Lataa esitys
Esittely latautuu. Ole hyvä ja odota
JulkaistuOnni Aro Muutettu yli 7 vuotta sitten
1
MAMK
2
Mikä on projekti? Projektin osapuolet ja organisaatio Projektin elinkaari ja vaiheet Projektin valmistelu ja perustaminen Projektisuunnitelma Projektin toteutus Projektin johtaminen Projektin päättäminen ja jälkityöt
3
Mitä eroa on kaupan kassatyöllä ja talonrakentamisella Mikä seuraavista on projekti? ◦ Laivanrakennus ◦ Tuotteen suunnittelu ◦ Talon rakentaminen ◦ Koneen vuosihuolto Projektin tunnusomaisin piirre on ainutkertaisuus ◦ Onko laivanrakennus projekti, jos niitä valmistetaan kolme samanlaista peräkkäin?
4
Projektit ovat hyvin monimuotoisia ◦ Jokainen projekti on erilainen ◦ Työntekijöiden työpanos jossakin projektissa vaihtelee 0-100% ◦ ”Projektipäällikkö” hämäävä titteli Projektin monimuotoisuuden vuoksi yhtä oikeaa tapaa projektinhallintaan ei ole Eri alojen projektit vaihtelevat paljon, mutta jotain samaakin niissä on Luennoilla käydään läpi kaikille projekteille ominaisia asioita
5
Projektin vastakohtana voidaan pitää operatiivista toimintaa ◦ Projekti on ainutkertainen ◦ Operatiivinen toiminta jatkuu samanlaisena ◦ Projektin tavoitetta ei voida saavuttaa operatiivisella toiminnalla Projekti onnistunut kun tavoitteet saavutettu annetussa ajassa ja kustannuksia Projekteja perustetaan, koska tavoitteet eivät täyty normaalityön ohessa ilman erillistä projektia
6
Tavoite (toiminnallinen, taloudellinen, toteuttava, toimintaa muuttava) Tavoite saavutetaan projektityöllä Elinkaari: alkamis- ja päättymispäivä sekä aikataulu Taloudelliset reunaehdot Etenemisen ja tulosten seuranta Toimintaa ohjataan johdetusti ja suunnitelmallisesti Projektin läpiviennistä on olemassa suunnitelma Projektia hoitaa tietty ryhmä, jonka jäsenillä on selvät roolit Projekti on ihmisten välistä yhteistoimintaa Riski ja epävarmuus
7
… on joukko ihmisiä ja muita resursseja, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää, tietyllä budjetilla ja aikataululla
8
Projekti on ennalta määritettyyn tavoitteeseen tähtäävä monimutkaisten ja toisiinsa liittyvien tehtävien muodostama ajallisesti, kustannuksiltaan ja laajuudeltaan rajattu kokonaisuus
9
Kustannus eli raha Aika Laajuus eli tulos Projekti- ryhmä
10
Projektinhallinta on sellaisten projektien aloituksen, suunnittelun, toteutuksen ja päättämisen johtamiseen kohdistuvien tietojen, taitojen, menetelmien ja työkalujen soveltamista, joiden avulla varmistetaan sekä projektin tavoitteiden saavuttaminen että projektin sidosryhmien tarpeiden ja odotusten tyydyttäminen
11
Malliesimerkki epäonnistuneesta projektista ◦ Kustannukset kasvoivat $7 M:sta $102M:iin ◦ Rakentaminen kesti 14 vuotta ◦ Rakentaminen alkoi ennen lopullisten suunnitelmien valmistumista ◦ Rakennukset vaatimukset muuttuivat rakentamisen aikana ◦ Rakentamisen aikana ilmeni, että osa talosta oli rakenteellisesti mahdoton toteuttaa ◦ Kasvaneiden kustannusten vuoksi arkkitehdin palkkiot pidätettiin ja arkkitehti vaihdettiin ◦ …
12
Projektit voidaan luokitella esim ◦ Yritysten sisäiset kehitysprojektit ◦ Toimitusprojektit ◦ Tutkimusprojektit ◦ Toteutusprojektit ◦ Rakennusprojektit ◦ Tuotekehitysprojektit
13
Yritysten sisäiset kehitysprojektit ◦ Tavoitteena kehittää yrityksen toimintaa sisäisesti tai ulkoisesti ◦ Organisaatio rakenteen uudistaminen tai yritysten fuusio, uuden tuotteen lanseeraus, tuoteidean kehittäminen, tietojärjestelmän käyttöönotto, muutto ◦ Yrityksen ulkopuolisten (esim. konsultti) osuus vaihtelee
14
Toimitusprojektit ◦ Normaalia, toistuvaa, mutta joka kerta ainutkertaista toimintaa liittyen tuotteiden tai palveluiden myyntiin ◦ Paperikoneen toimitusprojekti vs. ohjelmiston käyttöönottoprojekti ◦ Usein monia toimittajia ◦ Yhteistyö asiakkaan kanssa tiivistä
15
Tutkimusprojektit ◦ Projektin ulkopuolinen rahoitus tyypillistä ◦ Projektin lopputuloksena odotetaan esim. tuotantoon soveltuvia tuotteita tai korkeakouluissa tutkimustuloksia ◦ Selviä tuloksia ei välttämättä synny ◦ Rahoittaja sanelee tulokset?? ◦ Työntekijä mukana useiden projektien eli elinkaaren vaiheissa
16
Toteutusprojektit ◦ Tavoitteena tietty toteutus, esim tapahtuma, konsertti yms ◦ Haasteena aikataulu, kiire ja työmäärä kasvaa loppua kohti ◦ Projekti sisältää paljon riskejä, varautumissuunnitelmat tehtävä ◦ Projektin onnistumista voidaan arvioida vasta jälkikäteen ◦ Taloudellista onnistumista ei voida varmistaa etukäteen
17
Rakennusprojektit ◦ Tavoitteena talo, rakennus, tie, yms ◦ Toimintatavat samanlaiset, mutta jokaisella projektilla vahvat ominaispiirteensä ◦ Tiukat aikataulut ja tekijöiden kilpailutus tyypillistä ◦ Monien ihmisten ja toimijoiden yhteistoimintaa ◦ Projektin johto koordinoi, kontrolloi ja valvoo tekemistä ◦ Työvaiheet tekijöilleen tuttuja, hankaluutena työvaiheiden ja aikataulujen yhteensovittaminen ◦ Yhden työvaiheen myöhästyminen voi myöhästyttää koko projektia
18
Tuotekehitysprojektit ◦ Tavoitteena uuden tuotteen kehittäminen ja lanseeraaminen ◦ Lähtökohta epämääräinen, uusi tuote ”pitäisi ensin keksiä” ◦ Ideoista ja innovaatioista vain pieni osa pääsee tuotekehitysvaiheeseen ◦ Projektin aikana kerätty palaute asiakkailta tärkeää
19
1. Yhteistyön organisointi ◦ 50-luvulla ensimmäiset projektit liian monimutkaisia ◦ Varsinaisten projektien myötä organisaatio ja johtajuus selkeytyi ja aukot vastuissa poistui ◦ Kokonaisuus saatiin integroitua tehokkaaksi, joka näkyy esim. projektien lyhyempänä kestona ◦ Tarvitaan systemaattinen tapa johtaa useiden yritysten yhdessä toteuttamaa työtä
20
2. Selkeät vastuut ja oma organisaatio ◦ Toimeksiantaja delegoinut projektin vastuun projektipäällikölle, jolla yksiselitteinen vastuu ja valtuudet projektissa ◦ Projektilla tietty organisaatio, jossa vastuu ja valtuudet määritellään alaspäin mentäessä
21
3. Resurssien tehokas käyttö ◦ Projektiorganisaatioon otetaan resursseja vain siksi ajaksi kuin niitä todella tarvitaan ◦ Yrityksen henkilöstö voidaan saada todella tehokkaaseen käyttöön jos henkilöstö toimii samaan aikaa useissa projekteissa (vrt linjaorganisaatio)
22
4. Tiukkenevat aika- ja kustannusrajat ◦ Kiristyvän kilpailun takia yritysten tulee toimia kustannustehokkaasti, johon johtaminen on yksi keino ◦ Se keneltä asiakas tilaa projektin, riippuu sisällöstä, aikataulusta ja kustannustehokkuudesta ◦ Projekteina ja niiden tehokkaalla johtamisella pystytään tuote/palvelu toimittamaan asiakkaalle nopeasti ja edullisesti
23
