erityisosaaminen tulisi keskittää oikeisiin tahoihin, tarvittaisiin mm. tätä ja muita toimintoja varten ns. digivirastoa. ISO ongelma valtiolla on tietosuojakysymykset. On valtavan paljon hienoja ohjelmistoja, joista meille olisi oikeasti hyötyä. Mutta mitään ei saa itse ladata, ja kun pyytää omaa taloa/Fujitsua lataamaan jonkun vähän harvinaisemman ohjelman, ei sitä tietoturva/kustannussyistä (ei kuulu sopimukseen) voi tehdä. Tähän toivon muutosta! (Työnantaja palkitsee toiminnan kehittämisestä) Tähän pitäisi luoda koko julkishallintoon yhteinen digi-innovaatiopalkinto eli € ja vaatimukset jolla sellainen voidaan henkilölle tai ryhmälle myöntää Toimintamallien kehittäminen digimaailmassa kaipaisi hyviä käytäntöjä ja esimerkkejä. Näitä toki on ollut koulutuksissa, mutta hyvän tahdon lähettiläät voisivat jalkautua virastoihin tietoiskutyyppisesti tai esimerkkejä hyvistä käytännöistä voisi jakaa niin, että oman toiminnan kehittäminen saisi tästä lisäinnostusta. JulkICT Digi NYT JulkICT D9 Digi NYT JulkICT, Valtori JulkICT Digi NYT JulkICT

Läpi materiaalin tulevia Ideoita ja toiveita (2/2)
JulkICT Digi NYT Perustetaan aloitekanava, jonka parhaiden ideoiden purkamiseen voitaisiin antaa apuresursseja jatkokehittämiseen. Työskentelen asioiden parissa, joihin tulee kilokaupalla paperia. Joskus on tärkeää katsoa paria kolmea paperia yhtä aikaa ja samalla muokata tekstiä tietokoneen näytöllä. Ehdotan, että valtio investoi 2-3 isomman näytön laittamiseen jokaiselle juristin työpisteelle tuomioistuimissa. Sitten voimme vakavissaan alkaa puhua asian käsittelystä digitaalisesti, koska meillä on samanlaiset mahdollisuudet hahmottaa käsissämme oleva tieto kuin paperiltakin. Kansallinen järkevä yhteistyö tieteen ja tutkimuksen ICT -palveluissa on käytännössä mahdotonta tiukkojen budjettirajojen takia. Esim. tieteellisen laskennan kansalliset keskitetyt palvelut on rajattu korkeakoulujen käyttöön, koska muilta sektoreilta ei tule siihen rahoitusta. Ratkaisu voisi olla että VM ottaa rahoitettavakseen nämä palvelut muiden kuin OKM:n puolesta. Kustannustehokas ja suomalaisen tiedeyhteisön kannalta tasapuolinen, laadukas ja vaikuttava ratkaisu vaatii yli hallinnonalojen menevää yhteistyötä ja taakanjakoa. Saisimmeko Skype for business? Minä en ainakaan osaa nykyistä videoneuvottelu-järjestelmäämme. Voisiko valtio mietitä oman doodlen rakentamista? Ei varmastikaan ylitsepääsemätön OM OKM & VM/BO JulkICT Valtori

Oppimisesta – Ideat (1/2)
Riittävä perehdytys. Valtionhallinnossa tulisi järjestää digitalisaation perusteet (verkko)kurssi, joka olisi pakollinen kaikille virkamiehille. arvioimassa digiosaamisen riittävyyden vaikka joidenkin nopeiden testien avulla... Tällainen testi voisi olla vaikka joku julkishallinnon yhteinen sivusto… (Miten eri os. riittävä taso voidaan varmistaa rekrytointitilanteessa ja/tai projektin suunnittelu-vaiheessa?) Checklista rekrytoijille taidoista Rekrytoinnissa työn vaatimuksissa tietty digiosaaminen taso. Valtiolle.fi palvelussa voisi selvästi kysyä digitaalisesta osaamista: nyt siellä on vain IT-taidot. Yksi haastattelekyssäreistä voisi liittyä tähän "miten olet hyödyntänyt digiosaamista työssäsi, millaisissa digiympäristöissä olet toiminut?" Jos puutteita ilmenee valinnan jälkeen ihminen ohjataan koulutukseen. Tai käydään virastossa läpi yhteisesti sovitut menetelmät, esim muistiot intraan, sähköiset kalenterikutsut jne. Millaisia asioita voidaan hoitaa lyncillä, mitkä sähköpostissa. Vierihoitoa tähän Tulisi valmistella yleiset ja erityiset "digikysymykset" sekä "verkko- oppimisympäristö" testeineen myös muun kuin teknisen toteutuksen valmistelijoille.

Oppimisesta – Ideat (2/2)
Osaamista ja tukea tulisi keskittää, tarvitaan oma digivirasto, jonne kaikkea keskitettyä osaamista tulisi keskittää, saavutetaan samalla kustannustehokkuutta. atk-ajokortin kaltainen digitalisaatio-osaamiskortti Julkishallintoon voisi rakentaa tähän asiaan liittyvän sertifikaatin ja siihen pätevöittävän koulutuksen. Olisiko HAUS tässä oikea kumppani? Ehdotan, että valtio voisi ottaa mallia Helsingin kaupungin oiva- akatemiasta, joka järjestää kaikille kaupungilla työskenteleville koulutusta virastosta huolimatta. Tästä hyötyisi myös valtio. Valtion yhteinen digikoulutus tai digipäivä säännölliseksi esim. kaksi kertaa vuodessa. Vierailevia luennoitisijoita esim. Lappeenrannan teknillisen yliopiston tietojohtamisen koulutusohjelmasta. Yritysvierailuja, hackathon-tapahtumia valtiolle. perusymmärrys voitaisiin luoda digitaalisaatio valtiolla sisäisillä tietoiskuilla, mitkä olisivat lyhyitä ja kaikille yhteisiä virastoriippu- mattomia tilaisuuksia, verkko iskuja introissa vastaavissa verkkokurs- seissa tai vaikkapa lyhyt video youtubessa jne

Miten tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on? – Ideat (1/2)
Enemmän hyvien käytäntöjen esiin nostamista. Viikon digi-virkamies. Haasta toverisi kokeilemaan uutta. Johto ja esimiehet sallivat kokeilut ja myös epäonnistumiset, jos aina ei onnistu ensimmäisellä kerralla. Kehitysmyönteinen ilmapiiri esiin. Ei anneta valtaa valittajille ja säilyttäjille. Innostus on avainsana. Miten innostat ihmistä osallistumaan edes osaamisensa kertomiseen. Aivan varmasti sitä on, ja kotiteknologiaa riittää, mutta kiinnostaako meitä töissä muiden osaaminen? Ne ovat kuin kaksi eri maailmaa, ja sen vuoksi paljon jää kokeilematta. Halu osallistua ja tuoda osaamistaan olisi tärkeää. Pidettäisiinkö omat teknologiamessut talossa, mitä kaikkea minulla on, mitä voisin neuvoa teille toisille. Onko minulla ohjelmoitava kaukosäädin, lepakkotutka, riistakamera, elektroniikkaharrastus, robotteja legoista Uuh, tulisipa upea tapahtuma, jos oikein paneuduttaisiin. Nythän on joulun alla villasukka- ja maustekakkumyyjäiset...voisiko olla jotain muuta? Asiakkaamme ovat samanlaisia kotiteknologeja, joille valtion järjestelmät näyttäytyvät vieraantuneilta ja vaivalloisilta ja se luo koko julkishallinnon julkikuvan. -> No voisin minä nuo teknologiamessut järjestää.

Miten tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on? – Ideat (2/2)
Jos Kiekun osaamisen hallinnan osio otettaisiin kaikissa valtion organisaatioissa käyttöön voisi sinne tehdä osion, missä kaikki henkilön osaamiset näkyisivät ja ne olisi luokiteltu valtion yhteisten osaamisten luokittelulla (mikä on tehty Kieku -hankkeessa jo joitakin vuosia sitten). Näin organisaatiossa ja tarvittaessa myös yli organisaatiorajojen olisi käytössä tietoa osaajista aina kuin niitä tarvittaisiin esim. poikkihallinnollisissa hankkeissa. Avoin valtionhallinnon osaamispankki verkkoon? Vastaavanlainen kuin on olemassa esim. erilaisille asiantuntijaverkostoille. Jokainen voi itse tuoda esiin omat osaamisen ja kiinnostuksenkin alueet. Valtionhallinnon sisäinen LinkedIn? Organisaatiolla on hyvin suunniteltu resurssivastaavien verkosto. Kehityskeskusteluiden osaamiskartoituksia pitää olla mahdollista muuttaa selattavaksi tietokannaksi. Työntekijöille pitää luoda "CV:n päivityspiste" noin kerran vuodessa kehityskeskusteluiden ulkopuolella. "007 lupa tehdä yhteistyötä" -otsikon alla palkitseminen ja kannustaminen yhteistyöhön ja onnistumisista kertominen introissa

Palaute Valtori (1/2) (Kumppanihallintaosaaminen) Valtorille olennaista, jos jatkossa lähes kaikki tapahtuu Valtorin kanssa. Valtorin on oltava joustava, ja perusvastauksen oltava ”laitetaan onnistumaan”, eikä ”ei” tai ”selvitetään, voisiko se olla mahdollista…”. Digitalisaatiossa auttaisi myös se, että yhteiset rakenteet toimisivat, esim. Valtorin toiminnassa on paljon puutteita. OKM:ssä yhteistyö yli organisaatiorajojen ymmärretään enemmän kuin hyvin. Valitettavasti koko suomalaisen tiede- ja tutkimuskentän yhteisten keskitettyjen ICT-palveluiden synnyttäminen ei ole edennyt vaikka siitä on puhuttu vuosikymmeniä. Huom. että Valtori ei kykene vastaamaan tieteen ja tutkimuksen kaltaisten toimialariippuvaisten palveluiden kysyntään mitenkään tehokkaasti tai osaavasti. Case esimerkkejä ovat tieteellisen laskennan palvelut tai tutkimuksen tietoaineistojen pitkäaikaissäilytys ja -saatavuus. Virastomme palvelee koko maata ja erittäin laajaa asiakasjoukkoa. Asiakaslähtöinen suunnittelu olisi ensiarvoisen tärkeää. Valitettavasti meillä osassa yksiköistä tätä tehdään, osassa ei. Taitotaso vaihtelee eikä yhden tekemää työtä käytetä pilottina muiden yksiköiden asiakaspalvelun kehittämiseen. Monesti on vielä vähän hakoteillä asiakkaan todellinen kuuntelu. Tässä työssä tarvittaisiin enemmän valtiolta yhteistä tukea. Voisiko esim. Valtoriin pistää pystyyn oman yksikön, joka tukisi virastoja tässä työssä? Nyt tuntuu, että jokainen pyörittelee itsekseen samoja asioita. -> Vastaako VK:n D9 tähän? Tähän liittyen (as.kokemuksen kehittäminen) myös Valtori voisi tunnustaa tilasto- ohjelmistot sen piiriin kuuluviksi ja kehitettäväksi kohteeksi, nyt siirroissa Valtori ei esimerkiksi suostunut ottamaan SPSS-ohjelmistoja hallintaansa.

Myös Senaatti Valtori Palkeet
Palaute Valtori (2/2) Valtorin pitäisi osata rakentaa digitaalisia ekosysteemejä. (Uudet kehittämismenetelmät) Tarvitaan virastoissa vaihtelevasti. Tärkeää siellä, missä paljon digitaalisten palveluiden ja tietojärjestelmien kehittämistä. Oleellista minusta on, että Valtorilla on riittävä osaaminen ja palvelualttius, jotta Valtori olisi kehittämiskumppani, eikä vain välttämätön välikäsi. (Kumppanuudenhallinta) OK, vaan pitäisi tulla palvelukeskusten (Senaatti, Valtori, Palkeet..) kautta ja heidän tehtävänsä on oikeasti pitää valtiotoimijoiden puolta. Monet tietojärjestelmät on ulkoistettu Valtorille, joten sillä pitää olla osaamista. Tietoturvalli- suuden riittävän tason ymmärtäminen ja selvittäminen on vaikeaa. Tietoturvaihmiset vetävät vaatimukset helposti liian kireälle, joten nykyaikainen työskentely vaikeutuu. Paljon pystyttäisiin vielä petraamaan potentiaaliin nähden. Koko julkishallinnon puolella näytöt on huonot, esim. Valtorin sopimus jossa Tieto ainoa toimittaja, tai esimerkiksi linjaukset toimialariippumattomista palveluista joiden takia THL joutuu ostamaan CSC:n tuottamat tutkimuksen pilvilaskentapalvelut kiertoteitse Valtorin kautta, jolloin hintaa tulee x% lisää, parempi olisi tunnustaa että kyseessä on toimialasidonnainen palvelu ja sallia niiden ostaminen suoraan CSC:ltä ilman välikäsiä (Digitalisaation suunnitteluosaaminen) Julkishallinto: Valtori: lisää organisaation kustannuksia merkittävästi, hidastaa kehittämistä, luo uuden byrokraattisen mallin palveluiden ja käyttöpalveluiden väliin jne.. Kansallinen palveluväylä: 10 vuotta myöhässä, vanha teknologia jne... Myös Senaatti Valtori Palkeet

Palaute muut Itsensä johtaminen kaikkinensa tärkeä asia ja tuohon pitää panostaa. Mutta tuota ei edistä työaikojen tarkka seuraaminen. Silloin fokus on siinä, että on tehty riittävästi tunteja eikä siinä, että syntyykö tulosta. Tulee siirtyä enemmän tulosten seurantaan ja bonus tulee sitä kautta, että jos saat sovitut tehtävät tehtyä alle 7 h 15 min sovitulla laadulla, niin saat lopun vapaata. Nyt bonus järjestelmä toimii niin, että jos teet paljon töitä, niin saat vielä lisää päälle. Etätyö johtaa osaltansa työajan seurannan loppumiseen, ei kukaan seuraa etätyön tekijän oikeita tunteja, vaikka järjestelmään kirjataan 7 h 15 min. VM kapa tiimi tehnyt hyvää työtä! VTML JulkICT, VRK

Palaute Kieku … Esim. kieku-järjestelmässä raportointi ei vielä toimi ihan odotetulla tavalla. Ei osata/pystytä ajattelemaan kokonaisuutta /koko prosessia, kun mietitään digitalisointia. mm. valtionhallinnon yhteiset järjestelmät (esim. kieku) pakottavat virastot etenemään järjestelmä edellä, ei prosessi edellä Käytettävyyssuunnittelu on osa-alue, jonka onnistuminen osaltaan edes auttaa digitalisaation onnistumista. Varsinkin ulkopuolisille on sangen haasteellista perustella järjestelmän X käyttöä jos se on Kiekumaisen kankeaa. Palvelumuotoilua tarvitsisivat myös valtion sisäiset järjestelmät (esim. Kieku). Valtion palvelut ovat, verottajaa lukuun ottamatta, melko karmeita. Meidän pitäisi sujuvoittaa ihmisten arkea kotona ja työpaikalla, sen sijaan laitamme kyykyttävää kapulointia. JA KUKA H******* HYVÄKSYI KIEKUN? KUKA? Oma uusi järjestelmämme haittaa työntekoa, on erittäin non-lean, järkyttävä käyttöliittymä... …Kun kehittämisajatuksia on yritetty antaa esim. Kieku -hankkeen alussa, ei marginaa- lisen pieniä toimijoita ole kuunneltu; nyt sitten kun isoja organisaatioita tullut mukaan, maksetaan niistä ongelmista, joista pieni virasto yritti jo Kiekun alussa varoittaa… Itse otan uudistukset ilolla vastaan. Mutta se on kyllä ikävää, että koulutus on hivenen puutteellista. Esimerkkinä KIEKUun siirtyminen... (Mitä sinä voisit tehdä digitalisaation edistämiseksi virastossasi?) Asennoitumalla asiaan myönteisesti ja avoimesti sekä miettien erilaisia uusi vaihtoehtoja paperiprosesseille. Toki ensin esim. Kieku-järjestelmän pitäisi tukea tätä ja ko. tietojärjestelmän pitäisi helpottaa työn tekemistä eikä päinvastoin, kuten nyt on käynyt.

Palaute muista järjestelmistä yms. (1/2)
Ja se minun on sanottava, että URA, johon kaikki toimintamme perustuu, on kyllä kaikkea muuta kuin digi… Antamani arvio perustuu URAan. Jos ko. työväline digitalisoitaisiin viimeisen päälle tehokkaasti, säästyisi useita henkilötyövuosia. Puhumattakaan siitä kuinka paljon mukavammaksi työnteko muuttuisi. Ei menisi aikaa hukkaan. Automaattisesti hoituis yksi jos toinenkin asia. nettisivut erittäin sekavat Joitakin hyviä sähköisiä palveluita on kehitetty viime vuosina, mutta kentän suuntaan valtionavustushankkeiden haku- ja raportointipalvelut ovat olleet todella huonosti toimivia ja epävakaita. Ritu ja sen käytettävyys tulee ensimmäisenä mieleeni. Ritun vastoinkäymiset tulevat varmasti hankaloittamaan myös muiden sovelluksien käyttöönottoa virastoissa, koska henkilöstö on jo valmiiksi skeptinen. Käyttäjäläheisyys vaikuttaa usein puuttuneen räätälöityjen ohjelmistojen suunnittelussa julkishallinnossa (esim. RITU). Mehän haluamme asiakkaiden siirtyvän verkkoon hoitamaan asiansa, eiks vain. Okei. Meidän Oma asiointi -palvelu on köpö, jos suoraan sanotaan. Ei siellä pysty hoitamaan asioitaan vaikka haluaisi. Ihan simppeleiden muutostenkin takia joutuu ottamaan yhteyttä TE-toimistoon. Nykyinen palvelukonsepti on etäännyttänyt asiakkaan ja virkailijan toisistaan. Saavutetta- vuudessa on ongelmia ja uudempia digitalisaation välineitä ei ole saatu käyttöön (video- palvelu, webinaarit, Skype kokoushuoneet jne.) Kaikkea suunnitellaan, kokeillaan ja pilotoidaan niin kauan, että välineet ovat jo vanhoja siinä vaiheessa kun saamme ne käyttöön

Palaute muista järjestelmistä yms. (2/2)
Salama-järjestelmä on OKM:ssä tärkeässä roolissa. Sen kehittämisessä mentiin metsään heti alussa, mukana olisi pitänyt olla käyttäjiä enemmän, aktiviisia henkilöitä, jotka olisivat osanneet kertoa tarpeista enemmän. Nyt salamaa paikataan koko ajan. Varmuudesta en puhuisi mutta saahan sillä jotenkin työt tehtyä - mitä nyt päätökset välillä hukkuvat tms. Lisäksi ao. järjestelmästä piti tulla sähköinen kahteen suuntaan. Otettu käyttöön v ja pilotoidaan nyt sähköisiä hakemuksia. Lisäksi päätöksen tekijällä yhä enemmän yksilöllistä käsityötä, vaikka toisin piti käydä. Meillä on digitalisaatioon liittyvässä HAKA-pilotissa edustaja ja lisäksi kaikilla jaostoilla IT-tukihenkilöt. Prosessin tuloksena joudun tekemään pilipalitason tekniikkajuttuja (sikäli kun meillä on niihin oikeudet) työkavereideni tietokoneilla ja HAKA-pilotissa ilmeisesti tullaan kuulemaan myös meidän kantojamme koko projektiin. En ole varma, onko kummallakaan loppupeleissä mitään positiivisia vaikutuksia työpaikalla tai työn digitalisaatiossa. Konkreettisena esimerkkinä vaikka ylhäältä tarjottava Tilha -tilaustenhallintajärjestelmä. Tuohon on laitettu miljoonia, eikä kukaan halua sitä käyttää. Enkä ihmettele yhtään. Jos asiaa tarkasteltaisiin digitalisaation näkökulmasta, niin ei silloin näperreltäisi hankintaprosessin yhden pienen osa-alueen kimpussa, vaan laajennettaisiin näkökulmaa, ja pohdittaisi koko hankintaprosessin digitalisaatiota tarpeen havaitsemisesta vastaanottokuittaukseen ja laskun hyväksyntään ja maksamiseen yhdessä järjestelmässä paperittomasti. Eli valtiotason tai ministeriötason erp ratkaisulla saataisiin koko prosessi haltuun kerralla ja helpolla tavalla. Ja samalla tarjottaisiin työkalu, joka taipuu paljon muuhunkin, mutta voitte itse koittaa laajentaa näkökulmaa, mitä kaikkea tämä mahdollistaisi. Handi

Kyselyyn itseensä liittyvä palaute (1/3)
Mihin tämän kyselyn tulokset vaikuttavat käytännössä? Mitkä ovat toimenpiteet viestinnän lisäksi, mitä VM:ssä käynnistetään? Hyvin toteutettu kysely, johon oli kiva vastata! Kysymykset olivat liian vaikeita .. niihin ei ole mahdollista vastata analyyttisesti vaan enemmän fiilispohjalta. Olen tätä digitalisoinnin osaamiskombinaatio-asiaa pohtinut oma-aloitteisestikin ja mielestäni tässä esitetty ajatus digiosaamisista on hyvin jäsennelty, eikä minulla ole siihen lisättävää. Kiitos! Meta-osaaminen: mitä digitalisaatio vaatii työntekijän henkiseltä osaamiselta ja jaksamiselta? Kognitiivisen ergonomian näkökulman esille tuominen. Kysely on liian sisäpiiriläisten termistöllä, kovin korkealla abstraktiotasolla ja monille vastaajille vierailla ajatusmalleilla tehty. Epäilen ymmärtävätkö vastaajat kysymyksiä tai siis edes omia vastauksiaan. Ainakaan mielipiteitä ei kerrota samoista lähtökohdista eikä vertailukelpoisesti. Digitalisaation myyminen liike-elämästä, erityisesti IT-toimialalta tutuin termein ei valtionhallinnossa toimi aivan mutkattomasti. Jatkossa tällainen suhteellisen turha "jargoni" kannattaisi riisua minimiin. Voi herättää väärinymmärryksiä, ulkopuolisuutta ja huvittuneisuuttakin. "Digitalisaation edellyttämä osaaminen" on ehkä sinänsä validi, mutta tärkeys vaihtelee tehtävien välillä. Tiettyihin kysymyksiin oli hankala vastata johtuen kysymyksissä olevista ehdollisuuksista tai epätarkkuuksista.

Kuten sanottu, tässäkin mentiin vähän liikaa tekniikat edellä. Prosessit kuntoon, perustelut ja muu tulee sitten luontevasti mukana. Kysely oli, niin ymmärsin, lainattu toiseen tarkoitukseen tehdystä teoksesta ja käytetty kieli sekä itse kysymykset kaukana hallinnonalan normaalikielestä. Ellen olisi joutunut tietojärjestelmäprojektissa seurustelemaan "diginatiivien" kanssa, en olisi ymmärtänyt tästä sitä vähääkään kuin nyt luulen ymmärtäneeni. OM:n hallinnonalalle taipuu huonosti yrityslähtöinen näkemys digitalisoitumisesta asiakassuhteineen ja markkinoineen. Muutosvastarinta on muutenkin suurta, siksi hallinnonalalla tulisi lähteä sinne räätälöidystä lähestymistavasta. Kuten toivottavasti AIPA-hankkeessa tapahtuu. Osaamisia oli niin paljon, että tuskin mitään oleellista puuttui. Ajatus oli validi ja ryhmittely oli aika hyvä. MUTTA kysely oli aivan liian työläs. Tai sitten minä olen liian perusteellinen ja hidas, mikä ei näin eläkeiän kynnyksellä ole mahdotonta sekään. Alkupää kyselyä oli selityksineen turkasen raskas, uuvuttava. Akselit näköjään vaihtuivat Johtamisen -osuudessa, huomasikohan kaikki ja meniköhän pallurat paikalleen... Kestävyys ja into meinasi lopahtaa alkuunsa. Muuten, tähän noin puolen tunnin kyselyn vastaamiseen meni oikeasti noin kaksi tuntia... Konkreettisia kehittämisajatuksia en jaksa enää antaa, kun tämä kysely on jo vienyt paljon arvioitua enemmän aikaa ja aurinko alkaa laskea!

Ainakaan poliisihallinnon koneilla kysely ei näkynyt kokonaisuudessaan ja mm. vaihtoehtoja ei ollut näkyvillä. Siksi vastaus on valitettavasti puutteellinen. Muutenkin kyselyn kysymykset olivat hyvin erikoisesti muotoiltu ja normi käyttäjän vaikea ymmärtää. ” Olisin vastannut "En osaa sanoa" mutta silloin ei ole mahdollisuutta kommenttiin, huono homma... Tulee esiin varmaan muissakin kysymyksissä. ” Palaa Loppukommentit-kalvolle

Kysymysten kommenttikenttiin annettua palautetta kysymyksittäin

Kysymyksiin liittyviä kommentteja noin 2 500 kpl
Vastaajat antoivat erittäin runsaasti avoimia kommentteja (yhteensä 98 word-liuskaa, noin kpl) Avoimia kommentteja tarkasteltu pääosin ”oman digiosaamisen vahvuuden” mukaan ryhmiteltynä, välillä ”kaikki vastaajat” Jokaisesta koottu otteita omalle kalvolle (yleensä yksi kalvo per kysymys, maksimissaan kolme) Kalvoille nostetut kommentit pyritty valitsemaan niin, että ne kuvastavat ääripäitä sekä vastausten kirjoa Johtopäätöksiin erityisesti vaikuttaneet kommenttityypit merkattu punaisella salamalla (5 kpl/kalvo)

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE:
1.1. Jokaisen virkamiehen tulee käyttää aktiivisesti digitaalisia palveluita ja työvälineitä omassa työssään Kohti paperittomuutta sähköisten työnteon tapojen avulla, esim. älypuhelin, videoneuvottelu, Lync, Skype for Business, Webropol, Doodle, asianhallintajärjestemä, sosiaalinen media (FB, Twitter, LinkedIn, Yammer), verkkokauppa, pilvipalvelut AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 116 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Korkeatasoisten digipalveluiden käyttö on parhaita teknisiä keinoja nostaa toiminnan tuottavuutta. Työvälineitä kyllä. Digipalvelujen AKTIIVINEN käyttäminen ei ole välttämätöntä Vaatimus kaikille työntekijöille jo nyt, avustavaa henkilöstöä /sihteereitä ei ole käytettävissä Digiosaamisen pitäisi olla kaikin puolin omaa työtä tehostavaa. Ei pelkkään paperittomuuteen tähtäävää. Yksi hyvä toimintatapa on, että johto käyttää valittuja työvälineitä oma-aloitteisesti, ja täten edellyttää niiden käyttöä myös muilta. Ikäpolvikysymys jonkin verran. Ei pelkästään nuorien hallussa, koska nuoret eivät ehkä vielä tunne historiaa, eivät substanssia eivätkä uhkatekijöitä – kokemuk-sella pystyy kartoittamaan näitä kaikkia eli tekniikka on ihanaa, sen on tarkoitus auttaa mutta tekniikka tuntuu olevan kovin haavoittuvaa yhä. Tämä on oleellista jo siksikin, että suurten (räätälöityjen) monoliittisten tietotekniikka-ratkaisujen aika on ohi. Verkosta löytyy valmiita, helppokäyttöisiä pilvipalveluita lähes kaikkiin tarpeisiin ja niitä on rohkeasti kokeiltava ja otettava käyttöön Työmenetelmät ovat jo osin jalkautuneet. Vielä on mekanismeja jotka rajoittavat täysmääräistä käyttöä. Näistä keskeisimmät ovat päiväraha, km-korvaus sekä vanhempien ihmisten haluttomuus. Virkamiesten pitää osata, jotta he voivat vaatia konsulteilta myös tehokasta toimintaa. Digitaaliset palvelut ovat olennainen osa nykyvirka-miehen työtä. TA:lla saattaa kuitenkin olla edelleen vallalla virheellinen käsitys etteivät kaikki tarvitse esim. uusia työvälineitä. Toki asiat voidaan edelleenkin hoitaa perinteisellä tavalla, mutta se ei ole enää järkevää. (1.) …jokaisella virkamiehellä on myös mahdollisuus käyttää niitä työssään (2.) … huolehtia riittävästä koulutuksesta (3.) …ottamalla se tulostavoit-teeksi, johon edetään askel askeleelta huolehtien em. edellytysten täyttymisestä. Valtaosa virkamiehistä ei hyödynnä digitalisaation mahdollisuuksia tai tarjolla olevia sähköisiä työkaluja. Vaikka olisi käyttökoulutuskin, ei oteta palveluja käyttöön. Tämä olisi erittäin tärkeää työn tuottavuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta. Kaikkien virkamiesten ei ole olennaista toimia sosiaalisessa mediassa, tärkeintä on, että kustakin virastosta on sekä viestinnän että johdon osalta "edustus" tärkeimmillä foorumeilla. Järjestelmien käyttötaito on erittäin tärkeää, jos halutaan luoda ja onnistua hyvissä ja tehokkaissa tulevaisuuden asiakaspalveluissa. Mahdollistavat sujuvan työn siirtelyn ja tehokkaan resurssien käytön sekä monipaikkaisen liikkuvan työn. Ehdottomasti kaikkien virkamiesten hallittava. Summa summarum: asianhallinta ja päätösten laatiminen sähköisesti on hyvä asia, mutta sitä pidemmälti digitalisaatio ei välttämättä tuo säästöjä eikä varmastikaan paranna oikeusturvaa. Hallinto-oikeuden perusvirkamiehiltä ei kannata vaatia taitojen puolesta siis sen enempää kuin nyt! Videopalavereita ja lync-puheluita hyödynnetään jo aika hyvin mutta täysin sähköistä asiointijärjestelmää meillä ei vielä ole, suurin osa työstä tehdään ihan perinteisten papereiden pohjalta ja arkistoidaan perinteisinä papereina. Tämä lähestymistapa, että luetellaan sovelluksia nimeltä, on vanhanaikainen. Pitäisi ehkä puhua saavutettavuudesta, läpinäkyvyydestä, sähköisistä prosesseista, osallistumisesta, jakamisesta, osallistamisesta jne Digitaalisten palveluiden käyttöä ei osata ja niitä vieroksutaan. Esimerkiksi etätyötä ja kokouksiin osallistumista ei pidetä työntekona Positiivinen tavoite, mutta erilaisista digitaalisista palveluista ja välineistä voi myös muodostua aikasyöppöjä. Virkamiehillä tulee olla käytössä ja osata ne palvelut, joita hän tarvitsee tehtävässään. Digitalisaation ei pitäisi olla itsetarkoitus. On vielä palveluita, mitkä hoituvat laadukkaimmin henkilö-kohtaisesti face to face. On hyvä tuntea jonkun verran nykyajan ihmisten työvälineitä ja toimintaympäristöä vaikkei itse aktiivisesti käyttäisi kaikkea. Kehittäjille kriittinen taito. Kaikille hyödyllinen, ei järkeä erotella työrooleittain. … Minunkin työpöydälläni oli tulostin. En edes kytkenyt sitä, ja nostin sen kaappiin. Käytän yleistä tulostinta jos ja kun tarve vaatii. Tärkeää olisi kuitenkin se, ettei valtionhallinnossa lähdetä holtittomasti ja kontrolloimatto-masti käyttämään laajasti erilaisia palveluja; jo nyt Työ 2.0 -esityksissä on mielestäni aivan liika osittain päällekkäisiä palveluja…. Varsinaisen substanssityön apuvälineiden hyödyntämistä (tuottavuus ja tehokkuus) ei laajasti koeta tärkeäksi. Ilmeisesti tätä kautta digitaalisten työvälineiden hyödyntäminen vajavaista. Perusos. (1) kommentit

