19.9.2016Tarja Jokinen 1 Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä Missä ollaan, mihin halutaan ja millä keinoilla sinne päästään? Tarja Jokinen & Tarja.

Esitys aiheesta: "19.9.2016Tarja Jokinen 1 Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä Missä ollaan, mihin halutaan ja millä keinoilla sinne päästään? Tarja Jokinen & Tarja."— Esityksen transkriptio:

1 19.9.2016Tarja Jokinen 1 Strategia on suunta- ja voimavarapäätöksiä Missä ollaan, mihin halutaan ja millä keinoilla sinne päästään? Tarja Jokinen & Tarja Heikkilä, HAAGA-HELIA

2  Sodankäynti on määrittänyt paljolti strategia- käsitteistöä, kuten.. Taktiikalla voitetaan taistelu, strategialla koko sota! 19.9.2016Tarja Jokinen 2

3 Sisältö  Peruskäsitteitä  Esimerkkejä  SWOT-analyysi  Strategian laatiminen  Strateginen asemointi  Ydinosaaminen ja strategia  Toteutus ja onnistumisen mittaaminen 19.9.2016Tarja Jokinen 3

4 ”KAUKOVIISAUS”- varautumisen perusta  ” Se on sitä, että asiat harkitaan etukäteen ja kuvitellaan tapaus sikseen elävästi, että kun se kerran tapahtuu, on reitit selvät.  Tätä lajia on harvalle suotu. Jolla sitä on, niin pitäköön hyvänään!  Mutta tässä lajissa on kaksi pahaa vikaa; asia jää huvikseen tapahtumatta tai se sattuu eri tavalla.  Joka arvaa ottaa nämäkin huomioon, sille on maailmanranta kevyt kiertää...” Veikko Huovinen: Havukka-ahon ajattelija

5 Peruskäsitteitä 5

6 Keskeiset käsitteet  Arvot/eettiset periaatteet  Missio / toiminta-ajatus / perustehtävä  Visio (Skenaario (ks. määrittelyä)määrittelyä  Päämäärät ja tavoitteet  Strateginen positiointi (tai asemointi), kilpailuetu  Ydinosaaminen ja –kyvykkyys  Mittarit (tuloskortti) 6

7  Arvot – kuin ”toiminnan kivijalka”. Joillain yrityksillä nimettynä erikseen arvot ja eettiset periaatteet. (Esimerkkinä Sodexo). Huomattavaa on myös, että yrityksen näkyvät arvot voivat joskus poiketa todellisista, sovellettavista arvoista.eettiset periaatteet  Missio, toiminta-ajatus (yrityksen perustehtävä; mitä varten se on olemassa, mitä tarjoaa/tuottaa ja kenelle)  Visio (näkemys siitä, millainen on ympäristö ja yrityksemme tietyn ajan kuluttua) (Mission ja vision käsitteet luonut 50-luvulla Philip Selznick.)  Päämäärät (yleisiä, kuten esim. kasvu, asiakastyytyväisyys) ja tavoitteet (tarkennusta päämääriin)!  Nykyisin käytetään yleisesti myös käsitteitä strateginen tahtotila, strategiset tavoitteet tai strategiateemat.

8 Päämäärä! Tavoite Päämäärät ovat pyrkimyksen kohteita - tavoitteet välietappeja matkalla päämääriin! Numeerisia, siten mitattavia ja jonkun vastuulle asetettavissa! Tavoitteet S – specified M – measurable A - achieveable R – realistic T – timebound

9  ”Mikä jollekin yritykselle on arvo, on toiselle strategia, kolmannelle eettinen periaate, neljännelle missio ja viidennelle visio.  Käsitteet elävät suloisessa sekamelskassa.”  (Lähde: Seppänen 2002. Usko, toivo ja asiakaslähtöisyys. http://www.talouselama.fi/pelin_henki/article170214.ece, luettu 10.9.2009) http://www.talouselama.fi/pelin_henki/article170214.ece

10 Esimerkkejä 19.9.2016Tarja Jokinen 10

11 Keskon visio ja arvot ennen 19.9.2016 11

12 19.9.2016Tarja Jokinen 12 Kesko 2015 http://www.kesko.fi/sijoittaja/kesko-sijoituskohteena/strategia/http://www.kesko.fi/sijoittaja/kesko-sijoituskohteena/strategia/,luettu 28.9.2015

13 Mitä Yara Suomi tekee? – Tässä visio ja ”strategia”! Ote verkkosivuilta v 2009: ”Yaran tehtävänä on toimia viljelijöiden, teollisuusasiakkaiden sekä omistajien paremman tuloksen puolesta. Toiminnan ensiluokkaisuus, kannattava kasvu sekä osaamisen kehittäminen ohjaavat päivittäistä työtä. Yaran visio on vaikuttaa toimialan kehitykseen kasvamalla ja toimimalla tehokkaasti. Yaran arvot ovat: tuloshakuisuus, yhteistyö, luottamus ja vastuunotto. Tavoitteena on rakentaa yrityskulttuuri, joka pohjautuu visioon, missioon, arvoihin ja toimintaperiaatteisiimme.” Katso mitä se tekee! Visio ja strategia nyt! 19.9.2016Tarja Jokinen 13