5. Tulos- ja tavoitejohtamisen yleistyminen ◦ Yritysten ja yksikköjen tuloksellisuus korostunut ja kannattamattomat toiminnat lopetetaan nopeasti ◦ Tehtävien muuttaminen projekteiksi, tulosten ja tavoitteiden seuranta on selkeää ja tarkasti määriteltävissä
24
6. Vastuu lisää motivaatiota ◦ Projektiryhmällä on yhteinen tavoite ja jokaisella työntekijällä henkilökohtaiset osatavoitteet ◦ Selvät tavoitteet lisäävät työntekijöiden motivaatiota
25
Projektin sidosryhmiä ovat ne kaikki eri osapuolet ◦ organisaatiot, järjestöt ◦ viralliset ja epäviralliset yhteenliittymät sekä tahot ◦ yksittäiset henkilöt, joihin projektilla on vaikutusta Tai joilla on mahdollisuus vaikuttaa projektiin ja sen onnistumiseen Sidosryhmien tarpeet ja odotukset usein ristiriidassa
26
Omistaja ◦ Ryhmä tai henkilö, jonka käyttöön projektin lopputulos tulee (tavoitteet, rahoitus, tulos) ◦ Omistajan tavoitteena mahdollisimman hyvä tuote mahdollisimman edullisesti Urakoitsija ◦ Rahoituksen avulla hankkii projektin tarvitsemat resurssit ◦ Määrittelee mitä tehtävä ja tekee työn ◦ Urakoitsijan tavoitteena maksimoida voitto ja tyydyttää asiakkaan tarpeet
27
Edellisillä osittain ristiriitaiset tavoitteet Osapuolet voidaan jakaa edelleen eri rooleihin: Sponsori ◦ Tarjoaa rahoituksen ja päättää projektin toteutuksesta ◦ Samat tavoitteet kuin omistajalla Edistäjä ◦ Projektin tuleva käyttäjä ◦ Tavoittelee mahdollisimman hyvää lopputulosta hinnasta välittämättä
28
Johtaja ◦ Vastaa projektin suunnittelusta organisoinnista, toteutuksesta ja ohjauksesta ◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla Yhdistäjät ◦ Vastuussa projektin eri osien toiminnan koordinoinnista ◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla
29
Käyttäjät ◦ Projektin loppukäyttäjiä, voi olla omistaja ◦ Tavoitteet kuin edistäjällä tai omistajalla Tukijat ◦ Tarjoavat omistajalle ja urakoitsijalle projektiin tarvittavia tuotteita tai palveluita ◦ Aliurakoitsijat, rahoittajat, vakuutusyhtiöt, julkinen hallinto ◦ Tavoitteet samat kuin urakoitsijalla
30
Muut sidosryhmät ◦ Ovat projektin vaikutuspiirissä, mutta eivät suoraan hyödy siitä ◦ Asiakkaat, kilpailijat…
31
Tarkoittaa projektia varten muodostettua, kertakäyttöistä organisaatiota Henkilöstö mukana projektissa määräajan Henkilöstön määrä projektin eri vaiheissa vaihtelee paljon ◦ Määrittely: vähän ◦ Suunnittelu: kasvava ◦ Toteutus: huipussaan ◦ Päättäminen: laskeva
32
Organisaation kaksi peruskysymystä ◦ Muodostetaanko projektille oma organisaatio vai toteutetaanko se linjaorganisaation puitteissa? ◦ Kerätäänkö henkilöstö yhteen vai pidetään omissa ryhmissään? Projektin organisaatio voi olla ◦ Linjaorganisaatio ◦ Projektiorganisaatio ◦ Matriisiorganisaatio
33
Linjaorganisaatio projektissa ◦ Henkilöstö projektissa mukana omien tehtävien ohella ◦ Henkilöstöä mukana useista eri toiminnoista ◦ Heikkouksia paljon Tieto ei kulje Kokonaisuus ei kenenkään hallussa Ajoitus ei toimi Sitoutuminen heikkoa
34
Projektiorganisaatio ◦ Henkilöstö ainoastaan yhden projektin palveluksessa ◦ Projektin johtaminen tehokasta ◦ Sitoutuminen ja tiedonkulku parempaa ◦ Resurssien käyttö voi olla tehotonta Jos jollekin ei ole tehtäviä, niin korvaavaa hommaa ei ole
35
Matriisiorganisaatio ◦ Sekoitus linja- ja projektiorganisaatiota ◦ Projektipäällikkö ja linjapäällikkö vastaavat tekemisistä ◦ Konfliktit yleisiä
36
Keskitetty projektiryhmä ◦ Tarkoittaa henkilöstön keräämistä yhteen ◦ Valvonta, johtaminen ja tiedonkulku tehokasta ◦ Linjajohtajat eivät mielellään luovuta parhaita työntekijöitä Hajautettu projektiryhmä ◦ Henkilöstö pysyy omilla osastoillaan ◦ Edut ja haitat päinvastaiset kuin edellisessä Tietotekniikka mahdollistanut hajautetun projektiryhmän tehokkaan työskentelyn
37
Elinkaari voi kestää kymmeniä vuosia ◦ Projektipäällikkö mukana vain osan tästä ajasta Elinkaari voidaan jakaa neljään osaan ◦ Aloitus- / määrittelyvaihe ◦ Toteutusvaihe ◦ Käyttövaihe ◦ Luopumisvaihe
38
Aloitusvaihe ◦ Syntyy ajatus esim. rakentaa talo tai kehittää uusi tuote ◦ Ajatusta tarkennetaan ja pohditaan toteutusvaihtoehtoja ◦ Taloudellisia mahdollisuuksia arvioidaan karkeasti ◦ Alustava tekninen suunnittelu ◦ Kustannusten arviointi ◦ Jos projekti vaikuttaa kannattavalta, päätetään se toteuttaa
39
Toteutusvaihe ◦ Suunnitellaan projektin toteutus ◦ Tehdään tekninen suunnittelu ◦ Hankitaan tarvikkeet ja tekijät ◦ Toteutetaan projekti fyysisesti ◦ Luovutetaan projekti asiakkaalle
40
Käyttövaihe ◦ Henkilöstön koulutus jo ennen käyttövaihetta ◦ Projekti saatetaan toimimaan suunnitellulla kapasiteetilla ◦ Projektin toimintaa ylläpidetään ja tehdään muutoksia toiminnan parantamiseksi ja laajentamiseksi
41
Luopumisvaihe ◦ Projekti on kulunut ja/tai teknisesti vanhentunut ◦ Sen käyttäminen ei ole enää taloudellisesti kannattavaa ◦ Projekti puretaan ◦ Projekti ei aiheuta enää tuottoja eikä kustannuksia
42
Elinkaaren kaksi ensimmäistä vaihetta, aloitus ja toteutus, voidaan jakaa edelleen eri vaiheisiin Varsinaisesti projektinhallinta keskittyy juuri näihin kahteen vaiheeseen Nämä kaksi vaihetta tarkemmin jaettuna ovat ◦ Tarpeen tunnistaminen ◦ Määrittely ◦ Suunnittelu ◦ Toteutus ◦ Projektin päättäminen
43
Tarpeen tunnistaminen Projektin määrittely Projektin suunnittelu Projektin toteutus Projektin päättäminen Päätöspisteet etenemisessä Palautus
44
Tarpeen tunnistaminen ◦ Tarve tai idea on voinut elää pitkäänkin, mutta se ei ole ollut eri syistä johtuen toteuttamiskelpoinen ◦ Tarve perustaa projekti voi syntyä myös asiakkaan tilauksesta ◦ Tarpeen tunnistaja on projektin omistaja ◦ Tarve voidaan havaita esim. työntekijöiden kehitysideoista
45
Projektin määrittely ◦ Projektin omistaja tekee ◦ Tarkoituksena selventää mitä projektin tuloksena odotetaan ◦ Tutkitaan myös vaihtoehtoisia toimintamalleja ◦ Selvitetään kuka projektin tekee Tehdään itse vai ostetaanko ulkoa ◦ Antaa selvyyttä esim. projektin taloudellisesta kannattavuudesta (kustannusarvio ± 30%) ◦ Tuloksena raamit esim. tavoitteista, aikataulusta, tarvittavista resursseista
46
Projektin suunnittelu ja valmistelu ◦ Projektinhallinta perustuu hyvää suunnitelmaa Tärkeimpiä vaiheita projektissa ◦ Päätetään suurin osa tulevista kustannuksista ja tarvittavista resursseista (kustannusarvio ± 10%) Suunnitteluun varattava riittävästi aikaa ◦ Varmistetaan että tekijä ja teettäjä ovat ymmärtäneet toisiaan ◦ Suunnitelman pitäisi antaa kokonaiskuva projektista kaikille projektissa mukana oleville ◦ Hyvä suunnitelma selventää tavoitetta, lisää tehokkuutta ja vähentää riskejä ja epävarmuutta
47