1.2. Jokaisella virkamiehellä tulee olla perusymmärrys digitalisaation vaikutuksista asiakkaisiin, toimintaan ja omiin työtehtäviin. KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: Mm. asiakkaiden odotukset ja tarpeet (monimutkaistuvassa maailmassa ongelmien määrittelyn merkitys korostuu ja suoraviivaisen päättelyn tilalle tarvitaan luovaa ja viitekehityksestä poikkeavaa ajattelua), lainsäädäntöön liittyvä kehittämisen mahdollistaminen (purkaminen, uudet säännökset jne.), tietoturvallisuuden perustuntemus AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 94 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Hyöty olisi erityisesti siinä, että pystyisi paremmin tunnistamaan tehtäviä ja vakiintuneita työtapoja, joita digitaalisilla menetelmillä ja niitä kehittämällä voisi tehostaa ja parantaa. Jokaiselle virkamiehellä ei tarvitse olla, mutta oikeissa tehtävissä olevilla kyllä. Omassa virastossani on varsin hyvä käsitys digitalisaation mahdollisuuksista. Vaikeus on valita, mihin kaikkeen pitäisi lähteä mukaan, kun kaikkea ei voi edes kokeilla. Virkamiehisyydestä asiakasnäkökulmaan. Tärkeä kaikille. Rohkeutta uuteen ajatteluun, ideoita ei saisi tyrmätä vanhalla lainsäädännöllä. Perusymmärryksen tajua tarvitaan enemmän palveluiden suunnittelussa ja kehittämi-sessä ja asiakaspalvelijoiden koulutuksissa käytännön työhön, yleisen ymmärryksen aikaansaaminen voi tuhlata resursseja verrattuna hyötyyn. Olemme vasta ottamassa käyttöön sähköisiä palveluja, joten osaamistaso ei vielä ole riittävällä tasolla … jokaisen pitäisi jatkuvasti pystyä tunnistamaan digitali-saation mahdollisuuksia. Kyse on myös asennemuutoksesta eikä osaamisen kasvattamisesta pelkästään. … Tarvitaan johdon ja esimies-ten esimerkkiä, uudenlaista asennetta ja kulttuuria. Pakollinen digikurssitus kaikille. Maailma muuttuu nopeasti ja sen muutoksiin on oltava valmis vastaamaan. Tässä ei ole yksinomaan kysymys digitalisaatiosta, se on vain yksi ilmentymä tilanteesta ja se on ymmärrettävä syvemmin koko toimintakulttuurin muutoksena. Vaatimus kohdistuu eniten johtoon ja asiantuntijoihin. Toivoisin, että voitaisiin mennä sieltä, mistä aita on helpoin ylittää eli esim. ratkaisut voitaisiin lähettää asiakkaille sähköisesti, jolloin säästyisi aikaa, asiakkaat saisivat ratkaisut nopeammin ja virkamiesten työpanos kohdentuisi mielekkäämpään kuin kopiokoneen vieressä seisomiseen ja paperien leimaamiseen. … esim. sähköisen asioinnin kehittämisessä keskitytään liikaa siihen, miten asiat saadaan liikkumaan sisäisissä järjestelmissä ... ja sillä aikaa asiakas edelleen täyttelee Word-lomakkeita ja pistää niitä perinteiseen postiin. … digitalisaatio on edelleen ns. sanahelinähöttöä suurimmalle osalla virkamiehistä Jos ei ole perusymmärrystä, niin sitten virkamiehen pitäisi vähintään pystyä hyväksymään se, että joku toinen pystyy ajattelemaan näitä asioita paremmin. Ns. syvä substanssiosaaminen rajoittaa virkamiehiä ajattelemaan asioita laajemmin Elämme aikaa, jossa sensorit pystyvät keräämään automati-soidusti eksponentiaalisesti kasvavan määrän dataa ympä-ristöstä. Automaattisen tiedon-keruun suurimpia haasteita on hallita, kuinka luotettavaa kerätty data on. Oleellista on org. kyky hyödyntää tehokkaasti kerättyä dataa. Tämä on jatkuva prosessi. Osaaminen ei ole staattista koska maailmakaan ei ole staattinen. Toisin sanoen jokaisen pitäisi jatkuvasti pystyä tunnistamaan digitalisaation mahdollisuuksia. Kyse on myös asennemuutok-sesta eikä osaamisen kasvattamisesta pelkästään. Palveluprosessien tulisi olla entistä joustavampia -> virka-miehen olisi itse hallittava ja löydettävä tehokkain ja parhaiten asiakasta palveleva tapa. Pitäisi olla perustuntemus eri hyödyn-nettävissä olevista vaihtoehdois-ta. Lainsäädäntö pitäisi saada vastaamaan nykyisiä asiakastarpeita ja tehokkuusvaatimuksia. Onpas kummallisen ideologisesti latautunut kysymyksenasettelu. Tietoturvan merkitystä soisin korostettavan enemmän valtiotyönantajalla yleensä - on mielestäni järjetöntä, ettei esimerkiksi julkisin wifin käyttöä työkoneella ole suoraan kielletty suurin huutomerkein. Asiakkaiden prosessit ovat useille vähän vieras tapa ajatella omaa työtä, joten siihen tarvittaisiin rohkaisua. Luovuutta ja rohkeutta nähdä viranomaisketjusta ulos olisi kannustettava, jolloin rohkeutta esim. lainsäädän-nön muutostarpeiden esittämiseen pitäisi palkita. Talossamme keskitytään liiaksikin tietoturvaan, vaan pitäisi enemmän keskittyä siihen miten digitalisaatio ja esim. pilvipalvelut valjastetaan jokaisen virkamiehen käyttöön siten, että ne tuottavat suurimman mahdollisen lisäarvon ja tekevät työstä tehokkaampaa. Asiakkailla edellytykset käyttää sähköisiä palveluja, mutta emme osaa niitä markkinoida ja hyödyntää riittävästi. … Digitalisaationkin suhteen edellytetyssä osaamisen kehittämisessä tarvitaan johdonmukaisia linjauksia ja määrätietoista johtamista. Tärkeä osaamisalue, jonka osalta ei kuitenkaan ole järjestetty mitään koulutusta tai muuta pohdintaa virastossa. Digitaalisiin työkaluihin siirryttäessä ei riitä, että osaa käyttää teknisesti työkaluja, vaan pitäisi olla juuri ymmärrystä kokonaisuuksista ja asiakkaiden tarpeista. Kun arki koostuu teoista, tässä olisi hyvä määritellä, mitä ”perusymmärrys tarkoittaa” – mitä virkamiehen siis on ymmärrettävä, ja mitä osattava tehdä. Perusos. (2) kommentit

AVOIMIA KOMMENTTEJA Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen)
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 1.3. Jokaisen virkamiehen tulee aktiivisesti edistää verkostoitumista ja yhteistyötä. AVOIMIA KOMMENTTEJA Verkostojen/kontaktien merkitys kasvaa entisestään. Se korostaa yksilö- ja organisaatiotasoisten verkostoiden ja yhteistyösuhteiden rakentamiseen liittyvää osaamista. Yht. 96 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Ongelma on se, että kaikki eivät voi | halua | osaa viestiä ja aktiivisesti verkostoitua. Edellyttää oikeanlaisia henkilöissä tietyissä tehtävissä, tarvittaisiin digimuutos-agentteja. Miksi joka virastossa hääritään omiaan? Miksi ei tehdä yhdessä nopeita ratkaisuja... jos yhteistyötä tehdään ja verkostoidutaan aktiivisesti, niin se tuo tehokkuutta! "Tunne oikeat ihmiset, niin homma sujuu" Toimimme tulevaisuudessa yhä enemmän verkostojen kautta ja verkostojen avulla. Vaikuttavuus luodaan verkostoja hyödyntäen. Kyvykkyyksiä pitää siis kehittää verkostojohtamisen suuntaan … Tämä on tietenkin johtamiskysymys ja osaamisen kannalta kääntäisinkin tämän ennen kaikkea esimiesosaamiseksi; kuinka johdetaan organisaation verkostoistumista? Ihan jokaisen virkamiehen työhön ei sisälly verkoistumista. Monille se kuitenkin on merkittävä osa perustyötä. Tärkeää yhden luukun palvelukokemuksen ja tietojenvaihdon kannalta Tärkeintä, että poikkihallinnolliseen verkostoitumiseen kannustetaan ja se aidosti mahdollistetaan jokaisessa virastossa. Usein hyviä ideoita löytyy eri asioiden rajapinnoista. Tästä syystä verkostoituminen ja yhteistyö tuo uusia ideoita. … Virkatie on virkatie, mutta trendien haisteluun tarvitaan verkostoja. Totta, tietosuoja ja -turva vaikeuttaa ainakin org.tasolla yhteistyösuhteita ja verkostoitumista. Verkostoitumisen tulee tukea käytännön työtä eli sen tulee lähteä organisaation tarpeista, ei yksittäisen ihmisen. Tavoit-teet pitää olla organisaatiossa määritelty ja viestitty. Tähän kuuluu mm. kv-yhteistyö. Nyt ihmiset verkostoituvat oman mielenkiinnon mukaan ja varsinainen kova duuni jää tekemättä. Menee liiaksi "seurusteluksi", kun verkostoitumisesta olisi saatavissa paljon hyötyjäkin. Ydinverkostojen ymmärtäminen ja niissä toimiminen on jo nykyaikaa ja osaamisen jakaminen on mielestäni keskeistä, win-win-näkökulma korostu myös liitännäisverkostoissa. Jos antaa, myös saa. Erittäin tarkoitushakuinen kysymys. Verkostoituminen on tärkeää. MUTTA sillä ei välttämättä ole mitään yhteyttä digitalisaation kanssa! En ehkä vaatisi, että "jokaisen", vaan kussakin virastossa johtajien ja kehittäjien on näytettävä mallia. Suljemme liikaa muuten potentiaalisia työntekijöitä pois, jos kaikilta vaadimme jatkuvaa kommunikaatiota. Verkostoituminen on päivän sana siinä missä. Sosiaalinen media. Onko kanavia kohta jo liikaa? Katoaako punainen lanka. Ei se määrä vaan laatu... Viraston nykytilan arviointi vaikeaa, mutta ainakin omalla vastuualueella verkostoitu-minen ja yhteistyö ovat hyvällä tasolla ja niiden merkitys kyllä ymmärretään koko viraston tasolla. Tärkeä ymmärtää, että verkostoituminen ja yhteistyö tosiaankin on kaikkien virkamiesten tehtävä, ei pelkästään esimiesten ja johtajien. Verkostoja luotava yksityiselle sektorille enemmän. Konsulttien kanssa pitäisi työstää asioita yhdessä, eikä vain odotella että konsultti saa yksin työnsä valmiiksi, tällöin oppiminen jää vain konsultille. Vain harvat virkamiehet näkyvät ammatillisissa verkostoitumispalveluissa, jotka toimivat globaalisti esim. LinkedIn. Toisaalta on verkostoiduttu perinteiseen tapaan, mutta vähemmän yrityksiin tai oman alan ulkopuolisiin koulutuksen kehittäjiin tai ennakointityötä tekeviin tahoihin tai tutkijoihin jne. Verkostoja ei rakenneta avoimesti ja osallistavasti eri ympäristöjä ja avointa tiedonvaihtoa hyödyntäen Verkostot korostuvat joissakin tehtävissä (erityisesti kehittäminen), joten verkostoituminen ei voi olla itseisarvona. Lisäksi pitää muistaa että kaikista ei ole verkostoitujiksi ylipäätään eli tällä on paljon tekemistä myös introvertti-extrovertti ajattelun kanssa. Työyhteisöissä olisi tärkeää tunnistaa että mukana on aina "myös" verkostoitujia, eli tässä siis osaamisen lisäksi ihmistyyppeinä tarvitaan erilaisia työntekijöitä. Yhteistyö on kehittynyt valtavasti viime vuosina, mutta sen suunnitelmallisuus ei välttämättä, roiskitaan vähän joka suuntaan. Myös sisäisessä yhteistyössä on haasteita. Kuinka monella virastolla on verkostostrategia? Tuomioistuimessa pidän mahdollisimman puolueettoman oikeusturvan tarjoamisen kannalta jopa tärkeänä, ettei verkostoitumista liikaa harrasteta eikä siihen liikaa kannusteta. En näe, miten digitalisaatiokehityksen kannalta on keskeistä verkostoitua? Verkostoitua minne? Voisitteko jatkossa laatia tästä selvemmän kysymyksen? Verkostoitumisen merkitystä ei vielä todellakaan ole ymmärretty. Ihan jokaisen perusvirkamiehenkin pitäisi ymmärtää, että se on tärkeää ja että sen avulla mm. oma näkemyskin laajenee. Verkostoituminen mielletään joksikin huuhaaksi eli sekin termi pitäisi avata, että mitä se oikeasti pitää sisällään. Se ei ole pelkästään suhteiden luomista. Perusos. (3) kommentit