14 Ahlstrom lyhyesti ”Ahlstrom on korkealaatuisia materiaaleja valmistava yritys, joka työskentelee alansa johtavien yritysten kanssa kautta maailman auttaen heitä pitämään etumatkansa. Tuotteitamme käytetään monissa arkipäivän tuotteissa, kuten suodattimissa, tapeteissa, kosteuspyyhkeissä, etiketeissä ja elintarvikepakkauksissa. Meillä on johtava markkina-asema niillä aloilla, joilla toimimme.” Lähde: http://www.ahlstrom.com/fi/ahlstrom/Pages/default.aspx, luettu 13.2.2012http://www.ahlstrom.com/fi/ahlstrom/Pages/default.aspx 19.9.2016Tarja Jokinen 14

15 Esimerkki strategiasta: – Ahlstrom vuonna 2008  ”Ahlstrom pyrkii vahvistamaan asemaansa kuitumateriaalien maailmanlaajuisena toimittajana seuraavilla liiketoimintastrategioilla: keskittyminen pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin laajentamalla avainasiakkaille tarjottavaa tuotevalikoimaa merkittävän kasvun tavoittelu innovaatioilla, orgaanisilla investoinneilla ja yritysostoilla maailmanlaajuisen toiminnan vahvistaminen laajentamalla myyntiverkostoa ja investoimalla tuotantoon eri puolilla maailmaa kilpailukyvyn parantaminen hyödyntämällä konsernin sisäisiä synergioita sekä toiminnan jatkuvalla parantamisella.! Lähde: Ahlstrom 2008. HUOM: Luettelossa vihreällä merkityt ovat päämääriä ja niitten jälkeen kerrotaan strategisia valintoja eli keinoja, joilla noihin päämääriin pyritään! Huomaa sama seuraavassakin esimerkissä Onnisen vuoden 2009 strategiasta! Nyt kummankin strategiaa on jo kahdesti muutettu. Onko selkeytetty?

16 … ja vuonna 2012  Ahlstromin strategiana on tarjota asiakkaille hinnaltaan kilpailukykyisiä ja lisäarvoa tuottavia kuitupohjaisia materiaaleja ja näin luoda kestäviä ja kannattavia asiakassuhteita. (  eikös tämä ole toiminta-ajatus?)  Strategian mukaisesti yhtiön liiketoiminta on ryhmitelty kahteen erilaiseen liiketoimintaklusteriin, joilla kilpailutilanne, markkinoiden kasvumahdollisuudet sekä mahdollisuus erilaistua vaihtelevat merkittävästi tuotteittain. Toinen klusteri perustuu lisäarvotuotteiden tarjoamiseen asiakkaille ja toinen toiminnan tehokkuuteen. (??????????) 19.9.2016 16 http://www.ahlstrom.com/fi/ahlstrom/visioJaStrategia/Pages/default.aspxhttp://www.ahlstrom.com/fi/ahlstrom/visioJaStrategia/Pages/default.aspx luettu 13.2.2012

17 Strategiateemat 2013Strategiateemat 2013 (= linkki)  Kasvu  Kasvu orgaanisesti sekä yritysostojen ja kumppanuuksien avulla  Maantieteellinen painopiste Aasiassa  Kasvua erottautumalla, toimintaa tehostamalla ja kestävillä ratkaisuilla  Teknologinen perusta  Suorituskykyisten kuitujen, kemian, kehittyneiden teknologioiden ja prosessien ainutlaatuinen tuntemus  Teknologisen perustan tehostaminen ainutlaatuisilla alustoilla, kuten nanoteknologialla  Nykyisten teknologioiden laajentaminen uusiin sovelluksiin ja uusien ratkaisujen innovointi  Maailmanlaajuiset toiminnot  Maailmanlaajuiset markkinat, paikallisten asiakkaiden tuntemus  Maailmanlaajuinen toiminta, paikallinen asiakaspalvelu  Maailmanlaajuinen tuotevalikoima, räätälöinti paikallisiin tarpeisiin 19.9.2016Tarja Jokinen 17