◦ Hyväkin suunnitelma elää projektin toteutusvaiheen aikana ◦ Suunnitteluvaihetta pidetään joskus liian aikaa vievänä eli sen katsotaan kuluttavan aikaa varsinaiselta projektin toteuttamiselta ◦ Suunnitteluvaiheen jälkeen on valmiina Suunnitelma miten projekti toteutetaan Aikataulu Budjetti Riskianalyysin Resurssianalyysin Projektiorganisaation …
48
Toteutusvaihe ◦ Etenee tehdyn suunnitelman mukaisesti ◦ Toteutusvaiheen aikana tapahtuu muutoksia, joka aiheuttaa projektisuunnitelman päivitystarvetta ◦ Perusteiden muuttuessa voidaan palata hetkeksi suunnitteluvaiheeseen ◦ Toteutusvaiheen lopussa syntyy suunnitelmassa kuvattu tuotos ◦ Kustannuksia valvotaan tarkkuudella ± 5%
49
Projektin päättäminen ◦ Loppuraportointi ja asiakirjojen arkistointi ◦ Projektin luovuttaminen asiakkaalle tai ottaminen omaan käyttöön ◦ Projektiorganisaation purkaminen ◦ Jatkoideoiden esille tuominen Projektit usein synnyttävät uusia projekti-ideoita, jotka kannattavat ottaa käsittelyyn
50
Projektin vaiheet voivat poiketa edellä kuvatusta, mutta yleensä niistä voidaan erottaa juuri em. neljä vaihetta Vaiheet voivat olla enemmän tai vähemmän limittäin eli kahta vaihetta tehdään samaan aikaan Vaiheesta voidaan myös palata edelliseen vaiheeseen
51
Tarpeen tunnistaminen Projektin määrittely Projektin suunnittelu Projektin toteutus Projektin päättäminen Päätöspisteet etenemisessä Palautus
52
Projektien epäonnistumisista 80% johtuu projektinhallinnasta ◦ Vain 20% ongelmista liittyy tekniikkaan, työvälineisiin yms Alkuperäisen aikataulun tai kustannusarvion muuttuminen ei tarkoita epäonnistumista ◦ Projekteissa paljon epävarmuustekijöitä, joiden ennakointi vaikeaa Projekteilla luonnollinen taipumus ajautua kohti epäjärjestystä
53
1. Projektin määrittely tehty puutteellisesti ◦ Projekteja aloitetaan usein liian heppoisin perustein ◦ Kustannukset ja hyödyt pitäisi aina selvittää mahdollisimman monesta näkökulmasta ◦ Määrittelyn tarkoituksena olisi karsia pois kannattamattomat projektit ◦ Sanotaan, että projektitoiminnalle olisi kunniaksi jos joka toinen projekti olisi jätetty toteuttamatta
54
2. Projektilta puuttuu tuki tai tilaaja ◦ Perusorganisaatio ei ole osoittanut projektille voimavaroja ◦ Projekti ei kiinnosta perusorganisaatiota ◦ Resursseissa ja rahoituksessa puutteita ◦ Tavoite epäselvä Projekti joutuu tuuliajolle ◦ Projekti tulisi pystyä lopettamaan
55
3. Projektin tavoite ja rajaukset liian väljät ◦ Projektin päälinjaukset jääneet epäselviksi ◦ Ei tarkkaa tietoa, mikä kuuluu projektiin ja mikä ei ◦ Jatkuvat muutosehdotukset sotkevat suunnitelmia ◦ Jatkuvat muutosehdotukset ja rajaukset merkki huonosta suunnittelusta ◦ Jos em. asioihin muutoksia, pitää aikataulut ja kustannusarviot tehdä myös uudestaan
56
4. Henkilöstön osaaminen ja yhteistyö ◦ Henkilöstö ei ole riittävän osaavaa tai osaavaa henkilöstö ei johdeta kunnolla ◦ Projektiin vaikeuksia saada kokoaikaisia työntekijöitä ◦ Projektityön tehdään muiden töiden rinnalla Sitoutuminen projektiin heikkenee ◦ Pieni, ainoastaan projektissa työskentelevä joukko, on parempi kuin suuri osa-aikaisten joukko ◦ Projektihenkilöstön vaihtumisesta suurta haittaa
57
5. Seuranta ja valvonta laiminlyödään ◦ Muutoksien tekeminen viivästyy jos projektia ei seurata riittävän tarkkaan ◦ Valvonnan laiminlyönti johtaa huolimattomuuteen, joka aiheuttaa uudelleen toteutusta
58
6. Projektipäällikkö ei ole riittävän vaativa ◦ Päällikkö suostuu liian helposti muutosehdotuksiin, jotka sotkevat suunnitelmia ◦ Aikatauluissa pysyminen riippuu paljon päällikön vaativuudesta
59
7. Projektin riskeihin ei ole varauduttu ◦ Projektin epävarmuus aiheuttaa riskejä ◦ Projektin riskit tulisi arvioida etukäteen ◦ Kaikkiin riskeihin tulisi varautua ennakolta
60
8. Puutteelliset aikataulut ◦ Aikataulut avulla tulisi pystyä seuraamaan ja ennakoiman projektin kulkua ◦ Aikataulujen heikkouksia Liian karkeat tehtäväerittelyt Tehtävien puuttuminen Pelivaraa ei ole jätetty Aikatauluja ei päivitetä ◦ Aikataulusta lipeäminen tapahtuu helposti Flunssa siirtää palaveria pari päivää Henkilöstöpäivää tai koulutustilaisuutta ei muistettu huomioida
61
9. Projekti on huonosti suunniteltu ◦ Suunnittelu lopulta määrää onnistuuko projekti ◦ Projektinhallinta perustuu projektisuunnitelmaan ◦ Suunnitteluvirheitä Työmääräarviot ja aikataulut liian optimistisia Henkilöiden käytettävyys yliarvioidaan Henkilöiden kokemus puutteellinen Riippuvuudet unohdetaan
62
Suunnittelun merkitystä ei voi ylikorostaa Lähes kaikki ongelmat juontavat juurensa valmisteluaikaan Onnistumisen todennäköisyys kasvaa, kun ◦ Suunnitellaan huolellisesti ◦ Tehdään riskianalyysi ◦ Projektin koko on kohtuullinen ◦ Asiakkaalla ja toimittajalla yhteinen ja täsmällinen näkemys tavoitteista
63
Projektissa onnistuminen voidaan mitata ◦ Onko lopputulos sellainen kuin oli tavoitteena? ◦ Pitikö aikataulu paikkansa? ◦ Pitikö kustannusarvio paikkansa? Toisaalta, jos projektia ei ole suunniteltu, ei tiedetä mikä on tavoitteena ja onnistumista ei voida todeta
65
Projektin valmistelu alkaa määrittelyvaiheen jälkeen kun projektille on näytetty vihreää valoa Valmistelun voi aloittaa nimetty projektipäällikkö, koska muita henkilöitä ei projektilla ole Valmisteluvaiheen tehtävät tehdään ennen projektisuunnitelman laatimista (tai voivat olla osa sitä)
66
Projektin valmisteluihin kuuluvat tehtävät ◦ Työmäärien arviointi ◦ Organisaatiomallin valinta ja miehittäminen ◦ Mahdollinen kilpailuttaminen ◦ Sisäinen markkinointi ◦ Riskien kartoittaminen ja niihin varautuminen ◦ Projektisuunnitelman laatiminen ◦ Toimintamenetelmien ja fyysisten tilojen suunnittelu ja toteutus ◦ Koneiden laitteiden ja henkilöiden alustava käyttösuunnitelma
67
Työmääräarviot pohjana mm. aikataulutukselle ja henkilöstön tarpeelle Työmäärä- ja aikatauluarviot valmistelun vaikeimpia tehtäviä ◦ Vain likimääräisiä arvioita projektin vaatimista työmääristä Arviointiin on olemassa eri menetelmiä Työmäärät kannattaa arvioittaa esim. kahdella eri henkilöllä tai käyttää kahta arviointi menetelmää
68
Pienissä projekteissa arviointi voidaan tehdä suoraviivaisesti ja nopeasti Suuremmissa projekteissa (yli 100 hlötyöpäivää) kannattaa käyttää työmäärien arviointiin kehitettyjä menetelmiä Työtehtävät tulee pilkkoa osiin, jotta arvioinnin tarkkuus paranee Työmääräarviot toimii ensimmäisenä runkona projektin läpiviemiselle ◦ Tiedetään mitä projektin toteuttamiseksi pitää tehdä
69
Historiaan perustuvat työmääräarviot ◦ Tarkastellaan aikaisempien vastaavanlaisten projektitöiden toteutuneita työmääriä ◦ Yksi parhaista keinoista arvioida työmääriä ◦ Huomioidaan aikaisemman ja tulevan projektin erot ja yhtäläisyydet työmäärien arvioinnissa ◦ Työmääräarvio yleensä varsin tarkka ◦ Tulevia projekteja varten tulisikin kerätä tietoja kaikkien työvaiheiden kestoista