Erityisos. (1) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.1. Asiakaskokemuksen kehittäminen AVOIMIA KOMMENTTEJA Mm. palvelumuotoilu, palveluiden konseptointi ja visualisointi, käyttöliittymä ja käytettävyyssuunnittelu, yhdistelmä asiakas- ja käyttäjälähtöisen suunnittelun menetelmäosaamista ja luovuutta, kattaa asiakkaan koko prosessin Yht. 96 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Pitäisikö kuitenkin kääntyä ulospäin ja etsiä tekijät muualta kuin omasta organisaatiosta. Siinä yleensä hyvän lisäksi tulee vanhat asenteet ja muut rasitteet mukana. Usein asiakkaaksi mielletään hallinnonalan käyttäjä (viranomainen), ei vastapuolta (esim. kansalainen!). Tämä on merkittävä ongelma. Palvelumuotoilu asiakkaan tarpeista lähtien on digiloikan ehdoton edellytys. Palvelumuo-toilua on käynnistetty, mutta siihen liittyvä toimintatavan muutos on alkutekijöissään. Viraston nykyisen osaamis-tason arviointi vaikeaa. Epäilen, ettei kovin korkealla. Tähän pitäisi olla osaamista myös substanssihenkilöillä, ei pelkästään esim. hallinnossa. …on aivan alkutekijöissään ja vain pistemäistä osaamista on olemassa, eikä sekään ole ottanut elääkseen, kun ymmärrystä tällaiselle tarpeelle ei ole riittävästi. Palvelumuotoilu on suhteellisen uusi käsite kaiken kaikkiaan ja etenkin julkishallinnossa. Valtaosalla virkamieskunnasta ei liene käsitystä sen sisällöstä tai merkityksestä. Siihen liittyvät erityisosaamistarpeet koskevat vain palveluiden kehittäjiä mutta perusymmärrys tulisi olla kaikilla, jotta oma rooli palvelukokonaisuudessa ymmärretään ja täytetään. Tarvitaan ylipäätään muutosta asen-teisiin (not invented here, tai se että virkamies tietää parhaiten). Vaikea tie tämän osaamisen kasvattaminen siis. Tärkeintä on tunnistaa ja tunnustaa että itsellä ei ole, eikä tarvitse olla välttämättä tällaista osaamista. Sinällään valtionhallinnossa ei hirveästi tätä osaamista ole senkään takia että yksityissektori tarjoaa paljon houkuttelevammat palkat ja edut alan osaajille. Asiakaskokemuksen kehittäminen verolla on tapahtunut yksinomaan virkamiesnäkökulmasta. Tulokset ovat siihen nähden yllättävän hyviä. Palvelujen konseptointi on vielä pääosin vierasta, painopiste on sisäisessä prosessien kehittämisen näkökulmassa. Johdon tulee rypeä syvällä palvelumuotoilussa ja asiakas lähtöisessä näkökulmassa. Näin ei ole. Rivimiehen on vaikea ajaa näitä asioita ilman päätösvaltaa. Nurinkurista,kun alhaalta käsin pitää johtoa motivoida tähän näkökulmaan … tekninen suunnittelu ja sisältöasiantuntijuus eivät keskustele riittävästi. Mitään järkeä ei ole siinä, että jokaisessa virastossa olisi henkilö joka tätä osaisi. Tätä pitäisi hallinnoida kootusti koko valtion tasolla - monta paikallista viranomaista hoitaa tismalleen samoja tehtäviä, eikä päällekkäistä toimintaa tällaisessa asiassa tarvita. … Sähköisien lomakkeiden suunnittelussa ja käytössä on järkevää pyrkiä mahdollisimman suureen automaattiseen tunnis-tettavuuteen, henkilö, paikka, asiayhteys. Digitaalisia toiminta-malleja on helppo kopioida ja vertailla. Tuntuu, ettei tätä ole muistettu tehdä. Vaikeudet toteuttaa käytettäviä käyttöliitty-miä, voivat johtua siitä, että asiaan liittyvä hallinto on itsessään hyvin monimutkaista ja kaipaisivat uudistamista. Asia ei siis olekaan pelkästään digi-taalinen vaan hallinnollinen ,-) Tämä ei ole tarpeen kaikkien kohdalla, mutta tämä on mielestäni yksi tärkeimmistä asioista kun lähdetään jotain digitalisoimaan! Muistettava koko ketju asiakkaasta käsittelijään. Ketterät menetelmät ovat huonosti tunnettuja ja näin usein mennään yhä perinteisillä. Koska viraston tehtävänä on tuottaa digitaalisia palveluita, nämä osaamiset pitäisi hallita edes sillä tasolla, että niitä osaa ostaa. YT-neuvotteluiden kultakaudella pienen viraston on turha haaveilla näistä asiantuntijoista omissa joukoissa. Myöskään nykyisillä IT-osaajillamme ei ole näitä erityisosaamisia, vaikka ovatkin alle kolmekymppisiä. Siispä teemme näitäkin otona ja kartutamme osaamista pitkin matkaa. Erityisosaamista ei toki sitä kautta synny. Asiakaskokemuksen tärkeys kyllä ymmärretään ja asiakas-lähtöisyyttä ollaan parhaillaan kehittämässäkin. Tämä työ ehkä nähdään vähän pakko-pullana, eikä oman työn ohella tehtäessä siihen ehditä kunnolla perehtyä. Työryhmiä on useita ja veikkaan, että hyvin monilla on vaikea hahmottaa kokonaisuutta... Ei osata visualisoida loppu-tulemaa. Asiassa kun on paljon tekniikkaa, eikä tunneta sen kaikkia mahdollisuuksia… Kaikkien prosesseja ja toimintatapoja suunnittelevien ja kehittävien pitäisi osata tällaista ajattelua. Vanhasta viranomaisajattelusta, jossa viranomainen kertoo, miten asiat tehdään, pitää päästä eroon, sillä asiakaslähtöiset prosessit lisäävät lopulta myös viranomaisen tehokkuutta. Tarjouskilpailussa on epäonnis-tuttu ja päädytty vääränlaisiin toimittajiin, jota eivät pysty tarjoamaan stabiileja palveluita, jotka kestävät kuormitusta. Tärkeää tiettyyn rajaan saakka. Viranomaistoiminnassa ei asiakas-lähtöisyys ole aina mahdollista/ mielekästä. Toimivallan rajat voivat tulla vastaan… Merkitys ja tärkeys tunnistettu, mutta osaamista ei ole ainakaan toistaiseksi hankittu taloon. Osaaminen hankitaan ostopalveluna. Tämäkään kysymys ei ole mielestäni keskeinen tuomioistuinten kannalta, vaikka toki sähköistä asiointia voitaisiin vielä helpottaa. Erityisos. (1) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.2. Data- ja analytiikkaosaaminen AVOIMIA KOMMENTTEJA Yhdistelmä tilastotieteellistä sekä liiketoiminnallista ja tietoteknistä osaamista, tietomallien ja informaatioarkkitehtuurien kehittäminen, tietovarantojen suunnittelu, datan laadun hallinta, tiedon analysointi ja visualisointi Yht. 78 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Täytyy osata mitata ja tulkita, jotta voi johtaa. Pienen ryhmän erikoisalue, joiden tieto tulee olla käyttävissä silloin kun sitä tarvitaan. Toki tärkeää, mutta tulee meille lähinnä palveluna muualta Liiketoimintalähtöinen data-osaaminen on digitaalitalouden kivijalka. Analytiikan tulee olla kiinteä osa liiketoiminta-prosessia… Riittää että muutamat hallitsevan tämän mutta joka virastossa/ministeriössä tulisi olla näitä henkilöitä. Tällä on liikaa painoarvoa nykyisin. Informaatioarkkiteh-tuurit suunnitellaan jossain ihan muualla kuin substans-sissa, jolloin käytettävyys heikkenee. Tämän alan osaajat, substanssi ja asiakkaat pitäisi saada tekemään töitä yhdessä, jolloin tarpeet avautuisivat suunnittelijoille. Jokaisesta virastosta täytyy löytyä riittävästi tämän osa-alueen osaajia (mieluiten myös johdosta), mutta ei välttämätön kyky ihan jokaisella perusvirkamiehellä. Olennaista on ymmärtää datan laadun tärkeys. Toiminta on suunniteltava siten, että se tuottaa mahdollisimman laadukasta dataa. Jokaisen on ymmärrettävä toimintansa vaikutus datan (tietojen) laatuun. Datan perusparannus on erittäin kallista, joten data kannattaa tuottaa alun perin mahdollisimman laadukkaana. Meillä ei mielestäni ole osaamista eikä myöskään resursseja tehdä tätä työtä. Monesti tehdään asioita, mutta ei jäädä seuraamaan tuloksia tai seurauksia. Tämä osaaminen kytkeytyisi vahvasti myös asiakaspalvelun rakentamiseen. Tietovarantojen suunnittelus-sa ja datan laadun hallinnassa on osaamista ja työtäkin on tehty, mutta tietomallien ja arkkitehtuurin sekä tiedon hyödyntämisen puolella on osaamisvajetta. Ensimmäi-seksi pitäisi lisätä ymmärrystä, että kokonaissuunnittelu (ka) on välttämätöntä, ja sen myötä vahvistaa resursseja (ml. osaaminen). …koskevat vain kehittäjiä mutta etenkin virastojen johdon ja esimiesten tulee kyetä johtamaan tiedolla eli hyödyntämään dataa ja analyyseja. Erityisosaamisen kannalta tämä kokonaisuus on nähtävä osana kokonaisarkkitehtuuria (kunhan sitä ei sekoiteta tietotekniikkaan - kokonaisarkkitehtuuri on toiminnan ja sen tapojen kuvaamista, siis syvällä digitalisaation ytimessä). Tiedolla johtamisesta on puhuttu jo pitkään. Tarve ja suuntaviivat pitäisi tulla johtotasolta. Tietoja kerätään paljon, mutta sen analysointi on vielä lapsen kengissä … Tiedon analysointia vaikeuttaa eniten se, että eri järjestelmistä saatavaa tietoa joudutaan yhdistelemään manuaalisesti, koska liittyminen rakentaminen eri järjestelmiin on hankalaa. Tulee ymmärtää tiedon hyödyntäminen ja mahdollisuudet, mutta ei tarvitse osata kaikkea itse vaan voi hyödyntää palveluntuottajia. Tilastotieteellistä osaamista ministeriössä varmasti on, mutta esim. visualisointi-osaamista ei. Sitä ostetaan ulkopuolisena palveluna - kalliilla. Tällaista osaamista on monissa organisaatiossa, mutta soveltaminen puuttuu. Big Data tulee nopeasti ja sen merkitys kasvaa. Tiedonlouhintaa hallitsevia ihmisiä tarvitaan lisää. Heidän kouluttamiseensa pitää varata aikaa ja resursseja Reaaliaikaisen tiedon hyödyn-täminen ja tietoaineistojen yhdistäminen luo uudenlaista tietopohjaa päätöksenteon tueksi. Tätä ei ole osattu edes kaivata ennen kuin nyt kun digitalisointi tarjoaa siihen mahdollisuuksia. Olemme vielä alkuvaiheessa. Tätä ei ole mitään järkeä tehdä virastotasolla, vaan yhteistyössä laajemmin. Oman organisaation kokonaisarkkitehtuurikuvaus puuttuu, kokonaiskuva on hyvin sirpaleinen, joten kehittäminenkin on haastavaa. Halua on, mutta ei taitoa. Kriittistä tulevaisuudessa automatisoinnin ja mm. päätöksenteon näkökulmasta Tulevaisuudessa hyvin tärkeä kokonaisuus, nykyisellään osaaminen lapsenkengissä. Parantaminen vaatisi että joku osa valtionhallinnossa tarjoaisi yhtenäisiä ohjelmistoalustoja… Erityisos. (2) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.3. Digitaalinen markkinointiosaaminen AVOIMIA KOMMENTTEJA Osaamista hakukonemarkkinoinnista ja-optimoinnista, sisältömarkkinoinnista, sosiaalisesta mediasta, tarinallistamisesta, pelillistämisestä, kohdentamisesta, markkinointiautomaatiosta, digitaalisen markkinoinnin mittaamisesta, konversio-optimoinnista Yht. 75 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Jälleen tärkeä, keskeinen osa-alue, jonka osaajat pitäisi olla keskitetyssä poolissa julkishallinnon yhteiskäytössä, kuten monen muun tähän liittyvän erityisosaajan. Alusta saakka mukaan, kun jotain tehdään: kaikilla jotka suunnittelevat jotain mikä liippaa massoja tieto siitä että tarvitaan, tulee olla ainakin kontakti tiedossa. Hyväkin digitaalisaatio keissi menee metsään jollei siitä tiedetä Tämä on erittäin tärkeää osaamista monelle virastolle, sillä niiden tehtäviin kuuluu yleensä jakaa luotettavaa ja selkokielistä tietoa omasta alueestaan. Tiedon tulee nykyään olla myös helposti löydettävissä niissä kanavissa, joita kansalainen käyttää. Johdon pitää ymmärtää, että digiajassa on tällaisia kustannuksia. Osaaminen on hyvin harvinaista ja pistemäistä eikä merkitystä ole vielä havaittu tai tunnistettu. Say no more! Yritysasiakkaiden kanssa tämä pitäisi olla perusosaamista. Riittää, jos ko. viraston viestinnästä löytyy muutama osaaja. Tärkeää, että saadaan vaikuttavuutta. Mittaaminen on tärkeää, että tiedetään vaikuttavuuden suuruus. Käsitykseni mukaan eniten vahvistamista tarvittaisiin pelillistämis-tarinallistamis akselilla. Miten tuoda tietomme esiin kiinnostavasti? Ei niin tärkeää valtion virastotoiminnoissa Markkinoinnin voidaan katsoa olevan osa verkoistoitumista. Uudet digitaaliset mediat antavat uusia mahdollisuuksia löytää paremmin ja selektiivisemmin eri käyttäjäryhmiä kustannus-tehokkaasti. On myös huomattava että kaikkia sidosryhmiä ei saa enää yhtä aikaa saman median ääreen. Uusien ratkaisujen kanssa on uskallettava kokeilla, kopioida, erehtyä, vertailla ja oppia. Hyviä palveluja ei tarvitse erikseen markkinoida. Vs. Tärkeä osio myös, erityisesti sen osalta että virkamieskuntakin ymmärtää että "hyvä palvelu ei myy itseään" kuten on vuosia toistettu ylintä johtoa myöten. Näitä ostamme aika lailla ulkoa, erityisesti hakukonemarkki-noinnin ja -optimoinnin, mikä on ihan hyvä ratkaisu. Some-erityisosaamista on viestinnässä yhdellä henkilöllä, se on liian vähän. Myös IT-puolella pitäisi olla jonkin verran tähän liittyvää osaamista; nyt sitä ei ole käytännössä lainkaan, joten tukea ei ongelmissa saa talon sisältä. Ei hirveän tärkeää. Tähän on saatavissa tukea ammattilaisilta. Tämä ala muuttuu niin nopeasti, että tätä ei kannatakaan itse hallita. Päivittäisten työtehtävien lomassa ei voi olla tämän alan osaaja, jos näitä asioita ei tee työkseen. Tärkeää on hankkia tarvittava tieto oikeilta ihmisiltä Tätä osaamista on hyvä löytyä jostain valtionhallinnon keskitetystä tukipalvelusta, muttei välttämättä kaikista virastoista. Tärkeää on kuitenkin, että myös valtion viestinnän vaikuttavuutta osataan suunnitella ja seurata, eikä vain mutulla olla mukana kaikessa ja kaikkialla. Tässäkin on lueteltuna sellaisia osaamisalueita, joita ministeriön virkakoneistossa ei ole. Osaamme kuitenkin ylläpitää, optimoida ja analysoida mm. omien verkkosivujen sisältöä. Osaamista on vähän, mutta vain viestinnässä. Ei nähdä tärkeinä, vaikka imagonrakentaminen olisi ensiarvoista. Näitä välineitä on vaikea myydä "vanhemmalle polvelle" Merkitys ymmärretään ja paljon on tehty, mutta osaaminen on harvalla ja esim. digitaalisten kampanjoiden suunnittelussa ja mittaamisessa mediatoimistot vievät ja organisaatio vikisee koska palveluita ei osata ostaa. Kansalaisten tavoittamisen ja aktivoinnin kannalta erittäin tärkeää. Markkinoinnin merkitys vähenee jos on olemassa keskitetty portaali/kanava asiakkaille kaikkien viranomaisten suuntaan. Spesiaaliosaamista, joka voidaan hankkia yhteistyökumppaneilta. Riittävä osto-osaaminen ja ymmärrys mahdollisuuksista oltava kuitenkin virastossa Erityisos. (3) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.4. Digitaalisen ajan toimintamallit ja -logiikat AVOIMIA KOMMENTTEJA Osaamista digitaalisen ajan (liike)toimintamalleista ja -logiikoista, kokonais-arkkitehtuurista, omien toimintamallien kehittämisestä digimaailmassa sekä osaamista digitaalisten ekosysteemien, verkostojen ja kumppanuuksien rakentamisesta ja niissä toimimisesta, ml. vaikutus- ja kustannushyötyarvioinnit Yht. 72 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Kehitysmahdollisuuksien tunnistaminen ja niihin tarttuminen olisi keskeinen tapa modernisoida toimintaa ja samalla saada tehokkuushyötyjä ja tehdä asioita paremmin. Tämä on jonkinlaista specifiä osaamista jota ei tarvitse olla kaikilla. Voisiko Suomi ottaa mallin jossa jokaisessa ministeriössä olisi chief digital officer? Samoin isoissa virastoissa? Jonka vastuulla olisi strateginen johtaminen digitalisaation osalta? Jos ei ole tehtävää johon tätä kiinnittää niin turha oikeastaan miettiä osaamistakaan. Näitä meidän virastossa vain "hipaistaan". Yleisesti ei nähdä, että virasto voisi toimia digitaalisesssa ekosysteemissä. Digitaalisuus usein nähdään vain sähköisinä palveluina. Kokonaisarkkitehtuuriajattelua ei osata hyödyntää avaamaan toimintojen välisiä yhteyksiä ja yhteentoimivuuden tarpeita. Myös ohjaus KA työskentelyn välttämättömyyteen on jäänyt vaiheeseen, jolloin panostukset asian haltuun ottoon ovat jääneet yksittäisten henkilöiden tehtäväksi. Kokonaiskuva vielä hahmottamatta Ollaan kehittämässä omaa projekti- ja ohjelmamallia, johon nämä kokonaisuudet liittyvät. Digitaalisuudessa ja ympäristö-datassa kaiken muutoksen keskellä tulevat seuraavat kolme tekijää olemaan isossa roolissa; kerätyn tiedon systemaattisuus, kyky määrittää mitatun datan mittausepävarmuus, kyky rakentaa datasta informaatiota. Sykellä tulee olemaan merkit-tävä rooli ympäristötiedon tuotta-jana, mikäli se pystyy hallitse-maan nämä kolme kriteeriä. … Nämä ovat vielä erityisosaajien pelikenttää, mutta lähestyvät vähitellen rivivirkamiestä. Kokonaisarkkitehtuuri on oleellinen työkalu, jolla hallitaan muutosta haluttuun suuntaan - osa paljon puhuttua "strategian jalkauttamista". Kokemukseni mukaan yksi eniten väärinymmärretyistä työkalupakeista. Asia on tärkeä, mutta riskinä on myös se, että arkkitehtuuri menee joustavien ja ketterien toimintojen ohi. ___ Toimintamallien muutos on väistämätön ja osaamisen vahvistaminen bimodal johtamisen osalta välttämätöntä. Järjestelmien kustannustehok-kaan integroinnin, skaalautu-vuuden, muunneltavuuden ja ylläpidettävyyden kannalta välttämätön pohjaosaaminen, jonka osaamista tulee lisätä. Ei kuitenkaan niin että kaikki toimialat omissa siiloissaan, vaan siten että joku yhteis-organisaatio luo kokonaisarkki-tehtuurin, ja sitten eri alueet voivat soveltaa sitä toiminnoissaan. Tärkeintä on, että johto (ei tietohallinto tai talousjohto) sisäistää, millainen on digitaalisesti toimiva org. Jos näin ei ole, on digitalisaatio jotain, mikä liimataan olemas-saolevan organisaatioraken-teen päälle ja rakennetaan nykyisten prosessien rinnalle. Johdolla harvoin motivaatiota tähän – yksityisellä puolella tämä huomioidaan jo rekrytointivaiheessa. Tähän ei taida löytyä ammattilaisia, ainakaan poliisista Vs. Tätä on tehty vuosikymmeniä eri muodoissa. Aikoinaan ei käytetty nykyisiä termejä, mutta tätä työtä on tehty ja se on tärkeää. Hanketasolla asioiden laaja ymmärrys ja osaaminen korostuu. On oltava liiketoimintaosaamista sekä -kyvykkyyttä. Sen lisäksi on oltava riittävässä määrin riittävän laajaa teknistä ymmärrystä. Viitekehykset ja mallit tukevat oman organisaation toimintaa ja ne on mielestäni otettava, jos mahdollista osaksi joka päivästä toimintaa. Kokonaisuudenhallinta kehittämisähkyssä on välttämätöntä, jotta ei sorruta päällekkäisyyksiin ja siilopohjaiseen ajatteluun asiakaslähtöisyyden kustannuksella. Osaaminen tällä hetkellä hataraa. ___ Osaoptimointia vähennettävä Tässä korostuu myös tämän hetkinen valtionhallinnon hallitsematon kokonais-arkkitehtuuri sekä käsittämättömät kustannukset. Tätä osaamista varmasti tarvitaan, jos aiotaan kehittää digitaalisia palveluja systemaattisesti. Osaamista ei tästäkään kyllä löydy. KA-koulutukset olleet hyvä ja välttämätön alku kehitykselle, mutta sitä ei saa lopettaa tähän alkuvaiheeseen. Viras-tot tarvitsevat painostusta ja valmennusta asiassa kaikilla tasoilla. Resursointi on haas-teellista, virastot kamppailevat toimintojensa sujuvuudesta leikkauksien keskellä ehtimät-tä/osaamatta miettiä uuden-laisia selviämisen tapoja. Juostaan polkupyörää talutt-aen. Toisaalta leikkaukset auttavat ymmärtämään, että muutos on välttämätöntä Vaikutus- ja hyötyarviointi olennaista, jotta ymmärretään pysyä poissa turhilta areenoilta Meidän ongelmamme on lähinnä, että emo-ministeriömme ei ole samalla tasolla kanssamme, emmekä saa esityksiämme läpi. ??? Pitäisi olla, nyt ei juuri mitään hajua, mutulla mennään. Työvälineitä myös poikkihallinnollisen hyötyanalyysin tekemiseen, nyt tarkastelu vain hanketasolla Erityisos. (4) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.5. Prosessiosaaminen AVOIMIA KOMMENTTEJA Jos tavoitteena on prosessien automatisointi ja digitalisointi, osaamista tarvitaan prosessien kehittämisestä, mittaamisesta ja optimoinnista sekä esim. lean-menetelmästä. Yht. 73 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Näitä välineitä ja malleja pitää käyttää, jos ministeriöiden toimintaa halutaan tehostaa ja nykyaikaistaa. Osaamista pitäisi olla enemmän. Lean ajattelua tarvitaan erityisesti julkisten organisaatioiden sisällä. Palvelujen kehittämisessä tämä on usein "ulkoistettu" toimittajille, jolloin ei voi puhua ketterästä kehittämisestä ollenkaan. Mielestämme virastomme (Ilmatieteen laitos) on ajan tasalla tässä. Tuotevirtamme perustuu dataan, jota saadaan massoittain viiden minuutin välein, osin tiheämminkin. Tällä hetkellä prosessiosaa-minen on usein prosessien kuvaamisen tasolla. Pullonkau-lat usein tiedostetaan, mutta ratkaisu ei ole omissa käsissä. Sen vuoksi prosessien kehittä-misessä ei päästä eteenpäin Hyvin harva tietää mitään IT-projektien vetämisestä. Sitä varten on palkattu ja jatkossakin on syytä palkata omat asiantuntijat. Oman organisaation toiminnan prosesseja on tarpeen seurata muutenkin kuin digitalisoinnin kannalta. Tätä työtä on myös tehty jo pitkään, Varsinaisen digitalisoinnin hyödyt tässä jäänevät pieniksi. Voi tätä lean-hypeä.. Monimutkaisen maailman mallintaminen yksinkertaiseksi prosessiksi on insinöörimielen kukkasia. Keskustelun pohjaksi hyvää materiaalia, mutta emme tuota maitopurkkeja. Virastossa pyörii isoja end-to-end-prosesseja, jotka ovat osittain järjestelmätuettuja. Kehittäminen on paljolti ulkoisten konsulttien varassa, kun omia prosessiosaajia ei käytännössä ole. Myös prosessien kehitt. vastuutus on osittain pielessä, siihen on liian vähän resursseja. Tuomioistuinten osalta kehitystyö on parhaillaan meneillään eri projekteissa - vaatii yhteisiä päätöksiä ja toimintamalleja. Nykyisten ohjelmien puitteissa digitalisoinnin lisääminen on rajallista Prosessien kehittäminen aina ajankohtaista, osaamista tarvitaan ihan virastotasolla Prosessiosaaminen on yleisellä tasolla hyvä prosessien optimoinnin menetelmät kuten lean ovat varsin tuntemattomia. Niidenkin syvällisen osaamisen tarve koskee kuitenkin vain kehittäjiä. Prosessiosaamista sivuavat myös laadunkehittämisen menetelmät kuten CAF, jotka tuottavat arvokasta tietoa prosessien kehittämisen lähtökohdaksi ja joiden osaamista tarvitaan kehittäjien lisäksi ainakin johdossa ja esimieskunnassa. Yksi osa kokonaisarkkitehtuuri-menetelmän soveltamisesta. Prosessien kehittämisessä oleellista on kokonaisuuksien hahmottaminen - miten prosessit liittyvät toisiinsa. Lean menetelmänä on koettu kiinnostavaksi. Olemme kouluttaneet ketterien menetelmien osana myös Lean-ajattelua. Käytännön soveltaminen on osoittautunut haasteeksi - kysymys on kuitenkin melkolailla perusteellisesta toimintatapa-muutoksesta. Juu, tarvitaan todellakin. Kehityksen tulisi lähteä ruohonjuuritasolta, sieltä missä perustyö tapahtuu. TE-asian-tuntija kyllä tietää mitä pitäisi kehittää jotta hommat hoituisi parhaalla mahdollisella tavalla. Tällä hetkellä meidän asiantuntijoiden työajasta nappaa valtaosan ihan perusjuttujen kirjaaminen jne. …Hyppely välilehdeltä toiselle ja takas. Sen kirjaaminen mitä olet tehnyt. Fiksu järjestelmä tajuais itekki yhden jos toisenkin asian.... Tämähän on itsestään selvää. Pulma on, että vasta palveluja rakennettaessa tulee esiin prosessikuvausten laadinnan tarve - ja niitä tehtäessä tulee esiin tarve muuttaa org. matriisimaiseksi, ja hanke joko a) eskaloituu koko toiminnan uudistamiseksi ja alkuperäinen hanke viivästyy, muuttuu tai keskeytyy tai b) org. jatkaa kuten ennenkin, joku kuvaa prosessin joka päätyy laatikkoon ja palvelu toteutetaan joten kuten näppituntumalta. Prosessiosaaminen on tärkeää kaikille toimintaa suunnitteleville ja kehittäville, riippumatta siitä, onko tavoitteena automatisointi ja digitalisointi. Jos prosesseja ei kehitetä, mitata ja optimoida, jää julkinen puoli yhä vauhdikkaam-min jälkeen yksityisen puolen tuottavuuskehityksestä. Jälleen tärkeää on johdon ymmärrys työkaluista, jotta laatua ja tehokkuutta ei ulkoisteta pelkästään jonkun laatu- tai kehittämispäällikön vastuulle. Prosessimainen ajattelu on yllättävän harvinaista Jälleen kuten edellä, syvällinen osaaminen julkishallintoon x kpl asiantuntijoita / org., perustason osaaminen muille. Yleensä oma työ tunnetaan hyvin mutta ei ymmärretä digitalisoinnin mahdollisuuksia sen kehittämisessä. Kohti yhtä toimistoa?? Prosessi erilaisia eri toimistoissa, hurjaa resurssien tuhlausta. Ideoita olisi ja välineitä mutta hallinto taipuu valitettavan hitaasti muutoksiin. Muutoshankkeet ovat massiivisia ja kestävät useita vuosia. => Ovatko hankkeiden tuloksena saadut pro-sessit ja niitä tukevat tietojärjestelmät jo valmistuessaan vanhentuneita? Prosesseja on automatisoitu paljon, mutta osaamista tarvittaisiin lisää. Asiakasprosessien mittaamisessa pitäisi päästä enemmän määrällisistä mittareista laadullisiin. ... Valitetta-vasti lisääntyvä byrokratia org. sisällä ei oikein edistä lean-ajattelua. Prosessiajattelu on tuttua mutta nyt pitäisi osata uudistaa prosesseja nojaamaan reaaliaikaiseen tiedon hyödyntämiseen ja erilaisten tietovarantojen hyödyntämiseen (tiedon tallentaminen vain kerran -periaate). Erityisos. (5) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.6. Uudet kehittämismenetelmät AVOIMIA KOMMENTTEJA Digitaalisten palveluiden nopea kehittäminen ja uudet kehittämiskäytännöt vaativat menetelmiin sekä niiden käyttöä tukeviin työkaluihin liittyvää osaamista. Esim. ketterät menetelmät Scrum, Lean Startup, SAFe Yht. 72 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Ketterät menetelmät vaativat ketterää johtamista Erittäin relevanttia! Olen törmännyt liian monta kertaa, että näitä ei ymmärretä. "Ei noin voi tehdä, kun ei tiedetä mitä saadaan.", "Koska se on valmis ja mitä maksaa?" Osin osaamista löytyy ja sitä on levitettävissä organisaatio sisälle (esim. scrum), osin puuttuu. Tärkeää että osaamista rakennettaisiin tiettyihin osiin virastoja, jota toimintaa voidaan kehittää nykyistä nopeammin Outoja sanoja, joten tuskin viraston osaamistaso näissä kovin korkealla on. Osaamista on järjestelmien toimittajilla Yksitäisillä tekijöillä on käytännön kokemusta ketteristä menetelmistä. Osaamista tarvitaan huomattavasti lisää ja erityinen haaste liittyy hankintalakiin ketterien menetelmien yhteydessä. Suurten mammuttihankkeiden aika on käytännössä ohi. Tietotekniikas-sa maailma muuttuu niin nopeasti, että vuosia kestävät hankkeet on tuomittu epäonnistumaan. Suuretkin hankkeet on voitava pilkkoa osiin ja toteutettava pienissä vaiheissa ja tuotantokelpoista jälkeä tuottaen. Oman kokemukseni perusteella ketterät menetelmät ovat ylivoimai-sia. Vain harvoissa äärimmäisen selkeissä tilanteissa jokin muu kehittämismenetelmä (esim. vesiputousmalli on tehokkaampi). Pelkkä ketterän menetelmän käyttöönottaminen ei yksin riitä: ketterä menetelmä vaatii todella hyvää osaamista eikä tätä osaa-mista voi organisaatio ulkoistaa. Ketterän kehityksen mahdollisuuksien ymmärtäminen myös muussa kuin ohjelmistokehityksessä, toisi merkittävän tehostamisen julkishallintoon. Scrum on avain dynaamiseen toimintaan monella alueella. ___ Scrum ja kumppanit ei sano mulle yhtikäs mittään Näitä soisi käytettävän enemmän, mutta tällä hetkellä pitäisi näihin liittyvää osaamis-tasoa nostaa huimasti jotta näistä saisi hyötypotentiaalin irti. Kokemusta on esim. siitä, että ketterästi Scrumilla tehtävä järjestelmäkehittäminen voi muodostua taakaksi sekä toimittajalle että asiakkaalle. koska osapuolet eivät ensinnä-kään puhu samaa kieltä eivätkä mentaalisesti ole aidan samalla puolella. Eli ko. menetelmät toimivat vain jos niihin pystytään aidosti sitoutumaan ja kaikilla osapuolilla on riittävä perusosaamistaso. Ovat viraston toimintaan nähden aika raskaita työkaluja. Seurataan tilannetta, liian monimutkaisia ja erityisosaamista vaativia työkaluja ei kannata ottaa käyttöön tai taloudellisesti resurssoida Sovellusten käyttöikä on lyhyt. Ohjelmistot vaativat kehitys strategiaa, jossa katsotaan 5-10 v. päähän ja ymmärretään, että sen aikana ohjelmia tulee kehittää jatkuvasti. Ketteryys ja kokeilukulttuuri ei onnistu, jos asiat pitää suunnitella 5v eteenpäin ja lupaa muutoksille pitää hakea pitkän kaavan mukaan. Ketteryys on teennäistä, jos sitä ei tuoda mukaan johtamisrakenteisiin. tärkeä kouluttaa myös tämän alan osaajia; paljon projekteja vetäville henkilöille tulisi nämä menetelmät olla tuttuja; tällä hetkellä osaaminen harvoilla. Tosin tätä osaamista voi tietysti soveltuvin osin myös ostaa ulkopuolelta. Sinällään tärkeitä, mutta nämä tahtovat olla nopeasti muuttuvia muotivirtauksia (pl. Lean). Eli perusprojektin ja –tuotannon-ohjauksen perusosaaminen on tärkeää, tietyn spesifin mallin ei niinkään. Osa tekniikoista hallinnassa yksikössä Jotta saadaan nopeasti ns. pikavoittoja kehittämisessä, on pakko ottaa käyttöön kehittämismenetelmiä, jotka vievät asioita nopeasti eteenpäin Keskitettävä niitä tarvitseville, osittain käytetään nyt jo paljon ulkoistettuina palveluina. Tarvitaanko tekijöitä julkishallintoon vai osaavia ostajia? Olemme nähneet valon, selvittelemme miten pääsisimme valoon... Ketterissä menetelmissä koetaan haasteeksi se, että vastuun siirtäminen ei toimi toimittajalle samoin kuin "vanhassa maailmassa". Tässä tulisi olla rohkeita linjauksia. Uudet kehittämismenetelmät aktiivisesti, mutta harkiten käyttöön. ... Kannattaa soveltaa periaatteella: jotain vanhaa & jotain uutta. Enemmän taas valtakunnantason hommaa Erityisos. (6) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.7. Kumppanihallinta AVOIMIA KOMMENTTEJA Kumppanuuksien rakentamiseen, sekä hallintaan ja johtamiseen (ostajan intressien varmistaminen), yksilö- ja organisaatiotasolla liittyvä osaaminen. Yht. 52 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Kumppanuuksia tarvitaan joka osa-alueella nykyään. Tämän osaamista ja hallittua sidosryhmätyötä pitäisi olla enemmän. Hankintaosaaminen ja toimittajahallinta ylipäättään on kyllä jo minusta aika hyvää eri organisaatioissa ainakin valtiolla ja isoissa kunnissa, eli sen osaamisen puutteesta ei kai ole kyse. Pikemmin kyse on aiemmasta lean osaamisen ja ajattelun puuttumisesta koko organisaatioissa. Kumppanuudet ovat varmasti verkostojen ohella välttämättömiä. Tämä hetken tilanne lienee kohtuullinen, koska kumppanuusyhteistyötä on tehty paljon jo vuosia. Korostetaan strategiatasolla. Ei vielä ole osaamista ja ymmärrystä organisaatio-/ yksilötasolla tarpeeksi. On hyvä jos joka IT-projektilla olisi ainakin kaksi toisiaan sparraavaa toimittajaa suunnitteluvaiheessa. Näin saavutetaan parempi kokonaisratkaisu ja samalla varmistetaan että joku muukin toimittaja kykenee tuottamaan halutun ratkaisun. Mitä enemmän ulkoistetaan myös julkishallinnon sisällä, sitä tärkeämpään rooliin kumppanuuksien ja laajojen alihankintaketjujen oikean-tyyppinen hallinta asettuu. Erityisrooli kuten usea tämän osa-alueen (nimensä mukaisesti erityisosaaminen). Kumppanuuksien, mm. strategiset kumppaneiden, hyödyntäminen kaikessa toiminnassa kokonaisvaltaisesti on tulevaisuutta nykyisyyden lisäksi. Osaamisten hyödyntäminen tuo kilpailuetua (jopa pysyvä, jos oikein hyödynnetään) myös kaikille hallinnonaloille sekä niihin liittyville toimialoille. Tämäkin lie enimmäkseen itseopittua meillä. Tätäkin valtionhallinnossa tarvitaan, sitä ei voi ostaa ulkopuolelta. Tässä olisi keskimäärin paljon kehitettävää valtionhallinnon tasolla. Mielelläni näkisin tämän kokonaisuuden tiimoilta jonkinlaisia yhteisiä ratkaisuja sen sijaan että tätä yritetään koplata yksittäisissä organisaatioissa lukuisin eri tavoin... Osaamista tarvitaan kumppanuuksien hallintaan, hankehallintaan, hankintoihin liittyviltä henkilöiltä Yhä enemmän käytetään toimittajia oman työn/tekemisen sijaan (tekemistä ostetaan ulkoa, kun oma osaaminen on "hävitetty"). Kumppanuuksien rakentamisen ja hallinnan osaamistarpeet ovat tällä hetkellä akuutit ja niiden tarve kasvaa edelleen. Kumppanuus tarkoittaa tasapuolista suhdetta. Valitettavan usein tätä haittaa kuitenkin se, että kumppaneilla on sekä erilainen osaaminen että erilaiset intressit. Johtaminen on perusedellytys sille, että organisaatio saa haluamansa hyödyn kumppanuudesta. Näin ollen kumppanuus ilman selkeää tahtotilaa (= johtamista) ei palvele ostajan intressejä. Vero on erittäin heikko kumppanien hallinnassa. Yleensä kumppani hallitsee veroa, ei toisinpäin. Tämä liittyy yleisempään johtamisen ongelmaan: tahdonmuodostus on heikkoa ja delegointiin ei ole valmiutta Tästä tehty tällä hetkellä käsittämättömän vaikeaa valtionhallinnon ICT- himmelissä. Kumppanuuksien hallinta on äärimmäisen hankalaa, kun välikäsiä on varsinaisen toimittajan ja loppuasiakkaan välillä useita (Vrt. SM:n hallinnonalalla julkaisalusta Innofactor-POL IT- Haltik_valtor); tässä himmelissä on loppuasiakkaan äärimmäi-sen hankalaa (ja kallista) hallita kumppanuuksia. Osaamista olisi järkevään kumppanuuden-hallintaan, mutta tällaisessa himmelissä toimiminen vaatii osaamisen kehittämistä; onko se järkevää, on sitten eri asia. Kumppanuuksien rakentaminen ja sen mahdollistava osaaminen on tarpeen kaikille oman organisaationi virkamiehille. Kumppanihallinta osaamisena, jolla em. toimintaa hallitaan on erityisosaamista, jota edellytetään johdolta ja esimiehiltä. Periaatteessa yhteistyökumppanit hoituvat asiakaspalveluun rakennettavien toimintojen kautta, jos ne on suunniteltu hyvin. Pääosin toiminnot ovat kyllin samankaltaisia. Kumppani on samassa veneessä, kun tulppa lähtee paatista. En ole 10 viimeisen vuoden aikana havainnut ensimmäistäkään kumppania valtion IT-hankinnoissa. Se vaatisi esim. saman yhteisen ansaintamenetelmän. Kyllä, kunhan hankintalaista joskus vielä päästään ja aitoihin kumppanuuksiin Erityisos. (7) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2.8. Laadun varmistaminen AVOIMIA KOMMENTTEJA Riskienhallinta, jatkuvuussuunnittelu, toipumissuunniittelu, varautuminen, tietoturvallisuuden riittävä taso Yht. 64 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Kehittämisen kannalta keskei-siä käsitteitä ja malleja. Mitään yksittäistä asiaa ei voi jättää pois vaikuttavuutta menettä-mättä. Valmiiden mallien ja toimintatapojen sekä käytäntö-jen hyödyntäminen keskeistä. Kehittämisen kannalta keskeisiä käsitteitä ja malleja. Mitään yksittäistä asiaa ei voi jättää pois vaikuttavuutta menettämättä. Valmiiden mallien ja toimintatapojen sekä käytäntöjen hyödyntäminen on keskeistä. Nämä ihan hyvässä jamassa; tosin pienet virastot voisivat hyötyä keskitetyistä toiminta-malleista valtionhallinnossa. Nyt jokainen joutuu tekemään näitä alusta loppuun aika itsenäisesti. Tietoturvaosaaminen on aika hyvällä tasolla, koska siihen on panostettu, samoin riskien-hallintaan ja varautumiseen. Kuuluu kaikille, ei vain harvoille. Laatu määrittyy heikoimman lenkin perusteella. Ei kommentteja Riskien hallinta ei ole varmuuden vuoksi kieltämistä... Oma hallinnonala on jossain 80-luvun kohdilla, pitäisi panostaa 10x enemmän rahallisesti tähän aihepiiriin. Huippua on, että kirjautumalla työasemalla pääsee salasanoitta vaikka ja mihin. VIRTU-tunnistautuminen - I love you =) Laadun ja riskien hallinta on hyvällä tasolla ulkopuolisten asiantuntijoiden ja auditointien kautta. Perusosaaminen on, mutta tälle työlle tarvitaan jatkuvuutta. … kehittämis-kohteena tällä hetkellä. ___ Toimimme monella osa-alueella yhteiskunnan kannalta kriittisen tiedon toimittajana, tuottajana ja/tai vastaanottajana. Tämän osa-alueen osaaminen on erittäin keskeistä lähes kaikissa tehtävissä ja erityisesti organisaation eri tasoilla. Tämä osaaminen pitää olla tavalla tai toisella (tehtävästä riippuen) jokaisen toimijan "DNA:ssa" Riskienhallintaa tehdään käytän-nössä jatkuvasti, mutta erilaiset riskienhallinnan menetelmät ovat usein kaukana käytännöstä. Haas-teena on luoda linkit menetelmien ja käytännön tekemisen välille, jolloin saadaan näkyväksi riskienhallintaan tehtävä työ ja toisaalta työlle saadaan sitä ohjaavat raamit. Vastarinta erilaisten riskienhallin-nan, toipumissuunnittelun, varau-tumisen ja tietoturvan menetelmien läpikäymiseen tuntuu olevan tiukas-sa ja organisaatiossa ei nähdä menetelmien antamaa hyötyä. Jatkuvuussuunnitelmien ja toipumissuunnitelmien merkitystä viraston kriittisille toiminnoille / tietojärjestelmille ei voi ikinä liikaa korostaa. Sama koskee riittävää tietoturvallisuuden tasoa, joka kylläkään ei voi mennä joka järjestelmässä yli eli mm. kaikki järjestelmät omissa fyysisissä verkoissa tietoturvallisuuden takia. ___ Virkamiehet eivät taida edes tietää mistä on kyse. Vaatii ammattitaitoa jota julkisella sektorilla ei ole Tällä hetkellä tuntuu, että virastossa kukaan ei ymmärrä tietoturvasta juuri mitään eikä meillä ole voimavaroja/ oikeuksia mitenkään edes vaikuttaa siihen, mitä digitaalisia resursseja otetaan käyttöön. Huonosta ei pääse koskaan eroon. Talossa ei ole varauduttu strategisesti merkittävien ydinosaajien mahdollisiin siirtymiin, koska osaamiset ovat vain henkilön tuntevien tai lähiesimiehen tiedossa. Osaamisia ei ole kartoitettu, eikä osaamisen kehittymistä seurata. Julkisen digitaaliset palvelut ovat mitä suurimmissa määrin riippuvaisia siitä että ne ovat turvallisia, saavutettavia ja kaikkien käytössä. Eli todella tärkeä asia. Laadun varmistuksessa pitäisi tietoturvan ja tietosuojan rinnalle nostaa yhtä tärkeäksi asiasta käytettävyys ja esteettömyys. Koska ei sillä mitään tee jos ei sitä kukaan osaa käyttää (vaikka on superturvallinen ja sla on 100%). Käyttäjillä palaa hyvin helposti pinna, jos laatu ei ole hyvää. Tieto esim. jatkuvuudesta helpottaa uuden omaksumista: on turhauttavaa opetella sellaista, mikä kohta korvaantuu toisella. Palvelunestohyökkäyk-siin yms. on tärkeä varautua riittävästi. Kun kaikki on sähköis-tä, sellainen voi lamaannuttaa sähköisen viraston täysin. Muodollisesti hyvällä mallilla yksikössä, muttei todellisuudessa. Ihmiset tekevät näihin dokumentteja, koska näin vaaditaan, mutta niitä ei seurata aktiivisesti kokoelinkaaren ajan, joten ne ovat todellisuudessa melko hyödyttömiä. Erityisos. (8) kommentit