70
Subjektiiviset arviot ◦ Vähintään kaksi henkilöä arvioi tietyn työvaiheen keston ◦ PP vertailee eri arvioita ja keskustelee mihin arviot perustuvat ◦ Arvioiden perusteella tehdään kokonaisarvio työvaiheiden kestosta ◦ Ongelmia: Ihmiset arvioivat työvaiheen keston oman työtahtinsa mukaan ja usein kestot aliarvioidaan
71
Projektiositus (WBS) ◦ Perustuu projektin töiden pilkkomiseen ◦ Ositetut työt helpommin arvioitavissa ja johdettavissa ja seurattavissa esim. kustannusten näkökulmasta
72
◦ Projektiosituksen eri tavat Työvaiheiden mukainen ositus määrittely, suunnittelu, toteutus… Työlajien mukainen ositus projektin johtaminen, rakennustyöt, asennustyöt… Rakenteen mukainen ositus perustukset, seinät, sähköt…. Osaprojektien mukainen ositus Lämmitysjärj., sähköjärj., ilmanvaihtojärj…
73
◦ Pienempien työkokonaisuuksien työmäärä voidaan arvioida suhteellisen tarkasti ◦ Kokonaistyömäärä saadaan laskemalla osakokonaisuudet yhteen
74
Työmäärien arviointi ei kerro kuinka paljon kalenteriaikaa projektin toteutus vaatii ◦ Ainoastaan tuntimäärät ovat selvillä Todellisen keston määrittää eri riippuvuuksien pohjalta Sisäinen riippuvuus ◦ Esim. työntekijä vapautuu työtehtävästä toiseen Ulkoinen riippuvuus ◦ Rakennuslupahakemuksen käsittelyn kesto
75
Looginen riippuvuus ◦ Työvaiheen suorittaminen riippuu toisen työvaiheen suorittamisesta ◦ Uutta tietokantaa ei voida käyttää ennen uuden tietokantapalvelimen käyttöönottoa ◦ Yleisin, lähes kaikissa projekteissa on looginen riippuvuus
76
Ajallinen riippuvuus ◦ Jokin työvaihe kestää etukäteen määritellyn tai määrittelemättömän ajan ◦ Seuraavaa työvaihetta ei voida aloittaa ennen tämän työvaiheen päättymistä ◦ Lattian valun pitää olla kuivanut ennen lattiapäällysteiden asentamista
77
Resurssiriippuvuus ◦ Työvaiheen tekeminen riippuu siitä milloin sen tekemiseen tarvittavat resurssit ovat vapaana ◦ Resurssi voi olla henkilö, työkone, tila…. ◦ Hyvin yleinen työvaiheiden välisen riippuvuuden muoto
78
Riippuvuuksien huomioiminen antaa lopullisen käsityksen projektin läpiviennin kestosta Riippuvuuksien ymmärtäminen ja merkintä erityisen tärkeää laajoissa ja monimutkaisissa projekteissa Riippuvuudet voidaan esittää aikataulun yhteydessä käyttämättä Gantt- tai Pert- kaavioita
81
Valmisteluvaiheessa tehdään riskianalyysi ◦ Projekteissa ongelma- ja ristiriitatilanteet koetaan vaikeimpana tehtävänä ◦ Kartoitetaan projektiin liittyvät mahdolliset riskit ◦ Tehdään riskeihin varautumissuunnitelma ◦ Riskianalyysi liitetään varsinaiseen projektisuunnitelmaan
82
Projektin aikana raportoidaan paljon eri tahoille Organisaatioilla voi olla toimintajärjestelmän mukaiset raportointiohjeet Nämä ohjeet pitää soveltaa projektiin soveltuviksi Projektista raportoidaan ja dokumentoidaan ◦ Projektisuunnitelma ◦ Projektikokousten muistiot
83
◦ Ohjausryhmät pöytäkirjat ◦ Muutostyöpyynnöt ◦ Lisätilaukset ◦ Tilanneraportit ◦ Projektin tulokset ◦ Projektin loppuraportti
84
Usein projektityöstä osa tai koko projekti ostetaan ulkopuoliselta ◦ Oma organisaatio osallistuu vain osittain ◦ Projektin tarkka määrittely ulkopuolisille tärkeää ◦ Kilpailutus toteutetaan ennen projektin suunnittelua ◦ Asiakkaalla oikeus ja velvollisuus valvoa projektin etenemistä ◦ Projektin valmistuttua toimittaja luovuttaa projektin asiakkaalle ◦ Ulkopuolisten toimittajien kanssa tehdään projektisopimus
86
Huolellinen projektisuunnitelma on projektin onnistumisen edellytys Suunnitelman tarkoituksena on määritellä mitä tehdään ja miksi, kuka sen tekee, kuinka se tehdään ja missä järjestyksessä se tehdään Suunnitelma ei ole muuttumaton, mutta tavoitteiden tulisi pysyä muuttumattomina!
87
Projektisuunnitelman tulisi sisältää useita tasoja eli sen on oltava hierarkkinen ◦ Suunnitelmien hallitseminen tehokasta Projektinhallintaan tarkoitettujen ohjelmistojen oltava suunnittelun apukeino, ei itse tarkoitus PP ei puutu varsinaiseen käytännön työhön, vaan huolehtii suunnitelmien mukaisesta etenemisestä Epärealististen arvojen välttäminen ◦ Vuodessa 365 pv, mutta työpäiviä noin 260 miinus kokoukset, sairaspäivät, koulutukset, kokoukset, yms
88
Hierarkkinen suunnitelma MATKA MIKKELISTÄ HELSINKIIN 1. ETAPPI koti-matkakeskus 2. ETAPPI Mikkeli-Helsinki 3. ETAPPI rautatieasema-kaveri eri kulkuvälineitä eri reitti vaihtoehtoja junalla autolla bussilla junalla metrolla bussilla
89
Projektisuunnittelu voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen ◦ Aikataulusuunnittelu ◦ Resurssisuunnittelu ◦ Kustannussuunnittelu
90
Projektien aikataulujen merkitys ja pitäminen korostunut Aika yksi tärkeimmistä tekijöistä projektin suunnittelussa ja ohjauksessa Aikataulun pettäminen ei välttämättä tarkoita projektin epäonnistumista ◦ Mutta lisäkustannuksia syntyy ◦ Mieti elektroniikkateollisuuden tuotekehitysprojektin myöhästymistä Aikataulusuunnitelma pohjana muille suunnitelmille
91
Aikataulun laadinta etenee vaiheittain ◦ Tehtäväluettelon laadinta ◦ Tehtävien työmäärien ja kestojen arviointi ◦ Tehtävien suoritusjärjestyksen ja riippuvuuksien selvittäminen ◦ Resurssien allokointi tehtäville ◦ Aikataulun piirtäminen ◦ Aikataulun ja resurssien analysointi ◦ Aikataulun hyväksyntä ja sitoutuminen
92
Tehtävät kartoitetaan ylhäältä alaspäin ◦ Vastuuhenkilöt selvittää tehtävät tekijöiden kanssa Kriittisen polun selvittäminen keskeistä ◦ Samalla selvitetään eri tehtäviin liittyvät pelivarat Pitkäkestoisissa projekteissa tehtävävaiheita tarkennetaan vyöryvän aallon periaatteella ◦ Yleisaikataulu ◦ 90 pv aikataulu (päivätarkkuus) ◦ Viikkoaikataulu (hyvin yksityiskohtainen)
93
Tehtäväluettelon tulee sisältää ◦ Kaikki tehtävät kuvauksineen ◦ Tehtävän kesto ◦ Tehtävien riippuvuudet ◦ Muut ajallisesti huomioitavat seikat Viranomaisten luvat Toimitusajat ja kuljetukset Pakolliset seisonta-ajat Päätökset
94
Aikataulut nojaavat työmääräarvioihin Arvioinnilla tarkoitetaan tehtävän ◦ Koon ◦ Kustannusten ◦ Resurssien ◦ Keston määrittämistä Arvioiden perusteella saadaan projektin kesto! Hyvä arvio vaatii aikaa, työtä ja kokemusta
95
Arvioita ei saa tehdä liian optimistisesti, mutta ne eivät saa sisältää pelivaraakaan Työvaiheen kesto = työmäärä : resurssimäärä Työvaiheen kestoa voidaan arvioida ◦ Mutu/subjektiiviset menetelmät ◦ Historia: taulukot ja tilastot aikaisemmista työmääristä ◦ Nyrkkisäännöt, matemaattiset mallit… Toteutuneista työmääristä pitäisi oppia!