Muut vaad. kyvykkyydet ja "meta-os." (1) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 3.1. Uuden oppiminen ja vanhan poisoppiminen AVOIMIA KOMMENTTEJA Uuden oppiminen + Sopiva määrä vanhan poisoppimista = Muutoskyky Yht. 76 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Jotkut on niin innoissaan kaikesta uudesta, varsinkin kun sille saadaan nimi (Kieku, Vahti, Työteho ymsyms.) että kriittinen arviointi käytettävyydestä puut-tuu ja kritiikin esiin tuovat halu-taan hiljentää. Tuntuu että ollaan innoissaan kunhan jotain ollaan saatu kehitettyä, mutta ei nämä järjestelmät menisi missään yrityksessä läpi. Ei missään. Muutoskyky vaihtelee yksilöittäin laidasta laitaan. Usein muutos-vastarinnan taustalla on pelkästään epävarmuuden kokemus, ei itse muutoksen tarpeen kyseenalaistaminen. Kyseenalaistajilla taas voi olla hyviäkin perusteita, joita kannattaa kuunnella. Kumuloituva ongelma siinä mielessä, että jos virkamies ei pöydän äärestä työasioissa liikahda, hän ei havaitse toiminta-ympäristön ja asiakastarpeen muutoksia. Eikä sitten olekaan helppoa oppia pois vanhentu-neista toimintatavoista. Eli pitäisi saada ihmiset liikkeelle... Mielestäni tämä on meillä hyvissä kantimissa. Otettu paljon käyttöön uusia menetelmiä ja kehittämisvirettä on suurimmalla osalla. Liian vähän kuitenkin jaamme opittua sisäisesti. Uuden oppimista pitäisi voida vaatia myös vanhemmilta työntekijöiltä. Ei voi hyväksyä sitä, että tehokkaita työkaluja ei viitsitä opetella. Tässä voisi toimia kaksisuuntainen mento-rointi - nuoret digitaalisesti taitavammat ja vanhemmat substanssiosaajat mentoroisivat toisiaan. Vanhan poisoppiminen on vaikeaa hallinnonalalla, jonka luonteeseen kuuluu säädösten äärimmäisen tarkka noudattaminen. Silloin niitä ei myöskään osata kyseenalais-taa, muuttaa, ja poisoppia. Tässä on vielä paljon tekemistä. Kulminoituu esimiestyöhön, jossa ei pitäisi sallia sitä, että joku ei vain lähde mukaan uuden tekniikan ja työtavan käyttöön. Jatkuvassa muutoksessa oleminen on tullut osaksi toimintatapaa ja muutoksiin on nykyään helpompi suhtautua, vaikka perusteet ei aina ole ymmärrettäviä Tämä on paljon asenne- ja kulttuurikysymys. Onko valtionhallinnossa totuttu liialliseen turvallisuuteen ja paikallaan pysymiseen? Tämä tarvitsee aktiivista osaamisen johtamista eli isoa muutosta, koska osaamisen johtamista ei nykyisin ole ollenkaan. Meillä on haasteena se, että kokoajan tulee lisää asioita, eikä mikään asia jää koskaan pois. Uuden oppiminen - tai oikeastaan erityisesti vanhan poisoppiminen - lienee tuomioistuimissa perinteisesti haasteellista. …Vanhan poisoppimisessa tarvitaan joskus patistusta esim. sitä, ettei enää hyväksytä asian hoitamista vanhalla tavalla. Tarpeettoman paljon muutos-vastaisuutta ja vanhaan takertu-mista, liian vähän omaehtoista uuteen perehtymistä Kohtuus tässäkin. Kaikki vanha ei välttämättä ole huonoa. Sen päälle on usein hyvä rakentaa. Uutta osaamista ei päästä rekrytoimaan, keski-ikä korkea. Tarvitaan ehdottomasti uusrekrytointeja, jotta pysymme mukana kehityksessä. .. uudistarve ei kerro siitä, että aikaisemmin tehty työ olisi huonoa, vaan siitä, että maailma ympärillä on muuttunut Erittäin vaikeaa ja hidasta. Jos työvälineet ja palvelut eivät ole kunnossa, niin eipä ihmekään Uutta tulee koko ajan. Muutoskyky heikkoa projektointi, ihmisten kuuntelu, konkreettisten esimerkkien läpikäynti, mukaanottaminen kehittämiseen. Veron tehtävä ja ympäristö ei ole voimakkaan dynaaminen. Henkilöstön valmiudet muutoksen hallintaan ovat olleet parantumassa, mutta eivät vielä vastaa edes suhteellisen hitaasti tapahtuvien muutosten vaatimuksia. Muutoksia on ollut paljon, joten muutoskyvyn luulisi kehitty-neen, mutta pelkäänpä pahoin, että toisin päin on käynyt. Muutoksiin on kyynistytty, parempaan suuntaan ei ole menty ja muutoksissa turvau-dutaan vanhaan tuttuun ja turvalliseen tapaan tehdä työtä. Tekniikoiden evoluution seuraamiseen muutoskyky ja oppimisen tukeminen yksikössä kohtuu hyvä, teknologioiden suurempiin muutoksiin (esim. suuret tietovarastot, tietojen louhinta) ei. Muut vaad. kyvykkyydet ja "meta-os." (1) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 3.2. Kyky yhdistää erilaisia digitalisaatiossa vaadittavia osaamisia AVOIMIA KOMMENTTEJA Onnistunut lopputulos vaatii muiden ihmisten/tiimien panosta, joten mm. kyky täydentää omaa osaamista muiden alueiden erikoisosaajien (organisaation substanssi) osaamisella, tiimityötaidot sekä halu jakaa omaa osaamista korostuvat. Yht. 56 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Ei meillä osata hyödyntää talossa olevaa osaamista. Yhdessä tekemisen meininki. Hyvä asia, mutta haasteellinen koska kaikilla on kiire... Tiimityötä ja tiimien välistä yhteistyötä on harjoiteltu jo vuosia. Joskus hallinnolliset rakenteet eivät vain tue ideaalia toimintaa (asiakkaita esim. kustannussyistä pompotellaan). Virastossa on totuttu enemmän itsenäiseen työhön kuin tiimityöhön, mutta tässä suhteessa laiva on kääntymässä ja parempaan suuntaan mennään. Tätä kehitämme parhaillaan mm. laajalla projekti-koulutuksella ja valmentavan johtamisen koulutuksella. Kehittäminen tahtoo olla yksien ihmisten kädessä, joka vievät hartiavoimin asioita eteenpäin. Miten päästäisiin kulttuuriin, jossa kaikki pyrkivät kehittämään, ei vain yhdet ja ainoat? Tämän toteutuminen edellyttää organisaatiolta valmentavaa johtamista, jossa ihmisten taidot, osaaminen ja motivaatio tuodaan palvelemaan organisaation tavoitteita. Vastakohta on ihmisten tiukka lokeroiminen omiin tehtäväsiiloihinsa ja koulutustaustoihinsa. Ehd. välttämättömiä asioita, mutta käytäntö ontuu. Myös virastojen välillä on välillä vaikeaa saada muiden apua ja tukea omiin muutoksiin, kun resurssit ovat tiukalla ja jos katsotaan että muutoksista ei oma virasto hyödy lainkaan. Yhteistyövirastoille joutuu myös käytännössä maksamaan osallis-tumisesta (sijaiskulujen, matka-kustannusten ym.) muodossa. Verkostoituminen on olennaista digiasioissa. Omassa org. perustettu eri yksiköissä ja osastoilla olevista digiosaajista ja digikehittäjistä verkosto, jolla yhteinen työalusta ja säännöl-lisiä kokoontumisia. Tämä edistänyt ainakin sitä, että tutkan alta kulkevien asioiden määrä pienentynyt. Jatkokehit-tääkin tätä konseptia pitäisi ja jotenkin myös substanssi sekä johto pitäisi saada tähän paremmin mukaan... Erityisen tärkeä johdon osaamisalue. Nykyisen linjajohtamisen aikana osaaminen helposti siiloutuu. Valtiolla tulisi siirtyä byrokraattisesta koordinoinnista kohti emergenssiä ja hierarkkisesta päätöksenteosta kohti joukkoälyä. Näin osaaminen liikkuisi ja tiimiytyisi joustavasti, ja myös osaamisen jakaminen tulisi luontevammaksi. Juuri tätä tarvittaisiin enemmän. Tutkimusorganisaatiossa tämä toimintamalli on jo tuttu ja sen osaa huonommin tai paremmin kaikki. Olemme parantamassa sisäistä osaamisen jakamista ja yhteis-työtä ulkoisten tahojen kanssa. Parannettavaa vielä on. Taaskin todella tärkeää, vielä aivan riittämättömällä tasolla, vain harvat osaavat. Yhdessä tekemisen ja aikaansaamisen taidot tulevat edelleen korostumaan erityisesti, kun tavoitellaan onnistumisia. Tiimityötaitoja ja halu jakaa tietoa pitäisi olla liki kaikilla. Tarvitaan myös niitä, joiden tehtävä on indusoida kontaktien ja tiimien muodostumista. Uskon, että digitalisaatio nimenomaan edellyttää aiempaa enemmän avointa tiedon ja osaamisen jakamista verkostoissa ja jaettua asiantuntijuutta yksilösuoritusten sijaan. Yhdessä tekeminen ja tähän ohjaaminen on välttämätöntä. Siiloutuneet organisaatiot ovat vaikeuksissa. Se pärjää, jonka on mahdollisuus uudistaa toimintatapoja ja johon myös työntekijät sitoutuvat. Työryhmiä ja tiimien kokoon-panoja mietittäessä tulisi miettiä, mitä eri osaamisalueita edusta-vat ihmiset sijoitellaan. Mitkä ovat osaamisen jakamista palvelevia käytäntöjä. Mikä on rakenne työskentelylle. Asia kuuluu jokaiselle, mutta erityistä ymmärrystä tarvitaan esimiehiltä. Harvoin voidaan tehdä tai kehittää mitään yksinään, mutta silti tiimityötaitojen osaamista ei oikein arvosteta. Yksilöosaami-sesta palkitaan edelleen paremmin. Nämä taitavat olla org. kehittäjän perustaitoja. Olemme tässä varmaan keskitasoa: muutamia henkilöitä löytyy, joilla on ainakin halua tämän alan osaamiseen, vaikka taidot saattavatkin edellyttää jatkuvaa parantamista Muut vaad. kyvykkyydet ja "meta-os." (2) kommentit

3.3. Vuorovaikutustaidot (ml. digitaalisen median lukutaito ja itsensä johtaminen) KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: Tavoitteellisella vuorovaikutuksella korostunut rooli. Samalla digitaalisen viestinnän tehostuminen ja verkkoyhteisöjen toiminta lisäävät kognitiivista kuormaa/"melua". Työn tehokkuuden kannalta on tärkeä oppia siivilöimään ja priorisoimaan omaa kognitiivista kuormaansa sekä tarkastelemaan kriittisesti sisältöjä. AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 51 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Kenties yksi tärkeimmistä kohdista, jolla vaikutetaan jokaiseen henkilöön. Dialogisuus, jonka avulla saavutetaan tavoitteita, on tärkeää. Oleellisen informaation poimiminen tietotulvasta tietoähkyn välttämiseksi on tärkeää. Verolla asiantuntijahenkilöstö vaikuttaa selkeästi kahtia jakaantuneelta: jotkut tuntuvat hukkuvan informaatiotulvaan ja toiset hallitsevat suvereenisti olennaiset tietosisällöt. Digitaalisuus edellyttää uudenlaisia vuorovaikutustai-toja - myös näitä tulisi opetella tietoisesti. Verkossa toimiminen kuitenkin on hyvin erilaista verrattuna ftf-viestintään. Tässä on aina parantamisen varaa kaiken kiireen ja pirstaloituneen työajan keskellä. Yksilöissä on eroja. Lopputulos on varmaankin +-0. On ihmisiä, joiden työtekoa selvästi haittaa oma tai muiden digitaalinen aktiivisuus. Organisaatiosta löytyy myös ihmisiä, jotka osaavat hyödyntää muita paremmin digitaalista media ja hyötyvät siitä. Työtehon kannalta on kuitenkin sama jutteleeko niitä näitä chatissa, puhelimessa tai viraston käytävillä.. Samoja medioita voidaan hyödyntää työn kannata erittäin tehokkaasti. Median lukutaito ja itsensä johtaminen alkavat olla kansalaistaitoja. Organisaatiossa ihmiset kaipaavat kuitenkin suunnan näyttämistä (=kognitiivisen kuorman vähentämistä): johtajien tulisi osata näyttää liikkeen suunta, mutta antaa vapaus valita työn tekemisen ja tuloksen saavuttamisen tapa. Erittäin tärkeää! Tiedon virtaa pitää osata hallita ihan itse. Nyt on virastossa tilanteita, joissa ihmiset sanovat etteivät lue pääviestintäkanavaamme, Intraa kun ei ole aikaa. Kertoo paljon siitä, että osaako priorisoida viestintäkanavat ja omaan työhön vaikuttavat asiat. Erittäin tärkeitä mahdollistajia. Käsitykseni on, että näiden taitojen merkitystä ei vielä riittävästi tai riittävän laajasti ymmärretä. ___ Henkilökuntamme keski-ikä on 50 vuotta, joten ihan kaikkea ei tarvitse kaikilta vaatia. Todella tärkeä! Helposti käy niin, että viestintätulvasta ei erota olennaista vaan lamaantuu. Tietotulva on opettanut ihmiset multitaskaukseen, jossa samaan aikaan pyritään hoitamaan useita asioita tai jokaiseen digi- tai someärsykkeeseen reagoidaan välittömästi, joka aiheuttaa aina asiantuntijatyössä keskeytyksen, joka lisää tehtävän suorittamis-aikaa merkittävästi. Työntekijöi-den pitäisi oppia uudelleen keskittymään vain yhteen asiaan kerrallaan, koska ihmisellä on vain yksi prosessori. "Flow":ta voitaisiin tukea myös toiminnanohjaustyyppisesti, mutta siihen ei ole haluttu investoida. Kiire on yleensä itse aiheutettua ja johtuu huonosta asioiden järjestelykyvystä. Ja työkaluista joissakin tapauksissa. Tästähän mie jo aiemmin mainitsinkin jossain kohtaa. Eli valtavasta on foorumeita ja yhessä jos toisessakin paikassa tapahtuu kaikenlaista. Mihin tulisi keskittyä, ettei menis tehokasta työaikaa hukkaan, ns. turhuuksiin. Tietoa on siellä ja täällä. Sitä tulee joka puolelta ja kovaa. Mistä sen löytää sllloin kun sitä tarvii. Miten erottaa vanhan ja tuoreen tiedon. Mielestäni tämä meillä on meillä kohtuullisen hyvin hallinnassa. Suurin osa tekee tiimi/asiakaspalvelua. Tärkeimmät työtehtävät osataan priorisoida hyvin. Monet tekevät itsenäistä asiantuntijatyötä. Joskus tuntuu, että yhteinen visio on hakuteillä. Enemmän tarvittaisiin tätä keskustelua Vaikea opittava, jos ei osaa. Informaatiotulvaan on helppo hukuttautua. (Sama ongelma myös verkostoitumisessa.) Muut vaad. kyvykkyydet ja "meta-os." (3) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 3.4. Kyky ymmärtää eri ihmisten erilaisia valmiuksia digitalisaatioon AVOIMIA KOMMENTTEJA Esim. edelleen kansainvälistyvä ja monikulttuuristuva Suomi sekä ns. "diginatiivien" kansalaisten/asiakkaiden/työntekijöiden odotukset versus "digi-imigranttien" odotukset. (Diginatiivit osaavat käyttää digitaalisia kanavia ja laitteita luontevammin, mutta he myös ajattelevat toisin.) Yht. 54 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Tarvitaan etenkin palveluiden kehittämisessä, suunnittelussa, ohjeistuksessa -> Digi X-sukupolvelle näitä paljon rakennetaan ja sen takia oltava ymmärrys ja heidät on saatava tähän mukaan. Kaikki kohderyhmät tulee huomioida. Palveluita ei kannata rakentaa diginatiiveille vaan kansalaisille Diginatiivisukupolvi saattaa olla yleinen harhaluulo, eikä osaaminen välttämättä ole niin hyvää kuin voisi kuvitella. Kaikenlaiset osaajat tulisi kuitenkin ottaa huomioon, mutta ketjun tulee olla tässä tapauksessa vahvempi kuin sen heikoimmat lenkit. On tärkeä taito, ja uskon että sitä on. Pulmana se, että ääripäät tarvitsivat omat palvelut, jotta palvelu olisi molemmille asiakaslähtöistä. Asia on paljolti sukupolvikysy-mys: on eri asia, jos olet synty-nyt digiaikaan, monikulttuuri-seen Suomeen kuin että olet kasvanut aikuisuuteen aikana, jolloin ei ollut ensimmäistäkään tietokonetta. Toisaalta ihmiset tämän päivän Suomessakin elävät vielä ns. eri maailmoissa. Kohderyhmän tuntemus hyvin tärkeää. Myös organisaatiossa tulisi olla virkamiehiä eri kohderyhmistä Tämä on osa erilaisuuden ymmärtämistä - ja sietämistä. Niin kansalaisen kuin virkamiehenkin perustaitoja. Erittäin tärkeä asia, mutta miten nämä ihmiset saadaan mukaan? Suomen kielen kohtuuttomat vaatimukset ovat turha este monikulttuurisuudelle Tämä korostuu asiakaslähtöisten palveluiden kehittämisessä. Jos/kun tuotetaan suurille massoille palvelua, niitä ei saisi rakentaa yksin diginatiiveille, mutta näissä massapalveluis-sakin (esim. työvoimapalvelut) tulisi kyetä hyödyntämään digitaalisuus ja uudet innovaatiot maksimaalisesti silloin kun ne edistävät sekä asiakaslähtöi-syyttä että kustannustehokkuutta. Esim. yhden luukun palvelu-konsepteja tulisi kehittää prosessien yksinkertaistamisen rinnalla ja hakea niistä uutta kulmaa palveluihin (esim. luvat, valitukset ja ilmoitukset) Puhe diginatiiveista on omiaan lähinnä hämmentämään keskustelua. Se, että on syntynyt digitaalisten laitteiden aikana, ei suoraan tarkoita mitään muuta, kuin että todennäköisesti on tottunut kuluttamaan sisältöjä niiden kautta. Ns. diginatiivien sukupolvesta suurin osa on digipassiiveita, sillä kyky tuottamiseen ei synny automaattisesti, eivätkä nykyiset helpot käyttöliittymät itsessään pakota sen oppimiseen, kuten diginatiiveja edeltävällä sukupolvella, jota voisi kuvata paremmin termi digiaktiivit. Myös digi-immigrantti on terminä huono, onhan virkamiesten työ ollut tietokoneistettua jo 20 vuotta! Diginatiivit vs. muut –keskustelua tulisikin välttää, sillä se samaan aikaan toisaalta olettaa liikaan diginatiivien kyvyistä ja samaan aikaan antaa vanhemmille liikaa anteeksi sitä, ettei viitsitä nähdä vaivaa uuden opetteluun. Periaatteessa kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet hyödyntää digitalisaatiota, jos vain asenne on myönteinen. Ei jakoa diginatiiviehin, ei hyvä kysymys. On totta, että erot ovat suuret erityisesti kulttuurillisesti. Kuitenkin, digipalvelut myyvät onnistuessaan itse itsensä myös ei-natiiveille, koska ne tuottavat massiivisen lisäarvon. Kansalaisten tasa-arvoisen kohtelun toteuttamiseksi on huomioitava aidosti ne henkilöt, jotka eivät kykene käyttämään sähköisiä palveluja. Vs. …Opittava pois "täydellisen tasa-arvon" tavoitteesta - ei-digi-ihmisten palvelut tulevat väistämättä heikkenemään. …Itse asiassa tuomioistuintyössä diginatiivien ajattelua pitää saada muutettua kuvattua perinteisemmäksi, lainkäyttöä ei kuvaohjelmilla tehosteta. Tässä voi kuriositeettina kertoa, että organisaation vanhemmassa päässä on vielä henkilöitä, jotka eivät välttämättä lue edes sähköpostiaan kuin ehkä kerran päivässä... Mutta lainkäytössä he ovat tähtiä. Diginatiivit on monissa tutkimuk-sissa havaittu erittäin ei-natiiveiksi mitä tulee julkisiin palveluihin. Ja nyt puhutaan siis substanssista, ei niinkään tietokoneen tai matka-puhelimen käytöstä. Eli kyllä, jatkossa tarvitaan oikeastaan enemmän tukea myös itse julkisiin palveluihin ja niiden tarpeen tunnistamiseen ja sitä myöten tällaistakin osaamista. Käytettä-vyydellä tai ylipäätään digitalisoin-nilla on vaikea ratkaista tilannetta jossa nuori ei edes ymmärrä mitä oikeuksia tai velvollisuuksia yhteiskunta tarjoaa tai vaatii. Ei saisi vaikuttaa org. sisällä. Kyllä kaikille pitää olla mahdollisuus kouluttautua samoihin valmiuksiin. Mutta asiakastyössä erittäin merkityksellinen. Olemmeko tilanteessa, että asiakkaille on tehty niin vaikeita palveluita, että koulutamme nyt heitä käyttämään niitä. Onko palvelumuotoilu silloin onnistunutta. On myös huomattu että esim. lomakkeen täyttäminen ei ole ollenkaan helppoa edes diginatiiville. Kanava ei vielä ratkaise palvelun toimivuutta. Tämäkin minulle erittäin tuttua taustan ja sidosryhmieni kautta, mutta virastossa/valtionhallin-nossa tähän ei riittävästi kiinnitetä huomiota. Palveluja digitalisoidaan miettimättä niiden käyttäjien hyvin erilaisia valmiuksia. Toiset kyllästyvät kökköihin käyttöliittymiin, toiset eivät osaa alkeitakaan eivätkä halua oppiakaan. Muut vaad. kyvykkyydet ja "meta-os." (4) kommentit

Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (1) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 4.1. Johto kehittää toiminta- ja palveluprosesseja siten, että viraston toiminta on tuottavaa ja vaikuttavaa. AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 56 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Pikkuhiljaa. Johdon tietojärjestelmä on tulossa, qlikview. Tässä tulisi olla selkeästi valittu fokus. Esim. asiakaskokemus. Tuottavatko viraston toiminta- ja palveluprosessit lisäarvoa asiakkaalle? Onko ajateltu muutos tältä kannalta oikea? Näin pitäisi olla, mutta johto ei voi edetä, jos henkilöstöllä ei ole riittäviä valmiuksia. Vs. Vaikuttavuus keskiöön, ei viraston toiminta. Puheissa kehitetään, mutta kukaan ei ota prosessista vastuuta ja jalkauta niitä. Poliittiset päätökset estävät osan kehityksestä. Kehittämistoiminnat johdetaan aidosti organisaation strategiasta Ei toimi valitettavasti ainakaan vielä oikealla tavalla. Johto on "eristäytynyt". Kehittääkö? Johto? Meillä on erinomainen johto. Valitettavasti johtomme ei saa ylemmältä tasolta aina tarvitsemaansa tukea. Erityisesti digitalisaatio on ollut tällainen asia, mitä emme ole yksinkertaisesti saaneet edistää. Olemme halukkaita tekemään useita kertoja enemmän muutoksia ja hakemaan tuottavuutta, mutta meitä ohjataan olemaan tekemättä niin. Byrokratian määrä kasvaa vuosi vuodelta, tästä aiheutuu tehottomuutta ja tuottamattomuutta koska byrokratian pyörittämiseen menee aikaa joka on pois ydintehtävästä. Normienpurkutalkoille olisi todellista tarvetta. En osaa ottaa kantaa koko julkishallinnon puolesta, mutta omassa org. pyrimme kehittämään toimintaamme aina tuottavammaksi ja vaikuttavammaksi. Koko julkishallinto hyvällä alulla. Oma yksikkö, osin johtuen hyvin erikoistuneiden tietoteknisten ratkaisujen, ja osin lainsäädännön tietovarantojen integroinnille asettamien rajoitteiden takia, hiukan jäljessä kehityksessä. Yritystä on, mutta kokonaisuutta ei hallita. Johto on vain kiinnostunut substanssista. Kyllä työntekijät saavat ihan itse kehittää Virastossa on suuri joukko digitaalisia palveluprosesseja. Osin niissä käytetään valtion laitosten yhteisiä sähköisiä palveluja, joka on kustannus-tehokasta. Palveluiden oikein kohdistetulla lisäkehittämisellä voidaan vielä nostaa digipalve-luiden tuottavuutta. Osa palve-luista voisi olla älypuhelimessa. Ohjelmisto voisi myös tehdä valmiita ehdotuksia perustuen aikaisempaan tietoon. Virastos-sa kehitetään merkittävässä määrin digitaalisia palveluita jotka edistävät kansallista tuottavuutta esim. maataloudessa. Oma vahva käsitykseni on se, että sekä keski, että ylin johto valtiolla on myös sitoutunut org.toimintaan. Usein liiketoimintayrityksissä on vallalla kvartaaliajattelumalli, joka ei ole jatkuvuuden ja pitkän aika-välin kannalta paras vaihtoehto. Poliisihallinnon johto ei kehitä mitään, tai yrittää kehittää, mutta johtamistaito puuttuu. Siksi yksikään hyväkään asia ei jalkaudu poliisihallituksen alapuolelle. Strategista johtamista ei hallita millään tasolla. Ei osata keskittää väheneviä voimavaroja oikeisiin asioihin eikä selkeää tavoitettakaan ole. Viraston johto pyrkisi toteuttamaan, mutta konsernivelvoitteet ovat tätä vastaan; virastossa on kehitetty aihepiiriin liittyvät prosessit erittäin leanisti, mutta ne on pakko hajottaa ja tehdä niistä monimutkaisia ja kalliimpia. Todellisempi väite on, että johto kehittää toiminta- ja palveluprosesseja juuri sen verran kuin on välttämätöntä. Kuitenkaan aitoa tuottavuuden ja vaikuttavuuden ottamista toiminnan suunnittelun kärjeksi näkee vähän. Tätä on omiaan tukemaan valtion johtamisrakenne, jossa johtotehtävistä hyvin harvoin joutuu vaihtoon, vaikka ei onnistuisikaan tekemään toiminnasta tuottavaa ja vaikuttavaa. Ymmärrys ja osaaminen heikohkoa. Toimintaa olisi mahdollista järkeistää ja helpottaa, mutta... viimeisimmät muutokset eivät kyllä ole menneet kuin 'strömsössä' - päällekkäisyyttä edelleen - asiantuntijoille ei anneta vastuuta, 'pikkupomot' haluavat olla kaikesta perillä ja saada vaikuttaa kaikkeen Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (1) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 4.2. Johto ymmärtää digitalisaatiokehityksen nopeuden ja merkittävyyden. AVOIMIA KOMMENTTEJA Mm. vaikutus johtamiskokonaisuuteen, vaikuttavuuden varmistaminen Yht. 37 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin En usko. Me juostaan pyörän rinnalla. Asiat on "myytävä" johdolle. Johto varmistaa resurssit! Pääosin kyllä, mutta joskus esiintyy "ulkoistamispyrkimyksiä". Vs. Ymmärrystä on, mutta ei yhtä paljon tahtoa. On ehkä alkanut hieman herätä teeman merkittävyyteen, mutta ei taatusti ymmärrä ainakaan nopeutta. Mm. nopeille kokeiluille tulisi antaa paljon enemmän mahdollisuuksia... Ymmärtämistä varmasti on mutta ei ehkä niitä oikeita tekoja kuitenkaan. Nopeassa kehityksessä ei ole helppo tehdä oikeita päätöksiä. On tärkeää vertailla mitä muut vastaavat laitokset tekevät Suomessa ja ulkomailla. Samalla on hyvä vertailla mitä seurauksia on ollut erilaisista ratkaisuista. Luultavasti tämän muutoksen nopeutta tai merkittävyyttä ei ymmärrä juuri kukaan. Muutos yllättänee kaikki. Tästä syystä organisaatio voi vain luoda itselleen reagointikykyä muutosvalmiutta, joustavuutta, prosesseja jne. kehittämällä. Meidän virastossa asiakas-palvelun digitalisaatiokehitys junnaa, mutta voi vain ihailla verottajaa ja Kelaa, jotka ovat mukana sähköisissä kanavissa näkyvästi, toimivasti ja ennen kaikkea asiakasta palvellen. Ymmärrys on olemassa, konkreettiset toimet puuttuvat kun digitalisaation käyttöön-ottoa säätelee liian tiukasti palveluarkkitehtuurit, tietotur-vallisuus jne. asioita pitäisi pystyä katsomaan kokonai-suuksina ja ottaa myös tiettyjä riskejä. Ymmärrys ei vielä ole riittävää, se nähdään useammin tapana tehostaa olemassa olevia prosesseja (hyvä sinänsä!), mutta ei niinkään usein mahdollisuu-tena suunnitella toimintatavat lähtökohtaisesti uudenlaisiksi. Kyllä ymmärtää, mutta miten johto voi käytännössä muuttaa toimintaa. Johtoryhmän haasteena on saada keskijohto tukemaan hankeorganisaatioita, joissa muutosta toteutetaan. En ole nähnyt, että tämä näkyisi johtamisessa erityisemmin. Viraston prosessityö on hyvässä vauhdissa, vaikka vasta alussa ja johto on tuuppaamassa ja kannustamassa tätä työtä. Nopeutta ja kokonaisvaltaisuutta ei ymmärretä, mutta tiedetään että on tärkeä. Pitäisi saada tähän johdolle tukea oman ymmärryksen lisäämiseksi. Jakaa mielipiteitä. Välillä tekisi varmaan hyvää käydä kurkkaamassa, mitä start-up-maailmassa tapahtuu, niin saataisiin vähän perspektiiviä siihen, pitääkö meillä oikeasti olla vielä fakseja talossa. Ei ymmärrä. Onneksi saan hieman omassa rauhassa puuhata omiani ja siltä osin viedä digitalisaatiota eteenpäin. Epäilen, ettei johdolla omassa virastossani sen enempää kuin julkishallinnossa yleensäkään ole riittävää ymmärrystä asiasta. Puhutaan kyllä paljon, mutta ymmärrys on vielä laihaa. Myös termi digitalisaatio on todella laaja, joten sen voi ymmärtää monella eri tavalla - jokainen omasta näkökulmastaan (vrt. vanhan koulukunnan edustaja vs. diginatiivi) Org. johdossa valtaosan ajattelu on vanhanaikaista, juristimaista eli pikkuseikkoihin ja pykäliin takertuvaa, uudistumiskyvytöntä asennetta. Vasta nuorimmat sukupolvet suhtautuvat pelkäämättömästi, asioista selvää ottaen, uteliaasti ja kehittymishaluisesti uuteen teknologiaan, tietoverkkoihin, some-palveluihin jne. Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (2) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 4.3. Johdolla on riittävästi ymmärrystä ja tuntemusta toiminnan ja palveluiden digitalisoinnin uusista menetelmistä. AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 39 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Luultavasti kyllä, mutta koko palveluprosessiin olisi heidänkin tutustuttava, että tietäisivät mitä tämä työ on ja mitä se pitää sisällään. Tässä asiakokonaisuudessa on mielestäni kohtuullisen hyvä tilanne. Tiedon saannin helpottu-minen sekä sitä kautta tapahtuvan kuluttajistumisen kautta erilaisten menetelmäoppien hyödyntäminen on nykyään helpompaa. Johto seuraa erittäin aktiivisesti tällaisten asioiden kehittymistä. Lähtökohtaisesti lienee mahdoton tilanne edellyttää tätä johdolta, kun tätä ei tunnu olevan valtaosalla (jos ei jopa kaikilla) tietotekniikan erityisosaajillakaan. Digitalisoinnista tullut liiaksi itsetarkoitus. Ei ymmärretä esim. mitä välinettä/menetel-mää milloinkin olisi hyödyllistä käyttää. Digivälineiden käyttö hakuammuntaa; kokeillaan vähän kaikkea, mutta ei mietitä mikä missäkin palvelussa olisi järkevää. Ehkä enemmänkin pitäisi olla joka tasolla ymmärrystä ja tuntemusta digitalisoinnin vaikutuksista, käytettävät menetelmät vaihtuvat mutta muutosten hyvät ja huonot seuraukset ovat pysyviä. Kyseessä ei ole pelkkä teknologian omaksuminen vaan pysyvä muutos yhteiskunnassa, jonka seurauksia tulisi pohtia laajemminkin. Harva voi verkostoitua niin laajasti ja olla niin syvällä maailman muutoksessa, että hänellä olisi "riittävästi" ymmärrystä ja tuntemusta siitä, miten digitalisaatio muuttaa maailmaa! Tämä on melkein ylivoimainen vaatimus kenelle tahansa, saati sitten johdolle. Ei voi sanoa, että omassa organisaatiossa johto ymmärtäisi, saatikka tuntisi menetelmiä. Ja vaikka näin tekisi, yksittäisenä virastona ei pysty omia palveluja tekemään, vaan olemme täysin riippuvaisia valtakunnallisesta kehittämistoiminnasta. Johdolla on kyllä keinoja saada ymmärrystä aiheesta, mutta vaikea arvioida onko sillä silti riittävästi tuntemusta olennaisista kysymyksistä. Ehkä organisaatiossamme perustettava uusi digijohtoryhmä voi olla tässä asiassa edelläkävijän roolissa... Koska johtajien vaihtuvuus valtiolla on varsin pientä, ja tehtäviin meritoidutaan valtionhallinnon sisällä, on johdolla harvoin riittävästi ymmärrystä digitalisoinnin menetelmistä. Tämä tulisikin ottaa rekrytoinnissa selkeästi meriitiksi, ja pyrkiä saamaan valtiolle yksityisellä sektorilla menestyksekkäästi digitali-sointiprojekteja johtaneita henkilöitä johtajiksi – ei ainoastaan tekniikkataitureita käytännön tasolle. Osalla on ja osalla ei lainkaan, taustasta riippuen. Sitä varten ovat asiantuntijat... Organisaatioissa viisaus asuu aina alimmilla oksilla Ei minkäänlaista ymmärrystä edes huomioida tätä muutosta saati sitten ajatella sitä oman organisaation kannalta. Poikkihallinnollinen yhteistyö ja hyvä hallinto --> adminstration as a service! Tarvitaan tuntemuksen lisäksi myös pilotteja ja esimerkkejä käytöstä. Lisäksi haasteita on tilanteessa, jossa talous on tiukalla. Osin myös valtio on ottanut käyttöön järjestelmiä, joissa virastoilla ei ole mahdolli-suutta valita käyttääkö vai ei. Ei tällä hetkellä. Suurten asiakasmassojen takia omassa hallinnossa sähköisiä palveluita on aina korostettu, vaikka kehitys onkin hidasta. Julkisen sektorin sisällä erot vaikuttavat suurilta. Jos on, niin ei se ainakaan missään näy. …Johtoa pitäisi valistaa paljon nykyistä enemmän. Toisaalta puhuminen digiloikasta silloin kun oikeasti näyttää olevan kysymys digiakselista, tuudittaa ajatukseen, ettei tässä nyt oikeasti ole kysymys niin suurista asioista. Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (3) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 4.4. Johto mahdollistaa yhteistyön tekemisen OMAN ORGANISAATION SISÄLLÄ. AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 40 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Mahdollisuuksien rajoissa tama toteutuu. Tämä ei vielä takaa saumattoman yhteistyön syntymistä eri digiosaajien välillä. Digiosaajat ovat monesti liian lokeroituneita omassa osaamisessaan. Tähän on viimeisen vuoden aikana todellakin panostettu. Organisaation rakenteesta yhteistyön ja yhteisen tekemisen näkökulmasta on käyty laaja keskustelu ja pohdinta koko henkilöstön kanssa, yhteistyön esteitä on tunnistettu ja purettu, organisaation sisäiset rajat ylittäviä yhteistyörakenteita on luotu, johtajat on laitettu erityisvalmennukseen. Verolla on periaatteessa luotu yhteistyötä tukevat organisaatio-ratkaisut. Samalla johto on kuitenkin sallinut niiden lisääntyvän byrokratisoitumisen ja sääntömääräisyyden. Tilanne on kehittymässä huonompaan suuntaan. muualla julkishallin-nossa autoritaarinen johtaminen on silti paljon veroa yleisempää. Tässä pätee myös se mitä aikaisemmin sanoin siiloista. Väitän, että turhan paljon aikaa ja energiaa laitetaan esim. oman osaston/yksikön vaikutusvallan edistämiseen sen sijaan että haettaisiin aitoa tuottavaa yhteistyötä. Toivon ettei näin ole, mutta välillä tuntuu että osa pelaa kaksilla korteilla... Virastossamme on tähän erinomaiset mahdollisuudet. Monitoimipisteisyys myös varmistaa sen, että tiedon on liikuttava ja yhteistyöhön on hyvä osaaminen ja edellytykset. Itsestäänselvyys hyvin toimivassa organisaatiossa. Johdon tulisi kiinnittää enemmän huomioita siihen, että linjaorganisaation keksijohto ei kampita kehitystä. Yhteistyö kyllä on mahdollista, mutta mielestäni se ei riitä, vaan siihen pitää kannustaa tai jopa vaatia, jotta asiat menevät eteenpäin Omassa organisaatiossa johto sen kyllä mahdollistaa, mutta henkilöstön vähentämisen seurauksena kaikki ovat niin työllistettyjä, ettei yhteistyön tekemiselle tunnu riittävän tarpeeksi aikaa. On sallittua, mutta vaatii tekijältä omaa panostusta. Osastorajat edelleen voimakkaita, reviiriajattelua ilmenee vieläkin. liian helposti samat henkilöt istuvat miettimässä ko. asioita Siiloutuminen vaivaa aina vaan. Jonkin verran rakenteita yhteistyölle on muodostettu esim., mutta rakenteet eivät toimi parhaalla mahdollisella tavalla. Tarvitaan vastuutuksia aihepiireittäin ja pieniä asiantuntijaryhmiä, joissa pyritään asiantuntijuuden jakamiseen ja aitoon yhdessä tekemiseen. Nimenomaan digitaalisia palveluita ei käytetä vielä tarpeeksi laitoksen sisäisen yhteistyön tehostamiseen. Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (4) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 4.5. Johto mahdollistaa yhteistyön tekemisen YLI OMAN ORGANISAATION RAJOJEN. AVOIMIA KOMMENTTEJA Asiakkaille tärkeintä on palvelukokonaisuus, ei sen yksittäisen osan tuottaja. Yht. 39 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Kaikilla on kiire ja liikaa töitä, miten tehdä tätä? Johto oikeastaan vaatii sitä! VM kapa tiimi tehnyt hyvää työtä! Pyritään välittämään viestiä ja tuottamaan palvelluita muiden organisaatioiden kautta yhteistyönä. Tätä kuitenkin pitäisi lisätä ja vähentää osaoptimointia. Luoda oikeat asiakasprosessit riippumatta organisaatiorajoista. Lisää yhteisprojekteja ja tiedon välittämistä. Nykyiset organisaatiorakenteet edellyttävät yhteistyötä yli organisaation rajojen kumppaneiden ja sidosryhmien kanssa. Johto myös mahdollistaa tämän ja näyttää hyvää esimerkkiä. Johto kyllä mahdollistaa senkin, mutta sille on vielä vähemmän aikaa, koska muissakin organisaatioissa kaikki vaikuttavat olevan niin kiireisiä. Erittäin hyviä kokemuksia verkostoyhteistyöstä esim. Yritys-Suomi -palvelua kehitettäessä. Kehittämisen keskiössä on asiakas, kuten pitäisikin aina olla. Oman käsitykseni mukaan olemme hyvällä tasolla. Muiden hallinnonalojen kanssa tehtävä yhteistyö on riittävää, mutta olisiko tässä parantamisen varaa yhä menestyksellisempään toimintaan? Kokemukset yhteistyöstä muiden julkishallinnon org. kanssa ovat yleensä hyvin turhauttavia. Veron yhteistyöasenne ja taidot ovat sukupolven edellä muita organisaatioita (ministeriöt, keskusvirastot). Oma johto suhtautuu positiivisesti. Ajanpuute haittaa monissa kehittämisasioissa. Ehkä paljon mennään mistä "aita on matalin" Johto hakee aktiivisesti yhteistyökumppanuuksia. Onnistuu paremmin kuin sisäinen yhteistyö. Tämähän se ongelma on. Kyse jälleen ei-osaamisasiasta... Näin on toimittu jo pitkään Tähän pyritään vahvasti, mutta ei aina vielä onnistuta Paljon, paljon kehitettävää Yhteistyötä on toki tehty ennenkin yli organisaation rajojen. Mutta nyt vaade on fundamentaalisesti suurempi, sillä se vaatii muuttamaan toteuttuja ja "todeksilausuttuja" toimintatapoja. Vaade yhteistyön tekemisestä yli oman organisaation rajojen tarkoittaa kvanttiloikkaa oman tekemisen monimutkaistumisen suuntaan. Itselle optimoidut (ja siksi hyväksi koetut) tekemisen tavat eivät enää kelpaa, eikä asioiden monimutkaistumisesta johtuva ylimääräinen työ tuota omassa pesässä selkeästi mitään hyötyä. Motivaatio on kaivettava kaukaa: siksi ajatteluun on tuotava voimakkaasti asiakasfokus. "Kenelle tätä työtä teen” Valtakunnallisuus on entistä enemmän läsnä viraston toiminnassa. Jo nyt toimimme yhteistyössä eri virastojen kanssa ja se on arkea. Tämä tulee lisääntymään enenevässä määrin. Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (5) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 4.6. Johto kannustaa kokeilemaan digitalisaation hyödyntämistä viraston toiminnassa. AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 40 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Tarvitaan enemmän rohkeata kokeilukulttuuria ja riskinottohalukkutta, joka taas edellyttää riskinottokyvyn tunnistamista sekä riskienhallintaa Johdon tuki ja sitoutuminen ovat ne avaintekijät joilla uusia asioita tehdään. Ilman em. tekijöitä tekeminen on ainoastaan puuhastelua, joka ei johda tavoitteelliseen lopputulokseen. Kannustetaan kaikin tavoin, missä se vain on mahdollista. Toisaalta monipaikkainen toiminta on jo pakottanut hyödyntämään erilaisia digitalisaation tuomia mahdollisuuksia ja ne ovat osittain jo arkea Nimenomaan TARKOITUKSENMUKAISTA digitalisaation hyödyntämistä! Ei höngätä kaiken perässä ja eletä vaan "digihuuma", vaan ollaan kehittämässä ja kehittymässä järkevästi. Ennemmin niin päin, että johto ei estä, mikä on jo hyvä alku. Erityisesti monipuolisiin viestintäkanaviin suhtaudutaan positiivisesti. Kuitenkin johdon asenne ennemmin reaktiivinen kuin proaktiivinen kyllä kannustaa teoriassa, mutta se käytännön toteutus. Ei digitalisaation hyödyntämistä vastusteta, mutta hyötyjä on totuttu katsomaan oman ryhmän/osaston/ tiimin näkökulmasta. Digitalisaatio vaatii kuitenkin selvästi laajempaa näkökulmaa - ja sitä ei aina nähdä päivittäisen työn keskeltä. Pitäisi kannustaa enemmän! Työvälineet ovat vanhoja (itsellä 4 v. vanha Lumia) ja vielä vanhempi tabletti. Ylin johto ei myöskään itse toimi esimerkkinä Lyncin tai somen käytössä eikä edellytä etäpalavereja tai suosi digitaalisia toimintatapoja työssä. Näin syntyy kuva, että se on vapaaehtoista, vaikka digipalveluita on vaikea kehittää, jos ei itse tunne näitä ympäristöjä lainkaan. Käsitykseni mukaan johdolla niin valtakunnallisesti kuin yksikkötasolla on pääsääntöisesti hyvä käsitys digitalisaatiosta ja sen välttämättömyydestä tulevaisuuden toiminnassa. Ongelma tulee vastaan ennemminkin tuomarihenkilöstön ja ehkä osin myös toimistohenkilöstön asenteissa. Oman virastoni johto näin tekee, mutta julkishallinto kokonaisuudessaan on liikaa alue-, työllisyys- ym. poliittisten intressien ohjailtavana, joten tuottavuus- ja vaikuttavuus-näkökohdat jäävät taka-alalle. Tämä heijastuu sitten myös oman viraston toimintaan. Julkishallinnossa johto kyllä kovasti sanallisesti kannustaa, mutta sehän ei riitä. Tarvitaan selkeästi myös esimerkkejä ja kannustimia. Vaihtelee, riippuen johdosta. Hyvin varovaisia ollaan. Valitettavasti johto ei aina saa tarvittavia rahoja, että voidaan suorittaa muutokset ja kokeilla... Sen kun näkisi! Ei mielestäni kannusta aktiivisesti tai riittävästi. Kyllä kannustetaan ja on myös tehty omia pilotteja. Näin on toimittu, erittäin tärkeä kysymys. Verolla kokeileminen ei ole perinteinen toimintatapa. Eipä liene muuallakaan julkishallinnossa. Meillä on käynnissä digitaalisten toimintatapojen kehittämishanke, joka suorastaan edellyttää kehittämään ja kokeilemaan. Digihankkeet ovat olleet johdon siunaamia, mikä on hyvä asia. Ainoastaan kokonaisuuden hallintaan ja kehittämisen koordinointiin voisi vielä kiinnittää huomiota. Keveitä kokeiluja ei osata tehdä. Raha ohjaa tekemistä. Aika vapaat kädet on annettu toimia, mutta aika yksinäistä välillä on Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (6) kommentit

4.7. Työnantaja palkitsee toiminnan kehittämisestä. KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: AVOIMIA KOMMENTTEJA Esim. huomioi myös pienet askeleet, innovaatiot ja kokeilut, rahapalkinnan lisäksi uralla ja ammatissa eteneminen sekä aineeton palkinta kuten palaute Yht. 55 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Aloitepalkkio on käytössä. palkitsemista valtion-hallinnossa... Ei sellaista ole. Motivoisi kehittämään toimintaa, jos palkitsisi, mutta ei. Omassa yksikössä ainakin positiivisella palautteella. Tunnustusta ei saa koskaan liikaa Meillä kyllä tässä ollaan ihan hyvällä tolalla, eli toiminnan kehittämiseen kannustetaan monin eri tavoin. Viraston heko-arviointikehikossa oman työn kehittämisote on huo-mioitu melkoisen suurella paino-arvolla. Muita suoran palkitsemi-sen keinoja ei ole ollut käytössä. Julkishall. palkitseminen on vie-ras maailma. Ei ole mahdolli-suuksia minkäänlaiseen palkitse-miseen. Johto voi palkita, jos itse maksaa Rahallista palautetta valtiolla lienee turha paljon odottaa, mutta kiitosta saa lähipiiriltä. Kyllä täytyy ihan satunnaiseen kiitokseen tyytyä... Tähän pitäisi luoda koko julkishallintoon yhteinen digi-innovaatiopalkinto eli € ja vaatimukset jolla sellainen voidaan henkilölle tairyhmälle myöntää IDEA ei ole välineitä rahapalkintoihin. Tsemppiä kyllä tulee ;-) & Eri organisaatiot ovat erilaisessa kypsyysvaiheessa tässä. Mielestäni usein kannustus "hyvin tehty" auttaa ja kantaa pitkälle. Aina ei ole mahdollista antaa kannustinpalkkiota. En usko, että ikinä toteutuu. Tällä hetkellä org. tuntuu tekevän kaik-kensa, että sitä ei pystyisi teke-mään. Johdossa ajatellaan perin-teisesti, että sota ei yhtä miestä kaipaa. Ei ymmärretä sitä, että mitä vähemmän meitä on, sitä enemmän on merkitystä yksilön osaamisella ja toiveilla - jos joku fiksu tyyppi, joka pystyisi saa-maan muutosta aikaiseksi olisi firmassa niin hänen toimintaansa johdettaisiin niin, että turhautu-minen iskee ja pois pitää päästä. Aikaansaavat henkilöt koetaan vaikeina ja raskaina johtaa, koska tällaisen kanssa pitää itsekin tehdä paljon. Joo joo-tyypit menestyvät sen vuoksi. Käytännön keinoja tarvitaan lisää, esim. arjen pienten innovaatioiden huomioiminen. Tahtoa kyllä on Kehittäjät saavat pieniä huomionosoituksia ja myös työlleen julkista huomiota. Ei ole muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta tarkoittanut ammatissa etenemistä. Toki on lisännyt monella tavalla osaamista. Ei toteudu millään tavalla. Osaamistani ja taustaani ei hyödynnetä sisäisessä kehittä-misessä ja kehittämisideat katsotaan rasittavaksi kritiikiksi. Ja lopulta se sitten sen muodon saakin kyllä. Kyllä sitä muistetaan kiitellä, mutta ei kuulemma vaikuta suoritusarviointiin positiivisesti, koska ei ole varsinaisesti osa toimenkuvaa. Innovaatiot eivät synny palkinnoilla Julk. sektorilla palkitseminen on muuten heikkoa, mutta uralla etenemiseen innovatiivisuus auttaa Sis. motivaatio on kuitenkin kaikista tärkeitä. Asiantuntijalle luetellut palkitsemisen keinot eivät ole relevantteja. Palkitsemisen rahallisia keinoja ei oikein ole tiukassa budjetissa, epäsuoraa palkitsemista ovat esim. kurssit ja palaute. Valtiollako? Ei meillä ainakaan. Rahapalkintoa ei saa koskaan, ei tällaista palkitsemisjärj. ole ole-massakaan. Palautetta saa lähin-nä osavuosikatsauksien yhtey-dessä. Henkilökunta on sitten palkinnut itseään mm. pikku juhlilla, kun jokin verkkopalvelun milestone on saavutettu. Muiden kuin rahallisten keinojen käyttöön panostettava! Palaa johtopäätöksiin Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen (7) kommentit

Digitalisoitumisen suunnittelu (1) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 5.1. Millaisena pidät digitalisoitumisen suunnittelun TILAA virastossasi ja koko julkishallinnossa? INTRO: Digitalisoitumisen suunnittelu Digitalisaatiota ei voi ulkoistaa viraston ulkopuolelle tai esim. viraston ICT-vastaavalle. Omaa, viraston yhteistä näkemystä tarvitaan. Digitalisaatioon liittyviä teemoja tulee käydä läpi osana viraston toiminnan suunnittelua ja luoda oma "digiagenda" sekä varmistaa sen vaatima osaaminen. AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 67 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Suunnitelmallisuus, tavoitteet ja seuranta puuttuu. Tämän on asetettu voimavaroja. Muutoksen läpiviemiseen on varattava riittävästi aikaa ja samoin kypsyysvaiheen huipun saavuttamiseen. Oikeasti tämä ei ole koskaan riittävä, mutta ollaan lähelle sitä Vs. Onko sitä? En osaa ottaa kantaa koko julkishallintoon. Omassa org. pyrimme edistämään asiaa suunnittelemalla niin paljon kuin se on meidän käsissämme - isoin osa ei ole Digitalisoitumisen suunnittelun tila julkishallinnossa vaikuttaa sekavalta ja omassa organisaatiossani siihen pitää panostaa selvästi nykyistä enemmän. Virastoni on ensimmäisten joukossa tässä. Valtiolla on paljon töitä tämän kanssa, jotkut virastot eivät ole vielä aloitta-neetkaan asiaa. Kuntapuoli on vielä enemmän seisovilla jaloilla, muutamaa isompaa kaupunkia lukuun ottamatta. Digitalisaatio koetaan uhkana, koska voimme vähentää tietyt ammattiryhmät suoraan pois. Mahdollisuudet eivät ole kaikkien päättäjien ja asiantuntijoiden tiedossa. Osa ei koe mitään tarvetta digitalisaatioon. Oma virasto on lievästi etulinjassa. Ennen toimivaa palveluväylää ja yritysten asiointitiliä, koko Suomen tilanne on kuitenkin vaatimaton. Liian kankeata, yritetään saada kaikkia toimintoja digitalisoutua/ automatisoitua tai sitten liian pirstaloitua. Pitäisi miettiä mitä oikeasti tarvitaan, eikä vaan mitä voidaan tehdä. Oikeaan suuntaan ollaan menossa paitsi koko julkishallinnon puolella jossa ei tunnu järkeviä ratkaisuja syntyvän. Omassa virastossa digitali-saatioon liittyviä projekteja toteutetaan ja suunnitellaan jatkuvasti osana toiminnan kehittämistä. Koko julkishallin-nossa digitalisoitumisen suunnittelun tila lienee vaihteleva mutta tietoisuus digitalisaation merkityksestä on kasvanut nopeasti. Aiheesta keskustellaan ja sitä pidetään esillä, mutta sen koko syvyyttä ja merkittävyyttä ei välttämättä ymmärretä. Mitään perustavaa laatua olevaa ongelmaa ei kuitenkaan ole, koska keskustelun pohjavire on harvinaisen myönteinen Verolla digitalisaatiokehitystä dominoi tietohallintoyksikkö. Liiketoiminta on melko tehok-kaasti suljettu kehittämisen ulko-puolelle (tietohallinto käytännös-sä päättää sekä kehittämishank-keiden hyväksymisestä että rahoista). Toisaalta veron kehittämisen painopiste on suurissa hankkeissa, jotka toteuttavat digitalisaatiota tai luovat sille edellytyksiä. Oma näkemykseni on että kaikki touhuavat omiaan ja aitoa ymmärrystä laajemmin koko julkishallinnon yli ei juuri-kaan ole tai kellä ymmärrys on ei ole valtaa sitä toteuttaa. Politiikka ja muut omat intressit valitettavasti monesti menevät yhteisen edun(veronmaksajan) edelle. Suunta kuitenkin viim. 5 vuoden aikana on mennyt parempaan, mutta liian hitaasti. Monia elementtejä on raken-nettu (tiedonkeruujärjestelmiä, tietovarastoja, ekstranettejä, nettisivuja), mutta toiminnan kytkeminen näihin ja esim. digiajan mahdollisuuksien hyödyntäminen vaikkapa tiedon analysoinnissa ovat aivan alkutekijöissään. KA-menetelmä on auttanut joitain yksittäisiä henkilöitä ymmär-tämään, että parempi suunnittelu olisi tarpeen, mutta työ on niin iso, että se jää helposti kesken. Tietoturva ja kehittäminen ovat vastakkain tällä hetkellä. Omassa virastossa työryhmiin ovat johtajat nimenneet itsensä, eivätkä parasta osaajaa. Johto + täysin substanssista irti toimivat it-suunnittelijat = turhaa työtä. Suunnittelu ja pilotointi vievät jokaisessa vaiheessa niin kauan, että palvelut vesittyvät jo ennen kuin alkavat. Tarvitaan enemmän rohkeutta ja innovatiivisuutta. Tekesin omat prosessit ovat pitkälle sähköistettyjä ja upeaa on mm. verottajan tiettyjen tietojen näkyminen meille. Paljon kehitettävää, vielä vähän digitaalisia prosesseja. Paljon rahaa tuhlattu toimimattomiin järjestelmiin. Suunnittelijat ja tekijät tuntuvat olevan joskus kaukana. Valtionhallinnolta tuntuu puuttuvan tietoteknisten sopimusten tekoon tarvittava ammattitaito = huonoja sopimuksia, ei saada, mitä haluttu eli ilmaistu asia väärin. Julkishallinto tuntuu raahaavan kaikessa kehityksessä perässä. On epäkäytännölliset lankapuhelimet, vanhat pöytäkoneet jne. Oma virastokaan ei tietenkään kykene muuhun, kuin mitä ministeriö tarjoaa. Kehitystä toki koko ajan on, mutta hyvin hitaanlaista. digitalisointi on tavallaan "ulkoistettu" organisaatiossa. Nimetään ns vastuuhlö joka vastaa kaikkiin mahdollisiin digi-kysymyksiin ilman että koko hlökunta koulutetaan ajattelemaan ja toimimaan uudella tavalla Virastossamme olemme digitalisoimassa lähes kaikki oleelliset prosessit tämän ja ensi vuoden aikana. Digitalisoitumisen suunnittelu (1) kommentit

KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 5.2. Millaisena pidät digitalisoitumisen SUUNNITTELU-OSAAMISTA virastossasi ja koko julkishallinnossa? AVOIMIA KOMMENTTEJA Anna kommenttikentässä mahdollisimman konkreettisia kehittämisajatuksia Yht. 35 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Puuttuu asiakaslähtöisyys: ei ymmärretä viraston eikä viraston asiakkaiden tarpeita eikä oteta selvää. Piirretään vuokaavioita omien mielikuvien pohjalta. Paranemaan päin. Uusien rekry-tointien mahdollistaminen on mie-lestäni tässä avaintekijä. Niukkuutta valitettavasti joudutaan jakamaan, mutta oman käsitykseni mukaan tämä on ainoastaan tilapäistä. Omassa hallinnossa on sähköisten palveluiden kehittämisosaamista, vaikka se keskittyykin suppealle porukalla. Koko Suomen tilanne heikompi. Virastossa osattaisiin toimia paljonkin suunnitelmallisemmin, jos ei oltaisi pakotettuja kaikkiin konsernin pakotteisiin tietojärjestelmissä ja -prosesseissa Mistä tuo itsekseen tulisi, ei ainakaan tarpeeksi ole ollut esillä Viraston tasolla osaaminen on huimasti paranemassa ja uudet organisaatiorakenteet tukevat tätä. Julkishallinnon tahtotila on vahva, mutta osaaminen ei silti näyttäydy yleisesti kovin hyvältä. Osaamista näyttäisi vaivaavan kapea-alaisuus, siiloutuneisuus ja pirstaloituneisuus - kaikki asioita, jotka estävät hyötyjen realisoitumisen Tekninen suunnitteluosaaminen on verolla hyvää tasoa. Ongel-mallisempaa on ympäristön kehityksen seuraaminen ja johtopäätösten vetäminen siitä. Tekniikan kehitys ja siitä tehdyt johtopäätökset dominoivat, liiketoiminta-analyyttinen (tärkeämpi osa) puuttuu lähes täysin. Ongelma on teknisen näkökulman ylivalta. Ne henkilöt, jotka tekevät näitä suunnitelmia, voisivat tutustua suunnittelun kohteena olevaan asiaan ihan asiakasrajapinnas-sa - näin saisivat ensiarvoisen tärkeää tietoa vaikutuksista/ ongelmista. Se, että kysytään ao. työntekijöitä kommentteja/ ideoita/tarpeita, ei mielestäni riitä. Sisällön suunnittelu (substanssi) ja itse tekninen osaaminen (koodaus, järjestelmät) on pahasti erillään, koska substanssi tehdään ELYjen yksiköissä ja muu työ Kehassa. Eri johto, eri budjetit, eri aikataulut. … Täällä odotetaan lievällä pelolla suunnitteilla olevia ohjelmia. Tähän asti useimmat käyttöön saadut uudet ohjelmat ja ns. tehostamiset ovat täällä lisänneet enemmän toiminnan tehottomuutta kuin tehokkuutta. Syynä usein ollut puutteellinen suunnittelu, joka ei ole huomioinut kaikkia toimijoita. Pitäisi pakottaa jokainen virasto (kirjaimellisesti) tekemään jonkin-lainen digitalisaatiosuunnitelma, jossa haetaan vähintään 30% tuottavuutta koko viraston toimin-taan. Ihan harjoitteena. Koska se on mahdollista, eikä tekisi edes tiukkaa. Esimerkiksi "lääkärit voi korvata tekoälyillä perussairauksien hoidossa ja vapauttaa resurssit erityissairaanhoitoon.” IDEA Osaamista olisi ehkä enempäänkin kuin mitä nyt tehdään, muttei varmaan ole irrotettu niitä osaajia juuri tähän hommaan riittävästi. Olemme virastossani edellä-kävijöitä digitalisaatiossa Suomen tasolla ja pääsyynä se että viraston sisällä ei omat intressit sekä politiikka ole vaikuttamassa isommin tekemiseen. Lisäksi päätökset perustuvat pitkälti asiantuntija-näkemyksiin. Niin kauan kuin teknisiä asiantuntijoita ei kuunnella ja päätökset perustuvat politiikkaan/omiin intresseihin ei muutosta parempaan ole odotettavissa. Ehkä matkalla valtakunnalliseen virastoon, ei kaikkien pienten virastojen tarvitse tällaista osatakaan. Joku yksi toimija voisi ottaa tästä vastuun. Kohtuullinen, käytetään omia resursseja sekä ostopalveluita. Parantunut Ei johdonmukaisuutta saatikka kokonaisuuden hallintaa. Osaamista olisi viraston sisällä, mutta tarvittaisiin intohimoinen tiimi, joka yhdessä vie asiaa eteenpäin. Omassa virastossa paremmin kuin julkishallinnossa. Ainakaan omassa virastossani ei ole mitään kokonaissuunni-telmaa digitalisaatiosta. Kehittäminen on yksittäisten ihmisten innostuksen varassa. Mobiililähipoliisitoiminta Pohjanmaan poliisilaitoksella Ei kai sitä voi kehua, kun näkee mitä on saatu aikaan. Digitalisoitumisen suunnittelu (2) kommentit