96
Tehtävien väliset riippuvuudet määräävät työjärjestyksen Riippuvuuksia ◦ Looginen ◦ Limitys ◦ Viive ◦ Resurssi ◦ Kalenteri ◦ riippumaton
97
Riippuvuuksien selvittäminen ◦ Selvitä mitkä voi aloittaa heti projektin alussa ◦ Mieti kustakin tehtävästä mikä on seuraava vaihe ◦ Mieti jokaisen tehtävän kohdalla mitä tulisi olla valmiina ◦ Mieti limitykset (merkittävä tekijä aikataulussa) ◦ Joskus voi projektin riippuvuudet selvittää lopusta alkuun päin
98
Janakaavio eli Gantt –kaavio ◦ Tehtävien nimet vasemmassa reunassa omalla rivillä ◦ Jokaisella tehtävällä suorakaide, josta ilmenee alkamisaika, päättymisaika ja tehtävän kesto ◦ Janakaavion etuna selkeys ja helppolukuisuus ◦ Etapeilla voidaan erotella erilaisia kokonaisuuksia ◦ Janakaavion puutteena on, ettei se kuvaa tehtävien välisiä riippuvuuksia (koska riippuvuuksien esittäminen sotkee kaavion)
100
Graafinen kuvaus, josta ilmenee tehtävät, tapahtumat ja tehtävien välinen riippuvuus Saadaan selville myös kriittinen polku eli tehtäväketju Sekä pelivarat Hyvä työkalu aikataulun analysointiin PERT-, lohko- ja nuolikaaviot
101
Nuoliverkko ◦ Tehtävät kuvataan nuolilla ◦ Tapahtuma, esim. vaiheen alkaminen kuvataan ympyrällä ◦ Lisäksi riippuvuuksien ilmaisemiseksi lisätään ”aputehtäviä” 1 2 4 3 5 A D C B
102
Lohkoverkko ◦ Muistuttaa vuokaaviota ◦ Tehtävät kuvattu suorakaiteina ◦ Riippuvuudet nuolilla ◦ Havainnollisempi kuin nuoliverkko A C D B
103
Kriittisen polun laskemiseksi pitää määrittää tehtävien ◦ Aikaisin alkamisajankohta AA ◦ Aikaisin loppumisajankohta AL ◦ Myöhäisin alkamisajankohta MA ◦ Myöhäisin loppumisajankohta ML ◦ Vapaa pelivara VP Kriittisen polun pelivara on nolla Kriittiseen polkuun kuuluu yllensä alle 30% tehtävistä
104
1. Selvitetään kaikki kriittiset ja lähes kriittiset polut 2. Tarkistetaan riippuvuudet (mahdollisuus rinnakkaisiin ja limitettyihin tehtäviin) 3. Etsitään tehtäviä, joita voidaan lyhentää 4. Tarkistetaan resurssien muutos- mahdollisuuksia 5. Keskitytään niihin tehtäviin, joista saadaan eniten ajallista säätöä suhteessa kustannuksiin
105
Paraskaan aikataulu ei ole muuttumaton! ◦ Edistymistä seurattava säännöllisesti ◦ Tarkoitus löytää ongelmat ja estää lisäkustannusten muodostuminen Aikataulun ylläpito koostuu ◦ Edistymisen arviointi ◦ Aikataulun päivitys ◦ Poikkeamien tunnistaminen ◦ Päätöksenteko ja korjaustoimenpiteet
106
Edistymisen arviointi ◦ Selvitetään mitä on tehty… ◦ …mitä on tekemättä… ◦ … ja mikä on keskeneräisten tehtävien kestoaika ◦ Verrataan kerättyä tietoa suunnitelmiin
107
◦ PP kerää tietoa edistymisestä mm. työnjohtajilta ◦ PP voi vaatia työnjohdolta ilmoituksia etenemisestä esim. joka viikon perjantai-iltapäivä ◦ Mitä pienemmiksi paloiksi projekti on jaettu sen helpompaa seuranta on ◦ Seurantaa helpottaa myös sitä varten kehitetyt mittarit ( työaika, kustannukset, määrät)
108
Aikataulun seuranta yhdistetään jana- tai toimintakaavioihin Kaavioita vain pitää osata lukea ja tehdä oikeat johtopäätökset!