5.3. Onko virastossasi kartoitettu avaintoimintoja/-prosesseja sekä avainhenkilöitä digitalisaatiokehityksen näkökulmasta? KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: ml.: digitalisaatioon liittyvät uudet toimenkuvat/ tehtäväkokonaisuudet, osaamispooli, nimetyt vastuuhenkilöt. AVOIMIA KOMMENTTEJA Kyllä. Mitä? Toimiiko? Ei. Kerro lisää. Yht. 131 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Avainprosessit ja -toiminnot on käyty läpi ja digitalisaation toteuttaminen on käynnissä. pintaraapaisuja, mutta ehkä se tästä.. Laatustandardoinnin yhteydessä listattu prosessien prioriteetteja Toimii pääsääntöisesti todella hyvin ja lisäresurssoinnilla jopa päästäisiin erinomaiseen tulokseen. tunnistettu ohjelmisto-robotiikkaan liittyvät roolit Kaikki MML:n tuotannon prosessit on digitalisoitu Osittain. Digitalisaatiota ei kuiten-kaan pidä nähdä erillisinä tehtävinä vaan kiinteänä osana toimintaa. Joihinkin toimintoihin liittyen mm. tietoturvaan liittyen kyllä. digiosaajien verkosto. Toimii siltä osin, että tietoa on saatu paremmin levitettyä... Periaatteessa on liittyen kokonaisarkkitehtuuriin. Työ on alussa ja tulokset näkyvät myöhemmin. Tarkasteltu digitalisaation vaikutuksia eri prosesseihin, digitalisaation kehitys arviointi-osana henkilöstösuunnittelussa. Toimii, mutta kehitettävää on. Digitaalisten palveluiden kehittä-mistä organisoidaan uudelleen. Esimiehiä valmennetaan toimi-maan uudessa ympäristössä. Projekti-johtamismallia ajetaan toimintaan. Vastuita ja vastuu-henkilöitä on nimetty. Prosessien kehittäminen on käynnissä. Digitalisaatiohankkeen suunnittelun yhteydessä. Toimi. Nyt tunnistetaan, mikä on oleellista digitalisaation nimissä kehitettävää toimintaa. Uusi asiankäsittelyjärjestelmä-hanke menossa ja sen tiimoilta henkilöitä vastuutettu ja koulutusta suunnitteilla ICT-yhdyshenkilö hoitaa hommaa hyvin. Sähköiset palvelut ovat olleet osa toimintaa jo pitkään ennen digitalisaatiota. Prosesseja ja palveluita on muotoiltu tästä näkökulmasta ja sitä tehdään edelleen. On selvää että digi-taalinen palvelu toimii paremmin jos se on sellaiseksi suunniteltu. Kaikille järjestelmille ja digi-palveluille on oma pääkäyttäjä-järjestelmä. On vielä koekäytös-sä, mutta on jo nyt helpottanut tilausten tekemistä ja vuosisuunnittelua. On ja ei, erillisratkaisuille on, muttei kokonaisvaltaisempien ratkaisujen omistajia ja resursseja. Vastikään on perustettu IT-kehitysryhmä, jossa mukana myös substanssiosaajia. Ei todellakaan ole. Ei osallistuteta. En tunnista että näin olisi tehty. Tarvetta olisi, tehtävänkuvat on kiveenhakattuja jo vuonna miekka ja kilpi, eikä niitä voi muuttaa vastaamaan nykyaikaa digiasiat ovat vasta aluillaan, todellisia toiminnan esteitä ei ole raivattu Olemme vasta prosessien tunnistamisessa ja digitali-saation näkökulma tullee myöhemmin käsittelyyn? yritetty on , mutta prosessimuutokset aina jääneet suunnittelun asteelle Päällikköpalaverissa tarkoitus käsitellä toukokuussa. Digitalisaatioon ei panosteta tarpeeksi eikä nähdä sitä tärkeänä osana kehittämistyötä. Kaikki perustuu nyt vain perustehtävien tekoon. Resurssit on laitettu niin vähiin, ettei kehittämiselle ole tilaa. Asioita ei ole tarkasteltu digitalisaation näkökulmasta. Ei vielä systemaattisesti, mutta tämä varmasti jollain tasolla tehdään pian. Ei vielä kovin paljoa. Odotellaan valtakunnallista linjaamista. Ihan tuuliajolla mennään. Osaamisen hyödyntäminen perustuu sattumaan. Ei varsinaisesti. Toimintamalliryhmätyötä voidaan kyllä hyödyntää. Ei ole systemaattisesti mietitty, yksittäisten työnkuvien kautta hieman. Prosesseja on kyllä kuvattu, mutta ei avainhenkilöitä nimenomaan tästä näkökulmasta Ei muuta kuin kokonaisarkki-tehtuurin näkökulmasta Digitalisoitumisen suunnittelu (3) kommentit

Osaamisen kehittäminen SITEERAUS (1) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.1. Miten eri osaamisten riittävä taso voidaan varmistaa rekrytointitilanteessa ja/tai projektin suunnitteluvaiheessa? AVOIMIA KOMMENTTEJA Anna mahdollisimman konkreettisia ehdotuksia. Yht. 176 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Rekrytoijien täytyy ensinnäkin itsensä osata tietää, mitä osaamista tarvitaan. Projektien miehittämisen pitäisi perustua vahvuuksiin ja innostukseen. Näitä henkilöitä pitää vapauttaa muista tehtävistä. Vastuuta tulee kantaa yli yksikkö- ja virastorajojen, yhteisen hyvän vuoksi tulee luopua omista lyhyen aikavälin eduista. Palkkausjärjestelmän tulee olla sellainen, ettei se asetu esteeksi projektitöille ja siirtymille. 2x palkka? Tota, jos puhutaan aidoista asiantuntijoista, niin asiantuntija rakastaa haasteita ja mahdollisuuksia saada tehdä muutoksia ja kehitystä - yli kaiken! Olennaista on ainakin kyky omaksua uutta ja muuttaa toimintatapoja, eli kaikkia taitoja ei tarvitse tullessa olla taskussa, vaan halu jatkuvaan oppimiseen riittää monessakin kohtaa. Jos puhutaan nimenomaan digiosaa-misista, niin varmaan voisi olla harjaantuneempia digiosaajia rekrytilanteissa mukana, arvioi-massa digiosaamisen riittävyy-den joidenkin nopeiden testien avulla. Eihän kaikki esimiehet ja johtajat välttämättä osaa arvioida näitä taitoja, eikä ole tarviskaan. Tällainen testi voisi olla vaikka julkishallinnon yhteinen sivusto, jonne voitaisiin kylmiltään heittää haastateltava tekemään jotkut simppelit harjoitukset, ja tarkkailla ei niinkään tehtävän lopputulemaa, vaan reaktiota uudessa tilanteessa. Jos osaajaa ei vielä ole organisaatiossa, organisaatio lainaa rekryyn mukaan osaajan toisesta organisaatiosta. Tietoteknisten taitojen riittävyyttä ei saa varmistaa pelkästään luottamalla CV-merkintään ”hyvät office-taidot”. Hyvä koulutussuunnittelu olemas-sa oleville henkilöille. - Kyse ei ole niinkään osaamisista vaan asenteesta. - Monasti nyanssiosaamista on, mutta visio katoaa. Visio AINA ensin esiin! - Kartoitus & testataan hakijat Virasto on tehnyt uuden stra-tegian , jossa yhtenä kärkihankkeena on digitalisaa-tio. Tämä on purettu strategia-kartassa tavoitteiksi eri toimin-noittain. Lisäksi ollaan juuri määrittelemässä kärkihanke-osaamisia (sekä strategisen tason kärkihankeosaaminen että tarkemmat toiminnoittaiset osaamistavoitteet) sekä kärkihankkeen asenneprofiili, jolla avataan niitä asenteellisia asioita, joita henkilöstöltä kysei-seen kärkihankkeeseen liittyen odotetaan. Nämä käydään läpi osana kehityskeskusteluja. osaamisissa on oltava rehellinen: jos tarvitaan teknistä, ei toiminnallista osaamista, se pitää tuoda esiin + eikä myöskään olettaa prosessiasiantuntijoiden olevan teknisiä asiantuntijoita Pitää tunnistaa, mitä ja minkä tasoista osaamista haetaan. Tärkeitä ominaisuuksia muutos-kyvykkyys ja MOTIVAATIO – Toimintaymp.muuttuu jatkuvasti. Rekrytoinnissa: - Konkreettinen testaaminen (esim. ohjelmointiharjoitus) - Tehtävään liittyvä ennakko-tehtävä haastateltaville - Ryhmähaastattelu ja tehtävä - Konkreettiset esimerkit osaamisesta Projektin suunnittelu: - Aito os. kartoitus ja evaluointi - Oikeiden henkilöiden/osaamis-ten kiinnittäminen projektiin - Projektin aikainen oppiminen ja kehittyminen - mentori/coach Tehtävän tai projektin sisältö ja erityisesti sen liittymäpinnat on tunnistettava ja tämän pohjalta on rakennettava riittävä osaamispohja Pitäisi rekrytoida uusia ihmisiä. Nyt niin ei tehdä, joten näillä vanhoilla mennään. (rekry) …Digitalisaation kehittäjä ei voi olla henkilö, joka ei näy digitaalisessa maailmassa. osaamisen täydentäminen ostopalveluilla (rekry) Kunkin tehtävän yhteyd. tulee tunnistaa suhde digitalisaa-tioon sen edistäjänä, mahdollista-jana, hyödyntäjänä tai toteuttajana sekä tämän roolin pohjalta määritellä vaad. osaamisprofiili. Suunnitteluvaiheeseen liitettävä kokonaisarkkitehtuuriselvitys. Koulutus ja sisäänoton koulutus luotava uudesta uusia välineitä hyödyntävästä lähtökohdista. … Projektit pitää jakaa sellaisiin osiin, että osaamistarve pystytään hahmottamaan ja tarvetta voidaan tarkistaa. …rekrytoivat toimenkuvat ovat niin laajoja/epämääräisiä, ettei priorisointia osaamiselle voida määrittää. Sopivalla testaamisella tai aikaisemmilla referensseillä. Haastattelulla tuskin saadaan todellista ja riittävää tasoa selville -> - Portfolio, luovuuden testaus - Rekrytilanteessa hakija koneen ääreen tekemään esimerkin-omaisesti työsuoritteita, esim. "tee näistä luvuista pivot-taulukko ja graafit" … - kerro samalla mitä teet ja miksi". Projektihall. perusteet hallinnas-sa ainakin projektipäälliköllä, asiakas- ja käyttäjälähtöisen kehittämisen osaamista löytyy projektiryhmästä, tietoturva ja tietosuoja vastuutettu, projektilla ja lopputuloksella omistaja, kustannukset ja hyödyt arvioitu Os.vaatimusten muutosta seuraavien esim. 2 vuoden aikana pitäisi rekrytointivai-heessa ylipäätään pohtia ja tunnistaa enemmän. Tämän tulevaisuusorientaation pitäisi painaa rekryvalinnoissa enem-män. Virantäytön säädökset ja määräykset ovat turhan jäykkiä. perustetaan esimerkiksi org. sisäinen osaamispooli (tarvitessa voisi olla vaikka org. välinenkin) …jos hyvää ei löydy ei oteta ketään silloin ei tule "no tämä oli paras tarjolla olevista Tarkasti etukäteen miettiä mitä tarvitaan ja miten se voidaan parhaiten toteuttaa. Rekrytoinnissakin pitää arvioida mikä oikeasti tärkeintä, mitä opittavissa osaamistarpeiden painoarvon korostaminen rekrytoinnissa perinteisten os.tarpeiden rinnalla Riittävä resurssointi (Ladan hinnalla ei saa Mersua "Great companies don't hire skilled people and motivate them, they hire already motivated people and inspire them! People are either motivated or they are not." Osaamisen kehittäminen SITEERAUS (1) kommentit

Osaamisen kehittäminen (1) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.1. Miten eri osaamisten riittävä taso voidaan varmistaa rekrytointitilanteessa ja/tai projektin suunnitteluvaiheessa? AVOIMIA KOMMENTTEJA Anna mahdollisimman konkreettisia ehdotuksia. Yht. 176 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Rekrytoijien täytyy ensinnäkin itsensä osata tietää, mitä osaamista tarvitaan. Projektien miehittämisen pitäisi perustua vahvuuksiin ja innostukseen. Näitä henkilöitä pitää vapauttaa muista tehtävistä. Vastuuta tulee kantaa yli yksikkö- ja virastorajojen, yhteisen hyvän vuoksi tulee luopua omista lyhyen aikavälin eduista. Palkkausjärjestelmän tulee olla sellainen, ettei se asetu esteeksi projektitöille ja siirtymille. 2x palkka? Tota, jos puhutaan aidoista asiantuntijoista, niin asiantuntija rakastaa haasteita ja mahdollisuuksia saada tehdä muutoksia ja kehitystä - yli kaiken! Olennaista on ainakin kyky omaksua uutta ja muuttaa toimintatapoja, eli kaikkia taitoja ei tarvitse tullessa olla taskussa, vaan halu jatkuvaan oppimiseen riittää monessakin kohtaa. Jos puhutaan nimenomaan digiosaa-misista, niin varmaan voisi olla harjaantuneempia digiosaajia rekrytilanteissa mukana, arvioi-massa digiosaamisen riittävyy-den joidenkin nopeiden testien avulla. Eihän kaikki esimiehet ja johtajat välttämättä osaa arvioida näitä taitoja, eikä ole tarviskaan. Tällainen testi voisi olla vaikka julkishallinnon yhteinen sivusto, jonne voitaisiin kylmiltään heittää haastateltava tekemään jotkut simppelit harjoitukset, ja tarkkailla ei niinkään tehtävän lopputulemaa, vaan reaktiota uudessa tilanteessa. Jos osaajaa ei vielä ole organisaatiossa, organisaatio lainaa rekryyn mukaan osaajan toisesta organisaatiosta. Tietoteknisten taitojen riittävyyttä ei saa varmistaa pelkästään luottamalla CV-merkintään ”hyvät office-taidot”. Hyvä koulutussuunnittelu olemas-sa oleville henkilöille. - Kyse ei ole niinkään osaamisista vaan asenteesta. - Monasti nyanssiosaamista on, mutta visio katoaa. Visio AINA ensin esiin! - Kartoitus & testataan hakijat Virasto on tehnyt uuden stra-tegian , jossa yhtenä kärkihankkeena on digitalisaa-tio. Tämä on purettu strategia-kartassa tavoitteiksi eri toimin-noittain. Lisäksi ollaan juuri määrittelemässä kärkihanke-osaamisia (sekä strategisen tason kärkihankeosaaminen että tarkemmat toiminnoittaiset osaamistavoitteet) sekä kärkihankkeen asenneprofiili, jolla avataan niitä asenteellisia asioita, joita henkilöstöltä kysei-seen kärkihankkeeseen liittyen odotetaan. Nämä käydään läpi osana kehityskeskusteluja. osaamisissa on oltava rehellinen: jos tarvitaan teknistä, ei toiminnallista osaamista, se pitää tuoda esiin + eikä myöskään olettaa prosessiasiantuntijoiden olevan teknisiä asiantuntijoita Pitää tunnistaa, mitä ja minkä tasoista osaamista haetaan. Tärkeitä ominaisuuksia muutos-kyvykkyys ja MOTIVAATIO – Toimintaymp.muuttuu jatkuvasti. Rekrytoinnissa: - Konkreettinen testaaminen (esim. ohjelmointiharjoitus) - Tehtävään liittyvä ennakko-tehtävä haastateltaville - Ryhmähaastattelu ja tehtävä - Konkreettiset esimerkit osaamisesta Projektin suunnittelu: - Aito os. kartoitus ja evaluointi - Oikeiden henkilöiden/osaamis-ten kiinnittäminen projektiin - Projektin aikainen oppiminen ja kehittyminen - mentori/coach Tehtävän tai projektin sisältö ja erityisesti sen liittymäpinnat on tunnistettava ja tämän pohjalta on rakennettava riittävä osaamispohja Pitäisi rekrytoida uusia ihmisiä. Nyt niin ei tehdä, joten näillä vanhoilla mennään. (rekry) …Digitalisaation kehittäjä ei voi olla henkilö, joka ei näy digitaalisessa maailmassa. osaamisen täydentäminen ostopalveluilla (rekry) Kunkin tehtävän yhteyd. tulee tunnistaa suhde digitalisaa-tioon sen edistäjänä, mahdollista-jana, hyödyntäjänä tai toteuttajana sekä tämän roolin pohjalta määritellä vaad. osaamisprofiili. Suunnitteluvaiheeseen liitettävä kokonaisarkkitehtuuriselvitys. Koulutus ja sisäänoton koulutus luotava uudesta uusia välineitä hyödyntävästä lähtökohdista. … Projektit pitää jakaa sellaisiin osiin, että osaamistarve pystytään hahmottamaan ja tarvetta voidaan tarkistaa. …rekrytoivat toimenkuvat ovat niin laajoja/epämääräisiä, ettei priorisointia osaamiselle voida määrittää. Sopivalla testaamisella tai aikaisemmilla referensseillä. Haastattelulla tuskin saadaan todellista ja riittävää tasoa selville -> - Portfolio, luovuuden testaus - Rekrytilanteessa hakija koneen ääreen tekemään esimerkin-omaisesti työsuoritteita, esim. "tee näistä luvuista pivot-taulukko ja graafit" … - kerro samalla mitä teet ja miksi". Projektihall. perusteet hallinnas-sa ainakin projektipäälliköllä, asiakas- ja käyttäjälähtöisen kehittämisen osaamista löytyy projektiryhmästä, tietoturva ja tietosuoja vastuutettu, projektilla ja lopputuloksella omistaja, kustannukset ja hyödyt arvioitu Os.vaatimusten muutosta seuraavien esim. 2 vuoden aikana pitäisi rekrytointivai-heessa ylipäätään pohtia ja tunnistaa enemmän. Tämän tulevaisuusorientaation pitäisi painaa rekryvalinnoissa enem-män. Virantäytön säädökset ja määräykset ovat turhan jäykkiä. perustetaan esimerkiksi org. sisäinen osaamispooli (tarvitessa voisi olla vaikka org. välinenkin) …jos hyvää ei löydy ei oteta ketään silloin ei tule "no tämä oli paras tarjolla olevista Tarkasti etukäteen miettiä mitä tarvitaan ja miten se voidaan parhaiten toteuttaa. Rekrytoinnissakin pitää arvioida mikä oikeasti tärkeintä, mitä opittavissa osaamistarpeiden painoarvon korostaminen rekrytoinnissa perinteisten os.tarpeiden rinnalla Riittävä resurssointi (Ladan hinnalla ei saa Mersua Osaamisen kehittäminen (1) kommentit

Osaamisen kehittäminen (2- 1/3) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.2. Miten eri osaamisia voitaisiin mielestäsi vahvistaa organisaatio- tai yksilötasolla AVOIMIA KOMMENTTEJA KAIKKI VASTAAJAT (1/3) Yht. 116 kpl KAIKKI VASTAAJAT Tehtäväkierto ja valmennus sekä riittävä rekrytointi. Koulutus, tehtäväkierrot, insentiivit Kouluttautumalla. Kannustamalla kokeiluihin Esimerkkejä ja demoja nähtäville. Löysäämällä VM:n kuristusotetta ja vakiointi-intoa. Annetaan aikaa opetella ja pitää pystyä myymään henkilöstölle hyvät jutut! osaajat voisivat kouluttaa muita, osaajia tulisi huomioida/palkita Pakko saada uutta osaavaa henkilöstöä niille tasoille, joilla suunnitellaan ja päätetään. Yhteistyöllä. Ei enää ”TÄMÄ ON MINUN; ÄLÄ KOSKE” -ajattelua Määritellään mitä täytyy osata ja mitä kannattaa osata, esim. virkamiehen some-hyödyt. Kaikki etulinjaan asiakkaiden kanssa toimimaan Johdolta selkeä viesti, että tähän saa ja pitää käyttää aikaa. Perehdytysmateriaalin laadun parantaminen. rohkeaa resurssien käyttöä yli yksikkörajojen, myös virastojen yli Yhteisresursseja valtionhallintoon Osallistumalla erilaisiin projekteihin, joissa osallistujia esim. muistakin virastoista. Nämä kehittävät osaamista merkittävästi. Siirtymällä epämukavuusalueille, on opeteltava selviytymään Pitää jakaa yksinkertaisia vinkkejä kaikille, syventää tiedottamista alaryhmille, välttää kymmensivuis-ten liitetiedostojen lähettämistä sellaisenaan laajalla jakelulla (kuka niitä ehtii lukea?). Konkr. tekemisen kautta, uskalletaan laittaa henkilöstö tekemään uusia tehtäviä, vaikka ei olisi aiempaa kokemusta Organisaatiossa pitäisi olla eri alojen osaajia ja eri ikäisiä. Nyt se ei ole mahdollista, koska uusia ihmisiä ei rekrytoida. Ikärakenne on hurja ja asennevammaisia paljon. Ongelma ei ole muussa kuin alati kasvavassa kiireessä, asenteissa ja uskalluksessa. Osaamisen jakamista enemmän ja vertaisoppimista. Parantaisi yhteishenkeäkin. Samantyyppistä työtä tekevien tulisi verkostoitua organisaation sisällä ja järjestää läpileikkaavia foorumeita ja koulutuksia, jotta vältetään siiloutuminen Erilaisia työpajoja, joissa hyvien esimerkkien esittelyjä toteutetuista hankkeista. Toteutus voisi olla myös verkossa kaikille avoimena esim. Skypen kautta. Koulutus ja tavoitteiden asettaminen. Karsia vähän tekemistä, jotta olisi aikaa itsensä kehittämiseen. Tietoteknisiä perustaitoja ei näemmä voi pitää itsestäänselvyyksinä. Osaamiskartta; nämä asiat yhteiseen osaamisen kehittämissuunnitelmaan (tehdään meillä vuosittain) Henkilöstön opastaessa toisiaan organisaation sisällä tunnistetaan tarpeet joihin voi vastata organisaation ulkopuolelta hankittavalla koulutuksella. Hyödyntämällä verkostoja eri osaamisia voitaisiin mielestäsi vahvistaa organisaatio- tai yksilötasolla. Osaamispankin käyttöönotto riittävän laajalla pohjalla kaikilla tasoilla toimintaa. Ne joilla on luontaista mielenkiintoa digitalisaatioon toimivat muutosagentteina eli kouluttautuvat ja tuovat viestiä omalle työpaikalle asiantuntijapalveluiden käyttö erityisosaamista vaativissa tehtävissä => osaamista myös "omille osallistujille" Opiskelijoiden ja työntekijöiden välisen yhteistyön tiivistäminen: opiskelijat opastamaan työntekijöitä ja työntekijät opiskelijoita --> osaamisen vaihtokaupat. Org.tasolla on digitaalisessa kehittämistyössä tärkeää, että työssä on laajasti henkilökuntaa mukana; tällöin saadaan helpommin mukaan myös ne, jotka eivät muuten niin välitä digitalisoitumisessa; tämä osoittautunut toimivaksi malliksi Digityötaitoja täytyy kouluttaa tavalla tai toisella, meillä on lähdetty nyt kokeilemaan Digiremppa-koulutusohjelmaa, jossa digityötaitoja esitellään videoklippeinä ja lisäksi tarjotaan digiklinikoita, joissa saa kädestä pitäen apua esimerkiksi kannettavan tietokoneen liitäntöjen kanssa. Irrottaudutaan perinteisistä substanssiasiantuntijarooleista ja tutkitaan, mitä osaamis-alueita ja innostusta henkilö-kunnasta löytyy. Luodaan uusiin palveluja organisoitu-mismalleihin tarvittavia toimenkuvia ja tehtäviä. Ulkopuoliset koulutukset ovat valtion virastoille liian kalliita. Työssä jonkun ns. vierellä oppi-minen halvin keino. Mentoritoi-minta. Omaa osaamista ei ole aikaa paljoa vahvistaa. Työtä tekemällä ja mahd. paljon lukemalla pitää oppia. Omassa yksikössäni meillä on käytössä vertaisoppiminen: jokaisessa yksikkökokouksessa meillä on jokin yhteinen opiskeltava aihepiiri, josta sitten jaamme kokemuksia ja osaamista. Skype-kokouksissa tämä on helppoa, jos kyse on verkko-osaamiseen liittyvistä asioista. Osaamisen kehittäminen (2- 1/3) kommentit Osaamisen kehittäminen (2- 1/3) kommentit

Osaamisen kehittäminen (2- 2/3) kommenti
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.2. Miten eri osaamisia voitaisiin mielestäsi vahvistaa organisaatio- tai yksilötasolla AVOIMIA KOMMENTTEJA KAIKKI VASTAAJAT (2/3) Yht. 116 kpl KAIKKI VASTAAJAT Digiammattilaiseksi kehittyy työn kautta. Olisi hyvä, jos mahdolli-simman moni org. pääsee mukaan toimintojen digitalisoimi-seen jo alkuvaiheessa, prosessien työntekijöitä erilaisista tehtävistä (substanssiosaaminen, tuki-toiminnoista asiakirjahallinto, talous- ja henkilöstöhallinto). Näin muutosten hyväksyminen ja vanhojen tapojen poisoppimi-nen helpottuu. Digitalisaatioon liittyvät kriittiset näkemykset edesauttavat kehittämistyötä. Kaikki lähtee johdon ja esimiesten sitoutumisesta. Jos he määrittelevät vaadittavan osaamistason ja vaativat sen ylläpitoa, on itse koulutusten jne. asioiden järjestäminen helppoa. Mutta jos ei olla asian takana aidosti, niin ihan turha on pyristellä. Silloin kukin hoitaa osaamistaan itse parhaaksi katsomallaan tavalla ja valitettavasti organisaatiossa, jossa keski-ikä on 52, ei tuo digitalisaation kannalta ihan kauhean hyvällä tasolla ole. Liiketoiminnan sisällön analyyttista, kriittistä ja teoreettista tarkastelua pitää vahvistaa erikoistumisen kustannuksella. Syvä erikoistuminen valtiolla on usein näennäistä ja kertoo enemmän osaamisen suppeudesta kuin alan erityisestä vaikeudesta. Henkilökohtaisesti pyrin omaksumaan uusien tiedonalojen sisällöt tutustumalla niiden fundamentteihin. Soveltaminen omaan liiketoimintaan on sen jälkeen yleensä helppoa. Viraston tulee tunnistaa oma tekemisensä ja sen edellyttämä osaaminen. Yksilöiden osaami-nen ja motivaatio oppia uutta tulee peilata tätä osaamiskart-taa vasten. Tämän lisäksi yksi-löiden erityisosaaminen kannat-taa kartoittaa, vaikka org. ei (vielä) osaisikaan hyödyntää ko. osaamista. Aktiivinen konfrontaatio myös vakiintunei-ta osaamistarvekäsityksiä vasten: laitetaan insinöörit kuuntelemaan filosofeja, kauppatieteilijät humanisteja jne.) Olemassa olevilla keinoillakin päästään pitkälle, jos niitä käytetään systemaattisesti: tunnistetaan aidosti osaamiset, joita tavoitellaan ja johdetaan ne strategiatasolta käytännön osaamisiksi: mitä haluttu digiosaaminen tässä nimenomaisessa hommassa tarkoittaa. Käytetään monipuolisesti työssäoppimista ja parityötä, tiedon jakamista, sijaistuksia, projektijäsenyyksiä, koulutuksia jne. asiantuntijan kehittymisen mahdollistajina. Palkitaan onnistumisesta. Tehdään yhdessä. Varmistaa, että erilaista osaamista omaavat henkilöt työskentelevät yhdessä konkreettisissa projekteissa eli digi- ja tieto-orientoituneet ihmiset yhteen substanssiosaajien kanssa. Vapauttaa asiantuntijoiden työaikaa verkostoitumiseen ja osaamisen kehittämiseen. Tekemällä yhteistyötä palveluntuottajien ja konsulttien kanssa. Koulutus ja yhteistyö. Myös verkostoja pitää luoda ja vh voisi tukea niitä esim. järjestelmällä enemmän tapaamisia ja benchmarkkausta ihan perusvirkamiehille ja keskijohdollekin. He ovat kuitenkin ihmisiä jotka suunnittelevat ja toteuttavat kehittämistä joka päivä. Voidaan valita digimentoreita, joilta voi kysyä apua esim Twitterin käyttöönotossa. Pidetään henkilöstöpalavereja joissa otetaan esille esim nyt tämä Twitter, miten toimii ja pyydetään organisaatiossa olevia osaajia esittelemään "miten minä teen työtä twitterissä". Tavoitteisiin voidaan kirjata, uuden digityöskentelyn käyttöön otto. Säännöllistä, pienistä konkreettisista neuvoista koostuvaa koulutusta, jota pystyy heti soveltamaan. Ei isoja ja teoreettisia koulutuspaketteja. Itse vahvistan osaamistani MOOCien kautta, seuraamalla blogeja ja kokeilemalla työssäni uusia tapoja soveltaa tietotekniikkaa. Tiedon hankinnan ja informaation kulun organisaation sisällä on oltava joustavaa ja tilanteessa tapahtuvaa, sen sijaan, että panostettaisiin "kalenteriin merkittyihin" tilaisuuksiin. Tilanne näyttää PT:llä huolestuttavalta, jollei nykyistä henkilöstöä kannusteta kouluttautumaan suunnitelmal-lisesti, jotta str.digitalisaat. tavoitteet voidaan saavuttaa. Ns. "vierihoitajia" varmaan löytyisi jokaisesta yksiköstä, jos heitä aktiivisesti etsittäisiin. Vaikeaa. Henkilöresurssit on vedetty niin tiukille, ettei kukaan uskalla tuoda esiin osaamisi-aan, kun ydintehtävien hoita-miseenkaan ei aika riitä. Turha puhua digitalisaatiosta, kun siltä on jo etukäteen säästetty pohja pois. Digitalisaatio ei tuo tehokkuutta etupainotteisesti, valitettavasti. Vaihtamalla kehityksen jarrut enemmän heidän kykyjään vastaavaan tehtävään. Pakko saada uutta osaavaa henkilöstöä niille tasoille, joilla suunnitellaan ja päätetään Osaamisen kehittäminen (2- 2/3) kommenti Osaamisen kehittäminen (2- 2/3) kommentit

Osaamisen kehittäminen (2- 3/3) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.2. Miten eri osaamisia voitaisiin mielestäsi vahvistaa organisaatio- tai yksilötasolla AVOIMIA KOMMENTTEJA KAIKKI VASTAAJAT (3/3) Yht. 116 kpl KAIKKI VASTAAJAT Seuraan aikaani, kokeilen erilaisia "uutuuksia" yritän pysyä jatkuvasti ajan tasalla. Pyrin omatoimisesti kehittämään taitojani esim. erilaisten sähköis-ten työkalujen käytössä. Kaikkia taitoja ei voi työnantaja koulutuk-sellakaan antaa vaan se vaatii virkamieheltä omatoimisuutta. Itse kävin juuri digiajan työelämää käsittelevän koulutuksen ja siitä jo sai paljon konkreettisia omaan työhön liittyviä ideoita. Tehtäväkierto on yksi parhaista tavoista kasvattaa laaja-alaista oman organisaation osaamista ja samalla kaataa mahdollisia raja-aitoja tai sisäisiä siiloja. Tästä omakohtaista kokemusta. Itse vahvistan osaamistani seuraamalla toimintaympäristöä ja päivittäen tietojani. Tutustu-malla tutkimuksiin ja ajankohtai-siin artikkeleihin sekä osallistu-malla webinaareihin. Opiskele-malla vapaa-ajalla työtä tukevia opintoja Työt suunnitellaan siten että lähes kaikki olisivat mukana "leipätyön" ohella jossain kehitysprojektissa, jossa he oppivat työtä tekemällä. Itse vahvistin osaamistani kun minut "lainattiin" hankkeeseen ja jouduin tekemään asioita mukavuusalueeni ulkopuolelta Lähtee yksilöstä onko halua kehittää itseänsä. Jos ihminen kokee saavansa hyötyä niin hän usein innostuu... Itse luen päivittäin kaikki digiuutisia highkara uutisovelluksen avulla, tilaan mm. tivi lehteä, uutiskirjeet (ja valtion ict kirje on hyvä), kauppalehti, erilaiset sosiaalisen median kanavat jne. päivittäin tuo vie aikaa noin tunnin eri osissa. Liiketoiminnan sisällön analyyt-tista, kriittistä ja teoreettista tarkastelua pitää vahvistaa erikoistumisen kustannuksella. Syvä erikoistuminen valtiolla on usein näennäistä ja kertoo enemmän osaamisen suppeu-desta kuin alan erityisestä vaikeudesta. Henkilökohtaisesti pyrin omaksumaan uusien tiedonalojen sisällöt tutustumalla niiden fundamentteihin. Sovelta-minen omaan liiketoimintaan on sen jälkeen yleensä helppoa. Pitäisi osata arvostaa laajaa osaamista, joka ei luonnollises-tikaan voi olla syvää. Henkilö, jolla on laajaa osaamista, ymmärtää paremmin sen, milloin tarvitaan syvää osaa-mista aihealueesta. Henkilö, jolla on syvää osaamista, ei vain pysty näkemään asioita laajasti. Itse olen omassa org. hakenut ja ajautunut uusiin tehtäviin noin 3 vuoden välein ja tämä on lisännyt omaa ymmärrystä asioista. Kaikessa kehittämisessä pitää olla palkkiot. Pitää myös olla korvat jotka kuuntelevat. Niitä ei nyt juuri ole, joten into kehittää ja antaa palautetta on latistunut täysin, vaikka olen ollut digiammattilainen ennen valtiolle tuloa. Nyt osaamistani ei ole mitenkään tunnustettu eikä haluttu käyttää - masentavaa. 1. johtamista ja asiantuntijatyötä pitäisi nykyistä enemmän tehdä verkostoissa ja tiimeissä. Kun asiantuntijuus tulee näkyväksi ymmärretään sitä myös paremmin käyttää hyväksi. Osaamista on, mutta sitä ei riittävästi hyödynnetä. Ihmisillä on monenlaisia käyttökelpoisia taitoja ja tietoja. Laajaalaisuu-desta olisi paljon etua myös työelämässä. Koska kaikki on jotakuinkin jo "keksitty" asioiden hedelmällinen yhdisteleminen on menestyksen ja uusien innovaatioiden edellytys. Räätälöimällä. Eli meillä on kaikilla oma lähtötaso. Eiks vain. Ihan turha ees kuvitella että esim. sama koulutus asiaan kuin asiaa on se paras mahdollinen tapa. Okei. Se on halvempi tapa. Jos aatellaan lyhyellä tähtäimellä. Pitäis kuiten aatella sillä toisella tapaa... ko. asiat tulisi liittää konkreettisiin ja tarpeellisiin esimerkkeihin, nykyisin odotetaan liiaksi työntekijöiltä. että he oman työn ohessa tutustuvat ja ottavat käyttöön uudistetun toimintatavan tai -malliin - työpaineet kuitenkin sellaiset, että aika ei tahdo riittää Välillä tulee mieleen, että kuuluuko itse lähteä hakemaan ko. koulutusohjelmaa, eikö kuitenkin työnantajallakin ole joku vastuu nykyisen henkilöstön kouluttamisesta. Kyse ei ole niinkään osaamisesta kuin siitä, että tavoitteet tulee määritellä riittävän tarkasti, eikä hypettää digiä sinänsä. Pitää miettiä todella tarkasti painopisteet, hyödyt, kustannukset, prioriteetit ja varata riittävät resurssit. Ei säästetä tietoteknisissä ratkaisuissa. Jos ratkaisu tarvitsee käyttöohjeet, se on huono ja ohjaa huomion varsinaisesta työtä hermoja raastavaan teknologiaraapimi-seen. Pahimmassa tapauksessa ratkaisu jää käyttämättä. Mielestäni osaaminen on yleisesti korkeaa. Asenne ja motivaatio muuttaa asioita sen sijaan vaatii petraamista. Org. ja yksilötasolla: jokainen ottaa ensin vastuun omasta työstään. Valtion työntekijät tuntuvat olevan töissä pääsääntöisesti siitä syystä että tarvitaan joku joka ei tiedä eikä ota vastuuta. Tähän tarvitaan muutos ja avointa keskustelua. Organisaatiossa pitäisi olla eri alojen osaajia ja eri ikäisiä. Nyt se ei ole mahdollista, koska uusia ihmisiä ei rekrytoida. Ikärakenne on hurja ja asennevammaisia paljon. Oma kokemus Osaamisen kehittäminen (2- 3/3) kommentit

Muista kysymyksistä noukittua Oppimisesta / osaamisten vahvistamisesta
”Johdon ymmärrys digitalisaation johtamisesta on puutteellista, jolloin konkretian luominen jää toteuttavan portaan vastuulle. Tarvitaan johtajien motivoimista, ja konkreettista johtamiskoulutusta yksityisellä puolella digitalisoitumista johtavilta. Ja rekrytoidaan digitalisaatiota tuntevia johtajia organisaation eri tasoille.” ”Juuri on kännistynyt Digiremppa-niminen projekti, joka kartottaa digityötaitojen tasoa talossa, sekä suunnittelee ja toteuttaa Digiremppa- koulutusohjelman näiden taitojen kohentamiseksi koko henkilöstön osalta. Projektissa on ydinporukan lisäksi mukana digiagentteja, jotka ovat valmiiksi digiorientoituneita, mutta joita prepataan vielä lisää, jotta voivat toimia lähitukena koulutusohjelman aikana omassa työyhteisössään. Toimivuudesta on paha sanoa, prokkis on juuri käynnistynyt.”

Osaamisen kehittäminen SITEERAUS (3) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.3. Miten tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on? AVOIMIA KOMMENTTEJA KAIKKI VASTAAJAT Yht. 146 kpl KAIKKI Aidot osaamiskartoitukset. Esim. kokonaisarkkitehtuurin kyvykkyysarvioinnilla. referenssit kehittämisprojekteissa myös virkamiehiltä Liian tiukat tehtävänkuvat rajoittavat osaamispot. käyttöä. En tiedä. Meillä alamme os. on aika näkyvää jo nyt. Jos ei muuten tiedetä niin tehdään henkilöstökartoitus. avoimet ilmoittautumiset erilaisiin tehtäviin => osaamiset ja kiinnostukset esille Tehdään sis. rekrytointi kehitt. hankkeisiin … saadaan käyttöön oikeat henkilöt ja heidän vara-henkilöitään oppimaan asioita. Ensin tulee määritellä konkreettiset tavoitteet, sitten vasta seuraavat vaiheet. Toimiva toimintajärjestelmä, joka sisältää myös aloitteiden käsittelyn. Omassa org. tehtiin osaamiskar-toitus kaiken taiteen sääntöjen mukaan. Se ei tuottanut erityistä viisautta. Erilaisten tehtävien välillä siirtyminen pitäisi olla yksinkertai-sempaa. Palkkausjärj. tahmeat käytännöt hankaloittavat usein oikean resursoinnin tekemistä. Omassa virastossa työntekijä-määrä on niin pieni, että taidot erottuvat joukosta ja tulevat tarvittaessa hyödynnetyiksi. Pitäisi julkaista menestystarinoita, esim. henkilökohtaisten esittelyiden tasolla tyyliin "Toimin tiedonlouhijana valtiolla" :-) Järjestää aiheesta työpajoja, osallistaa ihmisiä, keskustella enemmän. Vuorovaikutus tärkeää ja erilaisten digitaalisten työkalujen käyttö. Digitaalisuus täytyy tuoda osaksi tekemistä ihan konkreettisesti Lähiesimiestyön merkitys on tärkeä yksilön osaamisen tunnistamisessa. Os. hyödyn-täminen voidaan varmistaa erilaisilla os. kehitt. menetel-millä mm. työparityöskentely, ongelmanratkaisupalaverit, yksikkökokoukset. Käyttämällä esimerkkeinä onnistuneita kehitysprojekteja ja jakamalla tietoa. Pyydetään puheenvuoro jostain asiaan liittyvästä aiheesta esim. yksikön suunnittelupäivillä. Osaamista ei voi kuvata missään järjestelmässä, vaan lähimmillä esimiehillä on yl. paras näkemys kunkin työntekijän os. ja moti-vaatiosta oppia uusia asioita Tunnistetaan hyvät käytännöt eri organisaatioista ja nimetään matkasaarnaajia sekä luodaan toimivat käytännöt toisiin virastoihin tutustumiselle. Henkilöiden pitäisi saada itse kirjoittaa enemmän osaamisestaan ja siitä miten se on syntynyt ja kehittynyt ja mitä se on edellyttänyt. Viestintä ja markkinointi sekä jalkautuminen ovat ne kriittiset avaintekijät, joilla tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on olemassa. Siinäpä se - tässä olisi paran-tamisen varaa. Usein tuijote-taan tutkintoja ja muotoseik-koja ja innovaatiopotentiaalia jää hyödyntämättä! Voidaan tehdä kysely, jolla kartoitetaan digityötaitoja, ja tarjota esim. vinkki-palsta, jonne arjessa eteen tulevat vinkit voi nopeasti ja helposti laittaa. Toisaalta voidaan esim. intran yhteyteen rakentaa henkilöille omat profiilit, jonne os. voi listata. Osittain on selkiytetty joitakin erikoisosaamisen osa-alueita, mitä jotkut hallitsevat paremmin ja heidät on vapautettu normitöistä auttamaan vähemmän osaavia. Org. oma "digistrategia" voisi olla hyödyllinen. Digitalisaatiosta puhutaan paljon, mutta olisi tarpeen konkretisoida minkälaista osaamista se missäkin tehtävissä oikeastaan tarkoittaa. Org. esimiehet ovat avainasemassa tunnistamaan ja tuomaan näkyväksi tarvittavia osaamisia. Esimerkkejä jo toteutetuista ja suunnitteilla olevista digiloikista ja pienemmistäkin askeleista voisi aktiivisesti nostaa esille. Vero, kuten muutkin org. ovat yleensä huonoja tunnistamaan org. olevaa osaamista. Os. puutteetkin tunnistetaan yl. vasta, kun jännite viraston osaamisen ja ulkomaailman välillä on käynyt sietämättömän suureksi. Valtio on yleensäkin viime vuosikymmeninä luopunut snellmannilaisesta virkamiesten sivistysihanteesta. Pidän tehtävää toivottomana. Tietoa kerätään yhteen paikkaan, jossa se on kaikkien kiinnostuneiden saatavilla. Osaajat tiedottavat ja auttavat muita, jos keksivät jotain muidenkin työtä helpottavaa. Oman os. jakaminen vaatii usein oma-aloitteisuutta. Tieto osaajista / jonkun erityis-osaamisesta leviää kuitenkin väh. suusta suuhun. Itse toi-voisin os. jakamiseen myös muita kannustimia, sillä osaa-minen on toisinaan rasite ja sen jakamiseen käytetty aika on omasta työstä pois. Esim. pidetään yllä osaamis-pankkia, joka voi olla Sharepoint MySitellä Org. voisi olla kuvattuna rooli-kortit, jossa näkyy roolin tehtävät ja vastuut sekä os. ja näihin voidaan linkittää org. henkilöitä Esim. sähköisiä osaamisportfoli-oita, (kuten skillhive) käyttämällä. Osaamistietopankki, tulevan hanketietopalvelun kautta mahdollista löytää myös henkilöitä ja kokemusta Osaamiskartta on luotu ja osaamisen kehittäminen on osa kehityskeskustelulomakkeita ja toiminnan suunnittelua. Olemme tehneet webropol-kyse-lyitä henkilöstön digi-os.taidoista ja kehitt.tarpeista sekä halukkuudesta opastaa toisia. Hyvä kysymys! Liikaa annetaan ihmisten uinua vajaakäytöllä. Se passivoittaa ja masentaa :( Pitäisi uskaltaa delegoida ja luottaa alaisiin, jotta kaikki ei olisi yhden ihmisen varassa. Tiedonkulun avoimuus on tärkeää, samoin reilu työnjako, jossa ei ole hämäriä nurkkia. Osaamiskartoitukset saivat paljon puoltoa - sekä paljon krittiikkiä Osaamisen kehittäminen SITEERAUS (3) kommentit

Osaamisen kehittäminen (3) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.3. Miten tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on? AVOIMIA KOMMENTTEJA KAIKKI VASTAAJAT Yht. 146 kpl KAIKKI Aidot osaamiskartoitukset. Esim. kokonaisarkkitehtuurin kyvykkyysarvioinnilla. referenssit kehittämisprojekteissa myös virkamiehiltä Liian tiukat tehtävänkuvat rajoittavat osaamispot. käyttöä. En tiedä. Meillä alamme os. on aika näkyvää jo nyt. Jos ei muuten tiedetä niin tehdään henkilöstökartoitus. avoimet ilmoittautumiset erilaisiin tehtäviin => osaamiset ja kiinnostukset esille Tehdään sis. rekrytointi kehitt. hankkeisiin … saadaan käyttöön oikeat henkilöt ja heidän vara-henkilöitään oppimaan asioita. Ensin tulee määritellä konkreettiset tavoitteet, sitten vasta seuraavat vaiheet. Toimiva toimintajärjestelmä, joka sisältää myös aloitteiden käsittelyn. Omassa org. tehtiin osaamiskar-toitus kaiken taiteen sääntöjen mukaan. Se ei tuottanut erityistä viisautta. Erilaisten tehtävien välillä siirtyminen pitäisi olla yksinkertai-sempaa. Palkkausjärj. tahmeat käytännöt hankaloittavat usein oikean resursoinnin tekemistä. Omassa virastossa työntekijä-määrä on niin pieni, että taidot erottuvat joukosta ja tulevat tarvittaessa hyödynnetyiksi. Pitäisi julkaista menestystarinoita, esim. henkilökohtaisten esittelyiden tasolla tyyliin "Toimin tiedonlouhijana valtiolla" :-) Järjestää aiheesta työpajoja, osallistaa ihmisiä, keskustella enemmän. Vuorovaikutus tärkeää ja erilaisten digitaalisten työkalujen käyttö. Digitaalisuus täytyy tuoda osaksi tekemistä ihan konkreettisesti Lähiesimiestyön merkitys on tärkeä yksilön osaamisen tunnistamisessa. Os. hyödyn-täminen voidaan varmistaa erilaisilla os. kehitt. menetel-millä mm. työparityöskentely, ongelmanratkaisupalaverit, yksikkökokoukset. Käyttämällä esimerkkeinä onnistuneita kehitysprojekteja ja jakamalla tietoa. Pyydetään puheenvuoro jostain asiaan liittyvästä aiheesta esim. yksikön suunnittelupäivillä. Osaamista ei voi kuvata missään järjestelmässä, vaan lähimmillä esimiehillä on yl. paras näkemys kunkin työntekijän os. ja moti-vaatiosta oppia uusia asioita Tunnistetaan hyvät käytännöt eri organisaatioista ja nimetään matkasaarnaajia sekä luodaan toimivat käytännöt toisiin virastoihin tutustumiselle. Henkilöiden pitäisi saada itse kirjoittaa enemmän osaamisestaan ja siitä miten se on syntynyt ja kehittynyt ja mitä se on edellyttänyt. Viestintä ja markkinointi sekä jalkautuminen ovat ne kriittiset avaintekijät, joilla tehdään näkyväksi niitä osaamisia, joita jo nyt on olemassa. Siinäpä se - tässä olisi paran-tamisen varaa. Usein tuijote-taan tutkintoja ja muotoseik-koja ja innovaatiopotentiaalia jää hyödyntämättä! Voidaan tehdä kysely, jolla kartoitetaan digityötaitoja, ja tarjota esim. vinkki-palsta, jonne arjessa eteen tulevat vinkit voi nopeasti ja helposti laittaa. Toisaalta voidaan esim. intran yhteyteen rakentaa henkilöille omat profiilit, jonne os. voi listata. Osittain on selkiytetty joitakin erikoisosaamisen osa-alueita, mitä jotkut hallitsevat paremmin ja heidät on vapautettu normitöistä auttamaan vähemmän osaavia. Org. oma "digistrategia" voisi olla hyödyllinen. Digitalisaatiosta puhutaan paljon, mutta olisi tarpeen konkretisoida minkälaista osaamista se missäkin tehtävissä oikeastaan tarkoittaa. Org. esimiehet ovat avainasemassa tunnistamaan ja tuomaan näkyväksi tarvittavia osaamisia. Esimerkkejä jo toteutetuista ja suunnitteilla olevista digiloikista ja pienemmistäkin askeleista voisi aktiivisesti nostaa esille. Vero, kuten muutkin org. ovat yleensä huonoja tunnistamaan org. olevaa osaamista. Os. puutteetkin tunnistetaan yl. vasta, kun jännite viraston osaamisen ja ulkomaailman välillä on käynyt sietämättömän suureksi. Valtio on yleensäkin viime vuosikymmeninä luopunut snellmannilaisesta virkamiesten sivistysihanteesta. Pidän tehtävää toivottomana. Tietoa kerätään yhteen paikkaan, jossa se on kaikkien kiinnostuneiden saatavilla. Osaajat tiedottavat ja auttavat muita, jos keksivät jotain muidenkin työtä helpottavaa. Oman os. jakaminen vaatii usein oma-aloitteisuutta. Tieto osaajista / jonkun erityis-osaamisesta leviää kuitenkin väh. suusta suuhun. Itse toi-voisin os. jakamiseen myös muita kannustimia, sillä osaa-minen on toisinaan rasite ja sen jakamiseen käytetty aika on omasta työstä pois. Esim. pidetään yllä osaamis-pankkia, joka voi olla Sharepoint MySitellä Org. voisi olla kuvattuna rooli-kortit, jossa näkyy roolin tehtävät ja vastuut sekä os. ja näihin voidaan linkittää org. henkilöitä Esim. sähköisiä osaamisportfoli-oita, (kuten skillhive) käyttämällä. Osaamistietopankki, tulevan hanketietopalvelun kautta mahdollista löytää myös henkilöitä ja kokemusta Osaamiskartta on luotu ja osaamisen kehittäminen on osa kehityskeskustelulomakkeita ja toiminnan suunnittelua. Olemme tehneet webropol-kyse-lyitä henkilöstön digi-os.taidoista ja kehitt.tarpeista sekä halukkuudesta opastaa toisia. Hyvä kysymys! Liikaa annetaan ihmisten uinua vajaakäytöllä. Se passivoittaa ja masentaa :( Pitäisi uskaltaa delegoida ja luottaa alaisiin, jotta kaikki ei olisi yhden ihmisen varassa. Tiedonkulun avoimuus on tärkeää, samoin reilu työnjako, jossa ei ole hämäriä nurkkia. Osaamisen kehittäminen (3) kommentit

Osaamisen kehittäminen (4 -1/2) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.4. Mitä sinä voisit tehdä digitalisaation edistämiseksi virastossasi? 1/2 AVOIMIA KOMMENTTEJA Yht. 192 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Kouluttaa muita. johtajana toimia esimerkkinä Toimia äänitorvena ja keskus-telun avaajana Voin tehdä opetusvideoita video-studiollamme, laittaa niitä jakoon. valita oikeat henkilöt oikeisiin tehtäviin Oma esimerkki, neuvonta, ajattelen prosesseja, teen ehdotuksia. Jakaa kokemaani ja kannustaa muita ajattelemaan miten digitalisaatio hyödyttää meitä. …osaltani voin varmistaa että oikeat työvälineet oikeisiin asioihin ovat kaikkien saatavilla! Viemällä asioita määrätietoisesti eteenpäin ja muistuttamalla yhteisesti sovituista päämääristä. Ratkaisukeskeisyys. Olen osallistunut KaPA- ja Valtori- seminaareihin sekä Törmäämö - tilaisuuksiin. Avata näkymiä siitä, mihin ollaan menossa mahdollisimman konk-reettisin esimerkein. Positiivisessa valossa. Pysyen itse mukana kehityksessä niin, että tiedän mistä puhun. Kannustamalla kaikenlaista innostusta, tekemällä sille tilaa ja aikaa. Uusien toimintamallinen käyttöönottamiseen panostamista heti, kun niitä tulee. Taidanpa olla tässä jo kaulaani myöten - hyvä että nenä on pin-nalla. Olen mukana muuttamassa org.rakennetta, luomassa uutta ketterän kehittämisen toiminta-mallia, liu'uttamassa leaniä ja valmentamassa johtoa sekä valmentumassa itse. Mutta tämä on vasta polun alkupää. Olen mukana virastomme digityötaitojen koulutusohjelmaa toteuttamassa, ja pidän tietoisku-tyyppisiä verkkokoulutuksia työvälineohjelmistoista. Lisäksi jaan aktiivisesti digivinkkejä intrassa. Vielä pitäisi löytää hyvät verkostot virastomaailmasta muista samojen asioiden kanssa painiskelevista. Olen ollut laatimassa kärkihank-keiden (ml. digitalisaatio) osaa-mis- ja asenneprofiileja. Olemme keskustelleet aiheesta ryhmä-kehityskeskusteluissa jo kahden vuoden ajan. Kokeilen itse ennakkoluulottomasti järkeviä ja tarkoituksenmukaisia työkaluja, mutten sorru niiden huumaan enkä juokse jatkuvasti uusien työkalujen perässä; org. kaiva-taan myös hetkiä, joissa ei kaiken muun muutoksen sekaan tule vielä jatkuvasti uusia järjestelmiä. Virastossa on PMO-toiminto. Tämän toiminnon henkilöt pitää saada paremmin mukaan substanssin työhön. Jopa niin että PMO-toiminnosta johdetaan kaikki viraston projektit ja substanssi on mukana projektiryhmässä asiantuntijana. Nyt substanssi pitää kiinni omistaan. olen mukana kehittämässä hallintotuomioistuinten prosessien kehittämistä täyssähköisiksi eli paperittomiksi (ns. HAIPA-hanke) Työskentelen jo päätoimisesti (normaali työaika + pääosa vapaa-ajasta) hankkeessa, joka nostaa merkittävästi org. automaatioastetta sekä sähköistää palveluja. Luomalla uutta innovatiivista kulttuuria. Viemällä eteenpäin tulevaisuuden suunnittelua ja tutkimusta. Kuulemalla asiakasta laajemmin. Järjestämällä uusia koulutus- ja työtapoja... Jatkamme digitalisaation kehittämishankkeen kanssa. Koetan pitää oman ja yksikköni digiosaamisen ajan tasalla, koska meiltä paljon kysellään apua ja neuvoa asiassa yrittää tuoda digitisaation konkr. vaikutuksia ja hyötyjä esille eri foorumeilla ja talon johdolle. Kehittämisessä on jo nyt yksi tärkeimmistä ohjelmakokonai-suuksista, jota käytetään kehitys-ideoiden hyödyllisyyden priorisoinnissa. …. olen laatinut viime aikoina erilai-sia rahoitushakemuksia... Tosin olen vähän pessimistinen tuloksista. Se, että saataisiin 30 milj. tuotto jostain 5 milj. euron investoinnilla ei näytä nykyään riittävän... En tiedä onko syy hakemuksissa joita olen laatinut vai mitä ihmettä on meneillään Uusien toimitatapojen pohdinta, vanhojen haastaminen. Digitali-saatioajattelun levittäminen mahd. monille, digitalisaation ict-leiman vähentäminen (tietojärjes-telmät ja arkkitehtuuri ovat työvälineitä ja menetelmiä - digitalisaatio lähtee toiminnan uudistamisesta). Yrittää muuttaa toimintatapoja digitaaliseksi. Esim. piltoimme videorekrytointia. Olemme aktiivisesti mukana linkedInissä ja FB:ssa kertomalla avoimista työpaikoista ja ajankohtaisista asioistamme. Mukana jo Atomiin liittyvässä alkoholihallinnon tarkastus-pöytäkirja "hankkeessa”. Se pyritään valmistelemaan siten, että sen käyttöä voitaisiin laajentaa muuhunkin tarkastustoimintaan oikeiden kehitysprojektein valitsemissa organisaation projektisalkkuun huomioida mahdollisuudet digitali-saation osalta eri projekteissa ja kehittämishankkeissa …Olen kerran järjestänyt "Virastonörttien kokoontumisajot" ja useita teknologiapäiviä. selkeitä kehityskohtia - mobiliteetti, IoT, analytiikka - ja niiden yhteistä edistämistä Uudistaa palvelumuotoilun keinon tapa uudistaa palveluprosesseja Esittää prosessien automatisoinnin kohteita, kyseenalaistaa nyky-prosesseja, haastaa turhan pois-tamiseen (lean), edistää sähköis-ten työvälineiden käyttämistä ja verkostoitua digitalisoituneiden toimijoiden kanssa. tuon jatkuvasti tuotteeni esille tilaisuuksissa, briiffaan johtoa ja johto haluaa tuoda asiaani esille eri tavoin. Toimii Paljon: kehittämällä viraston ydinprosesseja, mahdollistamalla tietovarantojen tehokkaampaa käyttöä, rakentamalla yhteistyötä eri yksiköiden ja ryhmien välillä, oppimalla muista virastoista... Katsoa ulos omasta boksistani, altistua uusille asioille ja ajatuksille... Pitää asian tärkeyttä esillä. Yrittää päästä sanahelinästä tekoihin... huolehtia rekrytoinneissa ja tehtäväkuvissa, että osaaminen käsitetään riittävän laajasti; kannustaa asiantuntijoita yhteistyöhön - ja oikeastaan edellyttää sitä Osaamisen kehittäminen (4 -1/2) kommentit Osaamisen kehittäminen (4 -1/2) kommentit