110
Hyväkään aikataulu ei auta, jos tarvittavia resursseja ei ole käytössä Projektin resurssisuunnittelu tehdään usein aikataulun laadinnan yhteydessä Usein projektin häiriöt johtuvat huonosta resurssisuunnittelusta ◦ Myöhästymisiä ◦ Ylitöitä, kiirettä ◦ Hukka-aikaa ◦ Kustannusten kasvua
111
Resurssisuunnittelun tavoitteena ◦ Aikataulussa arvioitujen resurssien saatavuuden varmistaminen ◦ Avainresurssien käytön optimointi (kuormitus tasaista ja jatkuvaa ◦ Resurssikustannusten optimointi ◦ Yritystason kokonaishallinta (mm. projektien priorisointi)
112
Resursseja ovat (pääluokat) ◦ Raha ◦ Henkilöt (omat ja ulkopuoliset) ◦ Koneet ja laitteet ◦ Materiaalit ◦ Muut (esim. tila)
113
Resurssilaji tarkoittaa resurssiluokan jakamista, esim. henkilöresurssi voidaan jakaa ◦ Suunnittelija ◦ Ohjelmoija ◦ Työnjohtaja ◦ Rakennusmies ◦ …
114
Resurssisuunnittelun kaksi vaihetta ◦ Resurssilaskenta ◦ Resurssitasaus
115
Resurssilaskenta ◦ Tehdään kun toimintaverkko tai kaavio tehty, jossa Tehtävät Tehtävien työmäärä (eli kesto) Tarvittavat resurssit per tehtävä Tehtävien suoritusjärjestys ◦ Näiden perusteella tiedetään Kriittinen polku Tehtävien pelivarat
116
Muistettava että työaika ei ole sama kuin tehollinen työaika ◦ Tauot, rupatteluhetket ◦ Raporttien, sähköpostin ym lukemista ◦ Muut projektin, esimiestehtävät yms kuluttavat työaikaa KESTO = TYÖMÄÄRÄ / RESURSSIMÄÄRÄ
117
Resurssilaskenta suoritetaan kaaviosta erikseen kullekin resurssilajille Resurssikuormitus kuvataan graafisesti ajan funktiona Näin saadaan helposti ymmärrettävä kuvaus projektin eri vaiheiden resurssitarpeista
118
Resurssitasaus ◦ Tasaus perustuu siihen, että kaikilla muilla tehtävillä paitsi kriittisen polun tehtävillä on pelivaraa ◦ Pelivaroja voidaan hyödyntää resurssitasauksessa Siirretään ajoitusta pelivarojen sisällä tasoittaen kuormitusta Tarkistetaan voidaanko tehtävien riippuvuuksia muuttaa siten että kuormitusta voidaan tasata Tarkistetaan lisäresurssien siirtäminen kriittiselle polulle Tehtävien kestoa muuttamalla voidaan vaikuttaa kuormitukseen
119
Resurssitasaus aloitetaan suurimmasta kuormitushuipusta ja tärkeimmästä resurssilajista ◦ Resurssilajin tärkeyteen vaikuttaa Saatavuus Hinta Epäjatkuvuudesta aiheutuvat kustannukset Jos resurssitasaus ei muuten onnistu, niin sitten siirretään projektin valmistumispäivää
120
Henkilötason kuormitussuunnittelu ◦ Henkilökohtaisen osaamisen eroavaisuuksien vuoksi pelkkä resurssitasaus ei voi perustua kokonaisvahvuuteen ◦ Henkilökohtainen työsuunnittelu korostuu asiantuntijaprojekteissa ◦ Henkilötason resurssitasaus perustuu pelivaroihin Tehtävien siirto henkilöiden välillä Lisäresurssien hankinta Ylityöt Tehtävien riippuvuuksien muuttaminen teknisillä ratkaisuilla
122
Projektin kustannusarvio ja –ohjaus elintärkeitä yritykselle Projektin aikataululla ja kustannuksilla selvä yhteys ◦ Minimikustannukset pitkällä aikataululla ◦ Lyhin aikataulu nostaa kustannuksia ◦ Optimi jossain niiden välillä Kustannusohjauksen tehtävänä on taloudellisesti edullisen projektin toteutus
123
Kustannusohjaukseen sisältyy ◦ Kustannusarviointi ◦ Projektin budjetointi ◦ Aikataulun ja kustannusten optimointi ◦ Kassavirtalaskenta ◦ Kustannusraportointi ◦ Ohjauspäätökset ◦ Jälkilaskenta
124
Kustannusohjaus tuottaa tietoa, joka ◦ Antaa kuvan työn todellisesta etenemisestä ◦ Ajallisen ja taloudellisen edistymisen yhdistäminen ◦ Korostaa päätapahtumia ◦ Antaa yhteenvedot projektin johtamisen eri tasoille ◦ Auttaa tunnistamaan ongelmakohdat ◦ Ennakoi tulevaa kustannuskehitystä
125
Kustannusohjauksen tulee keskittyä projektin alkuvaiheisiin ◦ Kustannukset ”lyödään lukkoon” suunnitteluvaiheessa ◦ 80-90% kustannuksista päätetään silloin ◦ Toteutusvaiheessa kustannuksiin voidaan vaikuttaa enää vähän ◦ Itse suunnitteluvaiheen kustannukset vain 10-15 %
126
Projektien sopimusmuodot ◦ Kokonaisurakka Projekti määritellään tarkkaan Toimittaja tietää mitä projektin toteuttaminen vaatii Riskinä työmäärän arviointi Etuna tilaajan kannalta kilpailutilanteen syntyminen Tilaajan ei tarvitse seurata kustannuksia Toimittaja pyrkii mahdollisimman edulliseen toteutukseen Yleensä suosittu sopimusmuoto
127
Projektien sopimusmuodot ◦ Laskutustyö Toimittaja veloittaa tehdystä työstä sopimuksen mukaisen hinnan Toimittajan voitto jää pieneksi Toimittajan kannalta lähes riskitön vaihtoehto Mahdollistaa proj. nopean käynnistämisen, kun ei tarvita tarkkoja määrittelyjä Soveltuu projekteihin, joissa odotettavissa paljon muutoksia Heikkoutena se, ettei toimittajalla motivaatiota edulliseen lopputulokseen Aikataulukin voi helposti venyä, tilaajan tarkasti valvottava
128
Projektien sopimusmuodot ◦ Muita sopimusmuotoja Laskutustyö + kannustepalkkio (tavoitteiden mukaan) Laskutustyö + houkutuspalkkio (kustannusalituksesta) Kiinteä sopimus + laskutustyö Kiinteä sopimus + bonus
129
Kustannusohjauksen toteutuksen kolme keskeisintä vaihetta ◦ Tehdään projektin kustannusarvio ◦ Laaditaan projektille budjetti ◦ Valvotaan kustannusten toteutumista ja ohjataan projektia valvontatiedon mukaisesti
130
Kustannusarviointi ◦ Kustannusarviointi pohjana projektin kannattavuuslaskelmille ◦ Projektin aikana kustannusarviointi toimii kustannusvalvonnan vertailukohteena
131
◦ Kustannuksia arvioitaessa huomioitava Riittävä tarkkuustaso Arviot sopii kustannusvalvonnan kohteeksi Arvio on ennuste, joka ei voi olla lähtötietoja tarkempi Arvioihin ei lisätä varauksia Arvioinnin ylitykset eivät saa horjuttaa projektin kannattavuutta
132
Kustannusarvioiden kolme luokkaa ◦ Alustava kustannusarvio Tehdään esiselvityksen aikana Tarkkuus -20% - +40% ◦ Peruskustannusarvio Tehdään esisuunnittelun aikana Käytössä tehtävä- ja laiteluettelot ja alustavat tarjouskyselyt Tarkkuus +/- 10% ◦ Lopullinen kustannusarvio Kun suunnitelmat valmiina Hankinnat sovittu ja sopimukset tehty Tarkkuus 3-8 %
133
Kustannusarvioiden arviointivaraukset ◦ Pyritään lieventämään virhe- ja epävarmuustekijöiden vaikutusta ◦ Arviointivirheitä aiheuttaa Laajuusmuutokset Lisätyöt Ulkoiset muutokset (lakot, sää, lakien muuttuminen) Arviointivirheet Kustannustason muutos
134
Kustannusarvioiden arviointivaraukset ◦ Varaukset yleensä noin 10% projektin kokonaiskustannuksista ◦ Varausten tulee olla suhteessa arvioiden tarkkuuteen ◦ Varausten tarkoitus kattaa pienet ja normaalit muutokset ◦ Merkittävät suunnitelmien muutokset tarkoittavat koko kustannusarvioinnin uudelleen tekemistä
135
Projektibudjetti ◦ Kustannusarvioin lisäksi tarvitaan aikaan sidottu projektibudjetti ◦ Kustannusarvio on siis luettelon omainen esitys projektin kustannuksista ◦ Budjetti on aikaan sidottu projektin taloudellinen toimintasuunnitelma Kertoo kuinka paljon eri tehtäviin on varattu rahaa Sidottu projektin aikatauluun Kuvataan useimmiten vain projektin menot