Osaamisen kehittäminen (4 -2/2) kommentit
KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 6.4. Mitä sinä voisit tehdä digitalisaation edistämiseksi virastossasi? 2/2 AVOIMIA KOMMENTTEJA KAIKKI VASTAAJAT Yht. 192 kpl KAIKKI Arjen pieniä tekoja, neuvoja ja opastusta pienissäkin asioissa. Tavoitteena on työn sujuvuuden paraneminen eikä itse digitalisaatio. digitalisaatiota on tällä hetkellä hyödynnetty virastossa oikeastaan niin pitkälle kuin se tällä hetkellä on mahdollista; rajat muodostaa käytössä oleva digitaalinen järjestelmä lopulta aika vähän, koska digitalisaation hyödyntämisen yleiset suunnitelmat puuttuvat - viestintä hoitaa digi- ja verkko-palveluita: ei digiosaamista, ei innokkuutta niiden kehittämiseen. …Jatkuvasti "korvat hörölllä" tilanteissa edistämään kaikenlaista yhteistyötä digitalisaation eteenpäin viemiseksi. vastaamalla tällaisiin kyselyihin; nostamalla esiin epäkohtia/parannusehdotuksia ja antamalla yleensäkin palautetta Paljonkin. Vaikka liian edistyksellisiä ajatuksiani katsellaan alta kulmien. Toimintaa ei saa tehostaa, koska usein se tarkoittaa henkilöiden vapauttamista uusiin haasteisiin, kuten uuden työpaikan löytämiseen. Paljon. Strategian tasolla digitalisaatio on jo nostettu esiin. Vastaan kokonaisarkkitehtuurista ja digitalisaation kautta saatavat muutokset ovat olleet pitkään työn alla, kuten sähköiset työnkulut. Digitalisaatiolla on painoarvoa kaikissa KA-salkuissa. SM:ssä olemme jo muuttaneet lähes kaikki HR:n prosessit sähköisiksi. Ne mitä ei pysty hoitamaan Kiekulla hoidetaan asianhallintajärjestelmän (Acta) kautta eli esim. tarvittavien asiakirjojen sähköinen allekirjoitus ja arkistointi. …Olen myös perustanut DigiHelppi keskusteluryhmän Yammeriin, jossa julkaisen vinkkejä eri sovellusten käyttöön ja jossa kysytään ja vastataan digivälineisiin liittyviin ongelmiin. 1. Innostamalla ja ohjaamalla toimintaprosessien ja työmallien uudistamiseen sekä teknologian käyttämiseen välineenä tukemaan uusia uudistuneita työprosesseja. 2. Tuottamalla asiakkaille sähköisiä palveluja ja ohjaamalla heitä näiden palveluiden käyttämiseen.. - Tunnistamalla kohteita, joissa digitalisaatio voisi tuottaa hyötyjä ja tuomalla ne esiin sekä ideoimalla siihen liittyviä hankkeita ja projekteja. - Rohkaisemalla omia alaisia tunnistamaan ja ehdottamaan digitalisoitavia kohteita. - Pitämällä aktiivisesti esillä digitalisointiin liittyviä asioita ja olemassaolevia hankkeita, toimimalla esimerkkinä. - Olemalla mukana kehittämishank-keissa ja rohkaisemalla muitakin niihin mukaan. - Delegoimalla hankkeissa mukanaolo omille alaisille, jotka ovat innostuneita asiasta. Digitalisaatio ei ole arvo sinänsä, vaan sen tavoitteena on parempi palvelu/tehokkuus. Oikea kysymys olisi mitä voisin tehdä paremman palvelun ja tehokkuuden edistämiseksi virastossani. Ja vastaus on: etsimällä tärkeimmät palvelut ja toiminnot toimintamallityössä, priorisoimalla ne ja sen jälkeen miettiä mitkä niistä voidaan järkevästi muuttaa sähköisiksi palveluiksi. Digitalisaatio ei ole verolla mikään uusi asia. Se ei muutu sellaiseksi Sipilän hallituksen keksittyä sen teemakseen. Parhaiten digitalisaatiota edistetään jatkamalla konkreettisia toimia veron nykyisten suunnitelmien mukaisesti. Myönteisellä puheella ja asenteella sekä omalla esimerkillä. Pitää puuttua pelkoihin ja väheksyntään sekä pessimistisiin tulevaisuudenkuviin vasta-argumentein. Kokonaisarkkitehtuuriin pohjautuvien digitalisointihankkeiden edistäminen. Asiasta viestiminen myös sisäisesti organisaatiossa. Toimeenpanna viraston strategiaa, jossa digitalisaation edistäminen on olennainen osa. Hankkimalla järjestelmiä, joista saadaan liityntäpinnat muihin järjestelmiin. Vuorovaikutus, blogikirjoittelu, yhteistyö ja läpinäkyväksi tekeminen, kynnyksen alentaminen konkretisoimalla ilmiö oman organisaation kielelle. Yritän viimeisillä voimillani kehittää oman porukan toimintaa... isompaan kokonaisuuteen ei ole mahdollisuutta vaikuttaa ja turhautuminen tappaa lopulta. Ryhmää ei löytynyt Yammerista, lisättäisiin Osaamispuntariin Osaamisen kehittäminen (4 -2/2) kommentit

Viimeinen kysymys (8 – 1/3) kommentit
8. Onko mielessäsi vielä jotain, mitä haluat sanoa digitalisaation vaatimista osaamisista? KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 1/3 AVOIMIA KOMMENTTEJA Esim. Puuttuiko joku valtion toiminnan kannalta oleellinen osaaminen? Onko ajatus "digitalisaa-tion edellyttämistä osaamisista" validi? Entä kyselyssä käytetty osaamisten ryhmittely? Yht. 105 kpl Vahvin digiosaaminen Top 20 (sis. edelliseen) 2. vahvin 3. vahvin 4. vahvin Kyllä se kaikki lähtee laitteisto- ja ohjelmisto-osaamisesta. Esim. älypuhelinten ja niiden ohjelmistojen/sivustojen riittävä hallinta. Vasta riittävät tiedot ja taidot asioiden teknisessä osaamisessa mahdollistavat digitalisoitumisen. Kannettavien korvaaminen hybrideillä tai pelkillä tableteilla olisi mobilisoitumisen kannalta ehdottoman tärkeää. En ole ihan varma siitä, että osaa-misen puute on juuri syy digitali-saation huonoon edistymiseen. Mielestäni on jopa joidenkin henki-löstöryhmien etujen vastaista edis-tää digitalisaatiota, mikä pitäisi kor-jata. Lisäksi resursoinnin jatkuvat ongelmat pitäisi ratkaista. Virastoja ja virkamiehiä pitäisi kannustaa aggressiivisempaan ja innovatiivi-sempaan pitkän aikavälin suunnitt.. Ajatus digitalisaation edellyttämistä osaamisista on validi, tosin kovin pitkään ei kannata puhua erikseen digitalisaation edellyttämistä osaamisista, sillä niistä pitäisi tulla julkishallinnolla työskentelemistä edellyttäviä osaamisia. Meta-osaamiset liittyy mielestäni kaikkien virkamiesten tarvitsemiin osaamisiin. Osaamisten ryhmittely tähän tarkoitukseen vaikutti ihan toimi-valta. Ja kysymys osaamisesta on ihan validi. Valtiolta puuttuu vielä runsaasti osaamista, tai se on ainakin vielä vain harvojen käsissä. esim. data-analytiikan ja asiakaskokemuksen kehittämi-sessä ollaan vasta lapsen keng-issä. Prosessejakaan (poikkihall. ei osata vielä kunnolla johtaa. Osa erityisosaamisesta alkaa olla jo pikkuhiljaa perusosaamista eli tiukat osaamisen luokittelut eri tasojen laatikoihin on mielestäni tarpeetonta. Oleellista on työn näkökulmasta määriteltävät osaamiset ja niiden taso sekä kehittämissuunnitelma. Digitalisaatio laajentaa osaamisvaatimuksia, joten kysely on validi ja ryhmittely OK. Valtiolta puuttuu tuotteistus ja palveluiden luonti osaaminen. Tulevaisuuden tutkimusta tulisi lisätä ja ymmärtämystä liiketoiminnan business-logiikasta …digitaalisaation hyödyt otetaan itsestäänselvyyksinä, mutta jos niitä kysyy, niitä ei osata sanoa… Mielestäni tässä oli varmasti kaikki oleellinen kysytty. Ajatus digitalisaation edellyttämistä osaamisista on erittäin validi. Osaa-miset tulisi tunnistaa, kartoittaa org.tasolla ja tehdä konkreettinen osaamisen kehittämissuunnitelma koko organisaatiolle (osaamisen kehittäminen vietävä konkreettiselle henkilötasolle). Digitalisaation (hyödyntäminen), ICT-tuottamisen (ict-governance) ja ICT-käyttämisen (toiminnan tukeminen) osaaminen on laajasti ottaen todella huonoa, mistä onkin hyvänä esim. valtava resurssien hukkakäyttö sekä mittavat epäon-nistumiset. Epäsuhta toiveiden ja todellisuuden välillä on suuri. KA jäi kyselyssä aika ohuelle. KA:ssa olennaista se, että mene-telmän syvällinen osaaminen tarvitaan melko harvoilla, mutta toiminta-tieto-järjestelmät-teknologia -ketjun pitäisi toimia mahd. laajalla porukalla. Melkein kaikki työ on ka-työtä (mitä ei toki tarvitse edes tietää/tiedostaa :) ) Miten digitalisaation läpileikkaavuus ja asiakaslähtöisyys otetaan huomioon lainsäädäntötyössä, stratregiatyössä, linjausten valmistelussa, seurannassa ja arvioinneissa sekä toimintatapojen uudistamisessa. Työn luonne huomioiden digi-talisaatio saattaa joissakin työtehtävissä helpottaa todella paljon, mutta ei suinkaan voi korvata kaikkea esim. ihmisten kanssa tehtävää työtä. Nyt vaikuttaa siltä, että "digitalisaa-tio pelastaa maailman" ja kaikki entinen unohdetaan. Maalais-järkeä pitäisi edelleen pystyä hyödyntämään, onpa kyseessä henkilö- tai yritysasiakas. Erit-täin vaarallista, jos liian nope-asti ja liian paljon tuotetaan palveluja digitaalisesti ymmär-tämättä taas kokonaisuutta. Kysely osin kuvasi hyvin tilannetta, missä digitalisaatiossa ollaan. Tie-detään jo paljon, mutta vielä ei vält-tämättä edes tiedetä, mitä kaikkea meidän kaikkien pitäisi tietää. Talousosaaminen, asioita pitäisi ajatella kustannus/hyöty näkökul-masta. Kaikkea ei kannata/voi tehdä, joten kustannustehokkuutta pitäisi korostaa myös. Digitalisaation edistämisessä tarvittavien os. tunnistaminen ja määrittely on ajankohtainen asia, ja pidän sitä tärkeänä. Tässä kyselyssä käytetty os. ryhmittely vaikutti minusta onnistuneelta. Tutkimustoiminta. Tutkitaanhan tätä jossakin? Miten digitalisaatio tulee vaikuttamaan valtion virastojen toimintaan työtehtäviin, tarvitaanko lisää rahoitusta vai päinvastoin. Valtiovarainministeriön pitäisi ottaa tiukempi rooli ministeriöiden ohjaamisessa. Enemmän tuloksia, vähemmän powerpointteja. Henkilöstöhallinnon käytännöt ovat 1970-luvulla esim. etätöiden ja muun joustavuuden suhteen. Samoin monet toiminnan prosessit. Asenne on tärkeämpää kuin osaa-minen. Os. vanhenee koko ajan, asenteella sen sijaan saadaan asioita (uudistuksiakin) tapahtumaan. Tulisi nähdä kokonaisuus valtion tasolla. Tehdä virastojen kyvykkyysarviointia siten, että ensin määritettäisiin tavoitetaso ja siihen nostettaisiin ne, jotka ovat tavoitetason alla. Ne virastot, jotka ovat tavoitetason yläpuolella voisivat benchmarkata. suurin asia on rohkeus tehdä asioita uudella tavalla ja rohkea kokeilukulttuuri. olemme edelleen liian kiinni tolkuttomassa sääntelyssä, toki sitäkin tarvitaan, mutta pitäisi nähdä kokonaisuus. rohkeus, innovatiivisuus ja kokeilu on tärkeämpää kuin yksikään koulutus Ongelmana se, ettei org. välttä-mättä osaa kuvitella, mitä digi-talisaatiolla voitaisiin saavuttaa. Tämän hetkiset välineet ja toimintatavat ovat niin vahvat, ettei osata kuvitella, miten juohevasti myös valtion palvelut voisivat toimia. Seminaareissa käy melko pieni joukko ihmisiä/ julkishallinnon org. Poikkeuksena vero. Viimeinen kysymys (8 – 1/3) kommentit

8. Onko mielessäsi vielä jotain, mitä haluat sanoa digitalisaation vaatimista osaamisista? KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 2/3 AVOIMIA KOMMENTTEJA Esim. Puuttuiko joku valtion toiminnan kannalta oleellinen osaaminen? Onko ajatus "digitalisaa-tion edellyttämistä osaamisista" validi? Entä kyselyssä käytetty osaamisten ryhmittely? Yht. 105 kpl KAIKKI 1. Kokonaisnäkemys valtion sektorihallinnonhallinnon ja kuntien välisestä rajasta ja miten se näkyy kuntalaisten elämässä -> asiakkaiden tilanteet ja prosessit keskiöön. 2. Reaaliaikaisen ja automatisoidun yhteiskunnan edellyttämä ekosysteemiajattelu: ymmärrettävä mm. robotiikan ja algoritmien sekä ohjelmistojen ja rajapintojen ja tiedon rooli automatisoituvissa prosesseissa. Osaamista löytyy ja tahtoa tehdä asioita, mutta kansalaisen kannalta on asia ihan toinen. Merkittävän suuri osa ei osaa / kykene eikä halua oppia paperittomaan maailmaan. Muutama vuosi sitten julkaistun yliopistotutkimusten mukaan pitkälti yli suomalaista ei osaa edes 'lukea' (ei ymmärrä lukemaansa). Tämä tulee ottaa huomioon kehitettäessä hallinnollisia järjestelmiä. Kokonaan paperiton hallinto saa odottaa vielä ainakin yhden sukupolven! Sähköinen osaaminen ja sähköiset palvelut eivät ole itseisarvoisi vaan niillä tulee olla konkreettinen sisältöpohjainen laatutavoite palvelujen, tasa-arvoisen vuorovaikutuksen sekä hyvän hallintotavan turvaamiseksi. Panostukset digitaaliseen hallintoon ja asioiden hoitoon tulee kohdistaa vaikuttavuustarkastelun pohjalta - mikä tuntuu olevan valtiohallinnon puute samoin kuin digitalisointihankkeiden kustannusvalvonta/osaaminen "Pyörää" ei kannata keksiä uudelleen kansallisesti, vaan kannattaa hakea kansainvälisiä toteutusreferenssejä uudesta tavasta toimia. Usein ratkaisua ei ole mahdollista hyödyntää yksi yhteen (lainsäädäntö, IT infra), mutta hyöty tulee uudesta ajattelusta ja mahdollisuuksien tunnistamisesta. Organisaatiolla tulee olla myös riittävästi omaa osaamista, jotta ei olla pelkästään konsulttien varassa, kun jotakin päätetään tehdä. Mielestäni ajatus digitalisaation edellyttämästä os. ei ole sellai-senaan validi, digitalisaatioon liittyvä osaaminen syntyy julkishallinnon työtä tekemällä. Valtionhallinnon toimijat ovat hyvin erilaisia, ja tähän päivään mennessä syntyneet ajatukset eivät ole tulleet digitalisaation erityisosaamisesta vaan ajan kanssa kehitetyistä näkemyk-sistä, joita on jatkojalostettu ja muutettu. Miten digitalisaation vaatimista osaamisista voidaan lähteä tekemään rekrytointia? Mitä se oikeasti tarkoittaa? Tietotek-nistä osaamista? Pelkkä tieto-tekninen osaaminen ei auta palvelujen digitalisoimisessa. Ei järj. kehittämiseen tarvittava osaaminen tai näkemys säh-köisten palvelujen tuottami-sesta. Digitalisaatio vaatii monipuolista osaamista, ja useiden eri osaajien yhteistyötä. Näkemys valtionhallinnon toim-innasta ja tietoturvallisuuteen liittyvä osaaminen ovat yleiset edellytykset monien muiden mukana. Tarvitaan esiintymistaitoa ja halukkuutta, eli tullaan kameran eteen ja ollaan siinä vuorovaikutuksessa kansalaisten kanssa. Toissijaisesti tarvitsee olla riittävällä määrällä porukkaa, joka osaa tuottaa riittävän laadukkaita vuorovaikutteisia videolähetyksiä (laitteisto, ymmärrys videokuvaamisen perusteista, valaistuksesta, äänistä, jälkituotannosta). Tästä vuorovaikutuksesta tehtävä arkipäiväistä. Olisi keskeistä ymmärtää palveluarkkitehtuurin ja avoimien rajapintojen merkitys. Ajaudumme nykyään liian usein järjestelmiin, joissa ei ole mahdollista modulaarisesti yhdistää palveluja toisiinsa. Toimittajat pystyvät uittamaan meille ratkaisuja, jotka vahvistavat heidän järjestelmänsä roolia Tilaajan järjestelmäkokonaisuuden osana. Vahvempi CTO ja ylipäätään niiden nimeäminen olisi keskeistä. Digitalisaatio kulminoituu käytännön kysymyksiin. Suomessa valtio on ollut hyvä pyörittelemään asioita yleisellä tasolla, mutta jalkauttaminen on ontunut: joskus kyse on ollut suppeista resursseista joskus taas siitä että konkretia on puuttunut. Eli onnistumisen varmistamiseksi täytyy mahdollisimman nopeasti päästä konkreettiselle tasolle, ja varmistaa resurssien riittäminen kehitystyöhön. Jatkovalmistelussa olisi hyvä analysoida, että minkälaisia osaamisen yhdistelmiä tulisi valtiolla ja kunnissa olla, jotta se pystyy vastamaan digitalisaation asettamaan haasteeseen. Yksin-omaan digitalisaatioon liittyvää os. ei tarvita, vaan yksikön tulee hallita yhtä aikaa riittävä määrä liiketoiminnan tarvitsemaan tietoa, juridista osaamista, talous-asioita sekä ICT:n hyödyntämi-seen liittyviä asioita. Yksilön ohella sama koskee moniamma-tillisia tiimejä. En kannata digitali-saatio-osaamisen eriyttämistä muusta osaamisesta. Mielestäni digitalisaation kulmakivi ainakin meidän hallinnon kannalta on tunnistautuminen. Niin kauan kun jokaisella kansalaisella ei ole selkeää ja maksutonta tapaa tun-nistautua, ei voida kehittää kaikkia koskevia digipalveluita. Toivon ko-vasti, että meillä mentäisiin Viron malliin ja tunnistautuminen hoidet-taisiin valtion toimesta koko kansalle. Meta-osaaminen: mitä digitalisaatio vaatii työntekijän henkiseltä osaamiselta ja jaksamiselta? Kognitiivisen ergonomian näkökulman esille tuominen Tulikohan tässä kansainvälisyys esille? En tosin ole varma, tarvi-taanko sitä tässä yhteydessä. Ehkä myös kestävä kehitys / hyvinvointi voisi olla mukana? Kysymykset antoivat uutta ajateltavaa kyseisestä aiheesta. Enemmän voisi keskittyä org. välisiin toimintoihin ja esim. Scrumin hyödyntämiseen muussa kuin ohjelmisto-kehityksessä. Viimeinen kysymys (8 – 2/3) kommentit

8. Onko mielessäsi vielä jotain, mitä haluat sanoa digitalisaation vaatimista osaamisista? KOMMENTOITAVA OSAAMISALUE: 3/3 AVOIMIA KOMMENTTEJA Esim. Puuttuiko joku valtion toiminnan kannalta oleellinen osaaminen? Onko ajatus "digitalisaa-tion edellyttämistä osaamisista" validi? Entä kyselyssä käytetty osaamisten ryhmittely? Yht. 105 kpl KAIKKI Osaaminen päivittämistarve on jatkuvaa, toivoisin työnantajan panostavan osaamisen kehittämisen tukemiseen. Digitalisaatio-os. liittyvä kysymys on täysin validi, koska sitä ei joka paikassa ole ja sielläkin missä sitä jonkin verran on, osaaminen on usein muutamien henkilöiden varassa, ja riskialtista resurssinäkökulmasta. On oltava henkilöitä, jotka pystyvät pitämään kokonaisuuden hallinnassa ja ohjaamaan kokonaisvaltaista kehittämistä sekä eri osa-alueiden kehittäjiä. Valtion toiminnan kannalta olennainen osaaminen tarkoittaa myös koko-naisuuden hallintaa ja pahasti epäilyttää, ettei tällaista kokonaisnäke-mystä ole monenlaisista epäonnistuneista hankkeista päätellen. Ei pidä riidellä reviireistä ja vallasta vaan keskittyä kiihkottomasti katsomaan mihin tähdätään ja miten parhaiten edistetään kokonaisuutta mahdollista-malla esim. yksittäisten virastojen erityistarpeet. Koska "yhden koon ratkaisu" ei vaan käy kaikille. Osaamisen kehittäminen, ja erityisesti digios. kehittäminen, on erittäin validi. Tällä osaamisella voimme tehdä säästöjä ja palvella asiakkaitamme paremmin sekä huomioida maantieteellisen demokratian. Haluaisin kuitenkin korostaa, että valinta toimia digiympäristöissä on vielä pitkälti kiinni työntekijästä. Usein käyttö on vielä vapaaehtoista ja koulutus vajavaista. Aidon hyödyn näyttäminen ihan perustehtävien hoidossa (sähköpostit jne) loisi hyvää maaperää. Digitalisaation yhteydessä olisi hyvä puhua myös muuttuvasta asiantuntijuudesta, joka on itsensä johtamista, tiedon jakamista ja verkostoissa työskentelyä. Tämä ohjaisi myös digitalisaatioon. Paljon pitää vielä puhua tavoitteesta niin ettei tekniikka nouse tärkeimmäksi. Tämä keskustelun vire on vielä vahva. Tarvitaan myös henkilöstön osallistamista palvelujen ideointiin "Miten me voisimme palvella paremmin asiakkaita digitaalisesti" Esim. verkkochatit, onko käytössä? Valtiolta tukea ja ohjausta erilaistan työkalupakkien ja case-esimerkkin avulla, yhteistä koulutusta ja tukihenkilöitä joita voi lainata virastoihin. Osaamisten ryhmittely oli mielestäni hyvä, miten vain varmistetaan että oikea erityisosaaminen löytyy oikeista paikoista? Viimeinen kysymys (8 – 3/3) kommentit

Kiitos! Marjaana Laine Neuvotteleva virkamies Puh. 0295 16001 (vaihde)
Lisätieto: Valtiovarainministeriön viestintä Mediapalvelunumero (arkisin 8–16)

Johtopäätökset / Ajatusmalli: Digitalisaation vaatima osaaminen
E-palveluiden kehittäjät mm. sovellusten hankinta Toiminnan kehittäjät kehittämistyö Rooli työtehtävät Mahdollistajat mm. esimiestyö, johtaminen Kokonaisjohtamisesta vastaavat ylin johtaminen Loppukäyttäjät ”perusvirkatyö” Erityisosaamiset Perusosaamiset KOKO HENKILÖSTÖ TARVITSEE OSA HENKILÖSTÖSTÄ TARVITSEE Yleiset valmiudet ja asenteet ns. metataidot Tietoisuus / hyödyntäminen omassa työssä Syvällinen hallinta -> Oman työskentelyn tehostuminen -> Ymmärrys vaikutuksesta omaan toimintaan -> Kehittämisen mahdollistaminen -> Tuloksekas kehittäminen -> Verkostoituneisuus Lisätiedot ja kehittämisehdotukset: VM/HO, ( )

Yleiset valmiudet ja asenteet ns. metataidot
Johtopäätökset / Ajatusmalli: Digitalisaation vaatima osaaminen Yleiset valmiudet ja asenteet ns. metataidot mm. Uuden oppiminen Vanhan poisoppiminen Kyky yhdistää erilaisia osaamisia Vuorovaikutustaidot (ml. avoin ja läpinäkyvä toiminta) Joustava ja avoin suhtautuminen muutokseen Median lukutaito Itsensä johtaminen Kyky ymmärtää erilaisten ihmisten erilaisia valmiuksia Osana itsensä johtamista: Kognitiivinen ergonomia - Mitä digitalisaatio vaatii työntekijän henkiseltä osaamiselta ja jaksamiselta? Vertaa 21st century skills Lisätiedot ja kehittämisehdotukset: VM/HO,

Verkostoitumisen ja yhteistyön aktiivinen edistäminen
Johtopäätökset / Ajatusmalli: Digitalisaation vaatima osaaminen Perusosaamiset Digitaalisten palveluiden ja työvälineiden käyttö omassa työssä mm. viraston asianhallintajärjestelmä, oma älypuhelin, sähköposti, videoneuvottelut, Lync, Skype for Business, sosiaalinen media (FB, Twitter, LinkedIn, Yammer), verkkokauppatyyppiset palvelut (esim. poliisin lupapalvelu, valtioneuvoston julkaisupalvelu), pilvipalvelut, kyselyohjelmat (Webropol, Digium, Zef), ajanvaraussovellus Doodle Riittävä ymmärrys digitalisaation vaikutuksista asiakkaisiin, toimintaan ja omiin työtehtäviin mm. asiakkaiden odotukset ja tarpeet, lainsäädäntöön liittyvä kehittämisen mahdollistaminen (purkaminen, uudet säännökset jne.) ja tietoturvallisuuden perustuntemus Verkostoitumisen ja yhteistyön aktiivinen edistäminen Lisätiedot ja kehittämisehdotukset: VM/HO,

Johtopäätökset / Ajatusmalli: Digitalisaation vaatima osaaminen
Erityisosaamiset 1/2 Asiakaskokemuksen kehittäminen mm. palvelumuotoilu, palveluiden konseptointi (ml. visualisointi) sekä käyttöliittymä- ja käytettävyyssuunnittelu Data- ja analytiikkaosaaminen mm. tietomallien ja informaatioarkkitehtuurien kehittäminen, tietovarantojen suunnittelu, datan laadun hallinta, tiedon analysointi, tiedon visualisointi sekä tietotarpeiden ja –lähteiden tunnistaminen Riskienhallinta mm. riskienhallinta, jatkuvuussuunnittelu (toipumissuunnittelu, varautuminen), tietoturvallisuuden riittävä taso ja tietosuoja Digitaalisen ajan toimintamallit ja -logiikat mm. kokonaisarkkitehtuuri, digitaalisen ajan (liike)toimintamallit ja –logiikat, omien toimintamallien kehittäminen digimaailmassa, vaikutus- ja kustannushyötyarvioinnit sekä digitaalisten ekosysteemien, verkostojen ja kumppanuuksien rakentaminen ja niissä toimiminen Prosessiosaaminen mm. prosessien kehittäminen (esim. Lean-ajattelutavan avulla), prosessien mittaaminen ja optimointi sekä prosessin johtaminen/omistajana toimiminen Katso seuraava dia Lisätiedot ja kehittämisehdotukset: VM/HO,

ja konversio-optimointi
Johtopäätökset / Ajatusmalli: Digitalisaation vaatima osaaminen Erityisosaamiset 2/2 Kehittämismenetelmät mm. ohjelmistokehitys, ketterät menetelmät (kuten Scrum, Lean) Digitaalinen viestintäosaaminen mm. hakukonemarkkinointi ja –optimointi, sosiaalisen median hyödyntäminen työhön liittyvässä viestinnässä, tarinallistaminen ja pelillistäminen, kohdentaminen, markkinointiautomaatio, digitaalisen markkinoinnin mittaaminen ja konversio-optimointi Kumppanihallinta mm. kumppanuuksien rakentaminen, kumppanuuksien hallinta ja johtaminen (ml. ostajan intressien varmistaminen) Johtamisen kokonaisuus ja muutoksen johtaminen mm. digitalisaatiokehityksen nopeuden ja merkittävyyden vaikutuksen ymmärtäminen ja huomioiminen johtamiskokonaisuudessa, digitalisaation vaikuttavuuden varmistaminen (toteutettavien hankkeiden priorisointi, resursointi, projektien johtaminen), yhteistyön tekemisen mahdollistaminen niin oman organisaation sisällä kuin yli oman organisaation rajojen, toiminnan kehittämiseen liittyvän palkinnan kehittäminen Lisätiedot ja kehittämisehdotukset: VM/HO,

Kehitetään ajatusmallia yhdessä
Tärkeinä lähteinä ajatusmallityössä ovat olleet Vesa Ilmarisen ja Kai Koskelan teos ”DIGITALISAATIO Yritysjohdon käsikirja” (2015) sekä keväällä virastoille tekemämme kysely. Ajatusmalli ei ole valmis, sitä on tarkoitus kehittää yhdessä eteenpäin ja tehdä siitä yhteinen työkalu. Ajatuksena on, että aineisto löytyy: VM/HO:n nettisivuilta Innokylästä ( jossa sitä on helppo kommentoida ja kehittää yhdessä eteenpäin. Lisätietoja antavat ja kehittämisehdotuksia vastaanottavat mielellään ”emotiedostoa” ylläpitävät Marjaana.Laine(at)vm.fi sekä JulkICT:stä Heidi.Torro(at)vm.fi Lisätiedot ja kehittämisehdotukset: VM/HO,

Digitalisaation vaatimat osaamiset valtiolla

Samankaltaiset esitykset

Esitys aiheesta: "Digitalisaation vaatimat osaamiset valtiolla"— Esityksen transkriptio:

Samankaltaiset esitykset

Projektista

Palaute

Kirjaudu sisään

Kirjaudu sisään sosiaaliverkostojen kautta:

Digitalisaation vaatimat osaamiset valtiolla

Samankaltaiset esitykset

Esitys aiheesta: "Digitalisaation vaatimat osaamiset valtiolla"— Esityksen transkriptio:

Samankaltaiset esitykset

Projektista

Palaute