136
Kustannusvalvonta Varmistetaan projektin taloudellinen toteutus Säännöllistä, oikeaa tietoa, kaikki kustannukset kattavaa, ohjaavaa Keskeistä saada syntyneet kustannukset nopeasti mukaan valvontaan Valvonnassa seurataan syntyneitä kustannuksia projektin budjettiin
137
Jos eroja kustannusten ja budjetin välillä ◦ Syyt selvitetään ◦ Ylitykset korjataan vähentämällä tulevia kuluja ◦ Esitetään muutosta projektin budjettiin Kustannustarkkailu ◦ Suurissa projekteissa vastuuhenkilön suorittamaa ◦ Seurataan tarjouksia, tilauksia, materiaaleja, urakka sopimuksia, tuntiraportteja …
138
Tuntiraportointijärjestelmä ◦ Tarkoituksena raportoida projektille tehdyt työt ◦ Kerran viikossa, kahdessa viikossa tai kuukaudessa ◦ Palvelee Palkanlaskentaa Työkustannusten laskentaa Työmääräarvioinnin kehittämistä
139
Kustannusten jälkiarviointi ◦ Yhteenveto projektin kustannuksista ja kannattavuudesta ◦ Tehdään projektin valmistuttua ◦ Tehtävänä Koota tiedot kustannuksista Analysoida poikkeamat ja niiden syyt Antaa sisäinen kannattavuuslaskelma Täyttää kirjanpidolliset vaatimukset Toimia tulevien projektien perustietona
140
Projektin kestoa tulee tarkastella huomioiden aikataulu ja kustannukset Aikataulun lyhentäminen säästää välillisissä kustannuksissa ◦ Sidotun pääoman kustannus ◦ Investoinnin tuotto ◦ Maksuerien aikaistuminen ◦ Säästytään myöhästymissakoilta ◦ Maine
141
Aikataulun optimoinnissa selvitetään ◦ Tehtävien lyhentämismahdollisuudet ◦ Lyhentämisestä aiheutuvat kustannukset ja säästöt ◦ Kriittisen polun tehtävä, jota edullisinta lyhentää Kriittisen polun tehtäviä lyhennetään, kunnes lyhentämisestä aiheutuva lisäkustannus on suurempi kuin välillisissä kust. syntynyt säästö
142
Tehtävien keston lyhentäminen ◦ Ylityöt ◦ Urakkatyö ◦ Lisäresurssit ◦ Tehokkaammat koneet ◦ Vuorotyö Nämä aiheuttavat erilaisia lisäkustannuksia
143
Käytännössä kustannusoptimin selvittäminen vaikeaa Käytännön menetelmät, esim ◦ Vertaillaan muutamia eri kestoisia suunnitelmia ja valitaan niistä kokonaiskustannuksiltaan pienin
144
Kustannusseurannassa tavallisesti verrataan toteutuneita kustannuksia budjettiin ◦ Aikataulu jätetään huomioimatta ◦ Tehtävän alittaessa sille varatun budjetin, on epäiltävä tehtävän myöhästymistä aikataulusta Kustannusseuranta ei voi olla tehokasta huomioimatta aikataulua
145
Ratkaisuna aikataulun ja budjetin yhdistäminen Tapahtuu käytännössä pilkkomalla projekti pienempiin tehtäviin, joilla on oma aikataulu ja budjetti (työpaketti) Ideana todellisuudessa tehdyn työn kustannusten seurantaan Suomalainen nimi: tuloksen arvo -menetelmä
146
Menetelmässä mitataan tehtävien valmius ja lasketaan tehdyn työn alkuperäisen budjetin mukaiset kustannukset Tämän jälkeen verrataan tehtävän alkuperäistä budjettia ja toteutuneita kustannuksia Tietoa käytetään projektin edistymisen valvontaa ja tulevan kehityksen arviointiin
147
Tuloksen arvo –menetelmässä seurataan budjettia ja kustannuksia niiden syntyhetkeen perustuen ◦ Ei siis laskutus- tai maksuhetkellä ◦ Maksujärjestely yms viiveet poistetaan ◦ Tieto kustannusten kertymisestä ajankohtaista Menetelmässä tarvittavat kustannustiedot ◦ Budjetti ◦ Toteutuneet kustannukset ◦ Tehdyn työn budjetoidut kustannukset = tehdyn työn arvo = EV
148
Esim. tehtävän budjetti on 100 000€ ja tehtävästä on valmiina 25%. Tuloksen arvo on siis 25 000€ Vertaamalla tätä lukua budjettiin ja toteutuneisiin kustannuksiin saadaan tunnusluvut ◦ Kustannusero ◦ Aikatauluero
149
Kustannusero = tehdyn työn budj. kust. – toteutuneet kust. Aikatauluero = tehdyn työn budjetoidut kust. – budjetoidut kust
150
Aikatauluero ja kustannusero riippuvat projektin raha-arvoista Niinpä absoluuttinen ero suhteutetaan eli saadaan suhteelliset kustannus- ja aikataulueroindeksi kustannuseroindeksi = aikataulueroindeksi = kustannusero tuloksen arvo aikatauluero alkup. budjetti
151
Indeksin arvo = 0 ◦ Budjetissa ◦ Aikataulussa Indeksin arvo < 0 ◦ Kustannus ylitys ◦ Aikataulusta myöhässä Indeksin arvo > 0 ◦ Kustannus alitus ◦ Aikataulusta edellä
153
RISKI = Mahdollinen negatiivinen poikkeama projektin tavoitteista Hyvään projektisuunnitelmaan kuuluu riskien ja ongelman aiheuttajien selvittäminen Kaksi ajattelutapaa ◦ Suunnitteluvaiheessa ajan kanssa varaudutaan riskeihin ◦ Toteutuksen aikana painitaan jatkuvasti ongelmien kanssa Riskien ja ongelmien ennakointi taloudellisesti erittäin kannattavaa
154
Riskit voidaan jakaa ◦ Tekniset riskit ◦ Aikataulun riskit ◦ Taloudelliset riskit ◦ Organisaatio, henkilöt, tiedonkulku ◦ Ulkopuoliset hankinnat, toimittajat ◦ Asiakas ◦ Ympäristötekijät ◦ Sopimuksiin liittyvät riskit ◦ Tuotevastuu ◦ Kohdemaahan liittyvät riskit
155
Riskit liittyvät yleensä kriittisiin alueisiin ◦ Aikataulun kriittiset polut ◦ Uusi teknologia ◦ Avoimet vastuukysymykset ◦ Avainresurssien kuormitus ◦ Organisaatiorajat Näiltä alueilta kartoitetaan riskit Eli listataan pessimistisesti kaikki mikä voi mennä pieleen
156
Lisäksi tyypilliset ongelmat liittyvät ◦ Epäselvään projektin tavoitteeseen ja rajaukseen ◦ Tehtävien ja vastuunjaon epäselkeyteen ◦ Epävarmoihin työmäärä arvioihin ◦ Kustannustason muutokset ja maksuvaikeudet ◦ Tiedonkulkuun, valvontaan ja työtapoihin liittyvät ongelmat
157
Riskien arvioinnissa käytetään apuna ◦ Tarkistusluetteloita ◦ Kokemusta aikaisemmista projekteista Ja varsinkin sen ongelmista Riskien kartoitusta tulee jatkaa koko projektin ajan
158
Kaikkiin riskeihin ei kannata varautua, ainoastaan todennäköisiin ja vakaviin riskeihin, joihin voidaan vaikuttaa Eli arvioidaan kaikkien kartoitettujen riskien todennäköisyys, vakavuus ja meidän vaikutusmahdollisuutemme em. kriteereihin Riskit luokitellaan näiden tulon perusteella => todennäköisyys x merkitys x vaikutus- mahdollisuus = riskiluku Tulon tekijät ovat kokonaislukuja 1,2,3,4 tai 5
159
Riskien torjunnan vaihtoehtoiset toimintatavat: ◦ Poistetaan riski valituilla toimenpiteillä ◦ Syy-seuraus analyysi (riskin todennäköisyys alenee) ◦ Riskin siirto sopimuksilla ◦ Projektin toteutuksen muuttaminen ◦ Riskin hyväksyntä ilman toimenpiteitä ◦ Riskin toteutumisen varalle tehtävät toimenpiteen ja varautumissuunnitelma
160
Viimeisenä tehdään riskin ja sen torjunnan taloudellinen analyysi Käsittelyyn otetaan joukko suurimman riskiluvun saaneita riskejä ◦ Mitä toimenpiteitä kannattaa toteuttaa ◦ Mikä hyväksyttävä riskin todennäköisyys ◦ Milloin riskin toteutuminen voidaan hyväksyä ja kohdistaa suunnittelu varotoimenpiteisiin
162
Projektia johtaa projektipäällikkö ◦ Vastaa projektin organisoinnista ◦ Valitsee henkilöt projektiin ◦ Projektiryhmän kannustus ja motivointi ◦ Tehtävienanto ja valvonta Linjaorganisaatio aiheuttaa ongelmia johtamiseen Projektipäälliköltä vaaditaan aktiivista otetta ja johtamista!
163
Projektipäälliköllä on useita rooleja ◦ Esimies ◦ Neuvottelija ◦ Myyjä ◦ Asiantuntija ◦ Tiedottaja ◦ Tilaaja
164
Projektipäällikön taitoalueet ◦ Projektin tekniikan osaaminen ◦ Projektihallinnan osaaminen ◦ Ihmisten johtamistaidot Pienissä projekteissa PP:n asiaosaaminen korostuu Suurimmissa projekteissa PP:n tulee olla hyvä johtaja, vaikka ei niin asiaa osaisikaan
165
Projektipäällikön puutteet ◦ Ei osaa delegoida, puuttuu joka asiaan ◦ Tekee yksin, ei tiedota eikä valvo ◦ Ei osaa päättää, ongelma jää ratkaisematta ◦ Ei hallitse omaa ajankäyttöä ◦ Teknisesti orientoitunut, unohtaa ihmiset
166
Projektipäällikön työn hyvät puolet Hyvät kehittymismahdollisuudet ◦ Johtamistaitojen kehittymiselle hyvä tilaisuus Yhteydet ulkoisiin yrityksiin ◦ Asiakkaat, alihankkijat, toimittajat ◦ Kontakteja ja kokemuksia
167
Omat toimintavaltuudet ◦ Paljon haasteita ja mahdollisuuksia ◦ Päätösvaltuudet voivat olla merkittävät Näkyvät työn tulokset ◦ Työn tulos kytkeytyy juuri projektipäällikköön ◦ Onnistunutta projektia ei unohdeta
168
Projektipäällikön työn huonot puolet Vastuun laajuus ja riittämättömät valtuudet ◦ Vastuu ja valtuudet eivät ole tasapainossa ◦ Voi turhauttaa projektipäällikköä Stressi ◦ Kiire ja ongelmatilanteet normaaleja projekteissa ◦ Vaikeita päätöksiä ja projektin eteenpäin potkimista
169
Ristiriidat linjaorganisaation kanssa ◦ Projektipäälliköllä ja linjapäälliköllä erimielisyyksiä esim. resurssien käytöstä Epävarmuus projektin jälkeisestä elämästä ◦ Juuri kun on oppinut tehtävät hyvin, projekti päättyy ◦ Onko vastaavia töitä projektin jälkeen ◦ Pitääkö etsiä töitä muualta vai siirtyykö linjaorganisaatioon
170
Projektipäällikön kymmenen käskyä 1) Suunnittele projektin huolella 2) Dokumentoi sovitut asiat ja keskustelut 3) Valvo projektin etenemistä 4) Ole rehellinen ja avoin projektin omistajalle 5) Tartu ongelmiin heti
171
6) Jaa tehtäviä ja vaadi raportointia 7) Uskalla kieltäytyä ja vaadi perusteluja 8) Huolehdi jaksamisesta 9) Teen projektista riskianalyysi ja seuraa sitä 10) Priorisoi töitä, keskity olennaiseen
172
Projektissa mukana olevat ihmiset muodostavat projektiorganisaation eli projektitiimin, jolle ominaista ◦ Tilapäisyys ◦ Henkilöiden mukaantulo ja irtautuminen projektin eri vaiheissa ◦ Henkilöt tuntemattomia toisilleen ◦ Työskentelyn tulisi olla kuitenkin tehokasta heti alusta
173
Projektitiimi on yhteisiin tavoitteisiin sitoutunut ryhmä, jonka jäsenet tukevat toisiaan tehtävien suorittamisessa ja joka aikaansaa korkeatasoisia tuloksia tehokkaasti
174
Tiimin toiminnasta kokonaisvastuu projektipäälliköllä Tiimin koolla rajansa ◦ Usean kymmenen henkilön ryhmä ei toimi tiiminä ◦ Tiimit muodostetaankin osaprojektitasolla Projektia koordinoidaan osaprojektitasolla
175
Kuinka luoda tehokas tiimi ◦ Selkeä visio ja haasteelliset tavoitteet Jokainen henkilö määrittelemässä omia tulostavoitteita ◦ Yhteentoimivan ryhmän valinta Pp valitsee ryhmän jossa on oikeaa osaamista ja toimivat henkilösuhteet ◦ Käynnistysseminaari (kick off) Laitetaan projekti tehokkaasti liikkeelle kertaamalla koko henkilöstön kanssa mm projektin tavoitteet ja eri tiimien tehtävän kuvat Illanvietto edistää tiimin uusien henkilöiden tutustumista
176
◦ Hyvä tiedottaminen ja kommunikaatio Avoin ilmapiiri ja esteetön kommunikointi Yksilöllisyys huomioitava Päätöksentekotavat ◦ Ryhmän kehittäminen Osaamisen kehittäminen lisää motivaatiota Myös ajatusten ja mielipiteiden vaihtoa ◦ Palkitsemisjärjestelmä Tulostavoitteilla voidaan mitata projektissa onnistumista Tulospalkkiojärjestelmä sopii hyvin projektitoimintaan Auttaa pitämään projektitiimin kasassa
177
◦ Tiimin ylläpito ja kehittäminen Projektin eri vaiheissa tiimin kokoonpanossa tapahtuu muutoksia Tiimin tehokkuus ei saa muutoksien myötä vaarantua ◦ Ristiriitojen sovittamisen käytännöt Pienikin ristiriita voi hankaloittaa työtä tai pila ilmapiiriä PP tulisi kuunnella ja olla ajantasalla ongelmista ja pyrkiä niiden analyyttiseen ratkaisemiseen
178
◦ Palautteen antaminen Palautteen saaminen lisää työskentely motivaatiota Palautteen tulee kohdistua työhön ja suorituksiin ei henkilöön Positiivinen palaute kaikkien kuullen, negatiivinen kahden kesken
180
Projekti on ajallisesti rajattu eli sillä tulee olla selvä loppu ◦ Projekti ei lopu itsestään vaan se pitää lopettaa ◦ Lopettaminen tehdään muodollisesti ja henkisesti ◦ Lopettaminen vapauttaa resurssit muuhun käyttöön Projekti voidaan lopettaa myös kesken projektin, jos ◦ Kannattavuuslaskelmiin tulee suuria muutoksia ◦ Syntyy olennainen poikkeama projektisuunnitelmasta ◦ Tilaajan maksuvaikeudet ◦ …
181
Projektin päättämiseen liittyvät ongelmat ◦ Päättymistä ei ole rajattu selvästi ◦ Henkilöstö siirtynyt jo uuteen projektiin ◦ Dokumenttien tekeminen loppuun ◦ Kuka hyväksyy projektin? ◦ Onnistuneesta projektista ei palkita ◦ Päättämisestä ja tuloksista ei tiedoteta ◦ Projekti loppuu kun rahat loppuu ◦ Käyttöönotto keskeneräistä
182
Projektin tuloksen valmistuttua, PP laatii loppuraportin PP esittää ohjausryhmälle projektin päättämistä Ohjausryhmä tarkastaa projektin tuloksen ja tavoitteiden toteutumisen Ohjausryhmä ratkaisee päätetäänkö projekti vai tehdäänkö korjauksia yms. toimenpiteitä
183
Projektin päättäminen lähtee liikkeelle osaprojekteista ylöspäin Päättämiseen liittyy myös projektin tuloksen siirto käyttäjälle, käyttöorganisaation sisäänajo ja koulutus
184
Projektissa syntyy kahdenlaisia dokumentteja ◦ Projektin hallinnolliset dokumentit ◦ Projektin tulokseen liittyvät tekniset dokumentit Jo projektin alussa määritellään asiakirjojen toteutustapa ◦ Luokittelu, arkistointipaikka, vastuut asiakirjoista, asiakirjojen tunnistetiedot yms… ◦ Tähänkin olemassa standardit!
185
Projektin hallinnolliset dokumentit tallennetaan projektikansioon Asiakirjojen sähköinen arkistointi yleistyy ◦ Dokumenttien hallintaohjelmistot kehittyneet ◦ Sähköinen arkistointi mahdollistaa asiakirjojen saatavuuden paikasta riippumatta ◦ Asiakirjojen käsittely nopeutuu ja virheet vähenevät
186
Kun projektin on täysin valmis ja loppuraportti tehty, tarkistetaan tulosten lisäksi myös ◦ Dokumentointi ◦ Arkistointi ◦ Tuloksen luovutus käyttäjälle Loppuraportti sisältää arvokasta tietoa projektin toteutumisesta ja sitä pitäisi hyödyntää toiminnan kehittämisessä Loppuraportissa kuvataan mahdolliset projektin jälkeiset toimenpiteet
187
Projektipäällikkö kutsuu ohjausryhmän projektin päättämiskokoukseen, jossa mm. ◦ Arvioidaan projektin tulos ja onnistuneisuus ◦ Arvioidaan toteutus ◦ Käydään läpi jatkotoimenpiteet ◦ Mahdollisesti päätetään tulospalkkioista Projektin henkinen päättäminen tehdään järjestämällä projektihenkilöstölle loppuseminaari
Samankaltaiset esitykset
© 2024 SlidePlayer.fi Inc.
All rights reserved.