18 Entä mitä tekee Onninen? ”Visio  Visiomme on olla valittujen asiakkaiden ja toimittajien luotettu, arvostettu ja pitkäaikainen yhteistyökumppani – First Choice. Haluamme olla myös paras vaihtoehto henkilökunnallemme. Missio  Onnisen missio on tarjota teknisiä tuotteita ja palveluja parantaaksemme asiakkaidemme liiketoimintaa lisäarvoa tuovilla liiketoiminnoilla ja palvelukonsepteilla. Tavarantoimittajillemme tarjoamme kanavan, jota kautta he voivat toimittaa tuotteita ja tietoa loppuasiakkailleen. Pohjimmiltaan liiketoimintamme tarkoituksena on auttaa asiakkaitamme keskittymään omaan ydintoimintaansa ja siten luoda asiakkaalle toiminnallamme lisäarvoa.”  Kurkkaa tämäkin! Kurkkaa tämäkin! 19.9.2016 18

19 Onnisen arvot ”Arvot (2009)  Yhdessä tekemällä  Yksilöä kunnioittaen  Entistä paremmin Onnisen keskeiset arvot muodostavat kaiken toimintamme perustan. Työskentelemme yhdessä asiakkaidemme kanssa, otamme vastuun ja pidämme lupauksemme. Kunnioitamme toisia ja olemme avoimia uusille ideoille. Sitoudumme tekemään asiat paremmin kuin aikaisemmin sekä kehitämme itseämme ja osaamistamme jatkuvasti. Arvomme ovat yhteiset ja koskevat jokaista onnislaista. Käyttäydymme niiden mukaisesti toisiamme, asiakkaitamme, tavarantoimittajiamme ja muita yhteistyökumppaneita kohtaan.”  Arvomme (2014) Onnisen keskeiset arvot muodostavat kaiken toimintamme perustan. Arvomme ovat yhteiset ja koskevat jokaista onnislaista. Käyttäydymme niiden mukaisesti toisiamme, asiakkaitamme, tavarantoimittajiamme ja muita yhteistyökumppaneita kohtaan.  Arvomme ovat: - vastuullisuus - yhdessä tekeminen - jatkuva kehittyminen - yrittäjähenkisyys. 19.9.2016 19

20 Onnisen strategia v. 2009 mitä Onninen tekee…)  Onnisen strategian tavoitteena (???) on kasvun ja kannattavuuden parantaminen sekä maantieteellinen laajentuminen. Strategian pohjana ovat asiakaslähtöisyys sekä asiakkaiden ja kuluttajien tarpeiden tunnistaminen.  Konsernistrategia käytännössä Strategia on tärkeä askel matkallamme ykköskumppaniksi, mutta tavoitteen saavuttaaksemme meidän on kiteytettävä se käytännön käyttäytymissäännöiksi ja toimenpiteiksi. Haluamme:  Yhtenäistää konsernin tapaa toimia ja muodostaa yhteisen yrityskulttuurin soveltamalla konsernistrategiaa kaikkiin työntekijöihimme.  Parantaa tuottavuutta hyödyntämällä konsernin ydinprosesseja ja toimintoja, jotta voimme taata erinomaisen palvelun asiakkaillemme ja tavarantoimittajillemme.  Erottua uudistamalla liiketoimintakonsepteja perustuen arvoketjuun ja asiakkaiden tarpeiden tunnistamiseen.  Uudistaa ja parantaa osaamista sekä varmistaa tiedon jakamisen. Pidämme huolta siitä, että pystymme entistä paremmin palvelemaan asiakkaitamme ja tavarantoimittajiamme sekä vastaamaan heidän muuttuviin tarpeisiinsa.  Nopeuttaa kasvua maantieteellisellä laajenemisella ja yritysostoilla parantaaksemme asemaamme valituilla maantieteellisillä alueilla ja asiakassegmenteissä.  http://www.onninen.com/finland/AboutUs/MVA/visio/Pages/Default.aspx, luettu 10.9.2009 http://www.onninen.com/finland/AboutUs/MVA/visio/Pages/Default.aspx

21 … ja vuonna 2012 Strategia on tärkeä askel matkallamme ykköskumppaniksi, mutta tavoitteen saavuttaaksemme meidän on kiteytettävä se käytännön käyttäytymissäännöiksi ja toimenpiteiksi.  Onninen kuuntelee asiakkaitaan. Erottaudumme uudistamalla liiketoimintakonseptejamme ja ymmärtämällä asiakkaidemme tarpeet. Teemme tiivistä yhteistyötä asiakkaiden kanssa. Onninen tekee pitkän tähtäimen yhteistyötä asiakkaiden, toimittajien ja työntekijöiden kanssa. Panostamme kasvuun, kannattavuuteen ja uudistumiseen.  Onninen hyödyntää liiketoimintansa laajuutta ja toimintaa yhdeksässä maassa. Asiakas hyötyy laajasta osaamisesta ja paikallisesta toiminnasta. TAAS MUUTETTU TAAS MUUTETTU – YRITYS TÄYTTI 100 VU0TTA 2013! Strategia on korvattu asioilla, joihin uskotaan! 19.9.2016Tarja Jokinen 21

22 19.9.2016Tarja Jokinen 22 Strategia tarkoittaa johonkin asiaan uskomista ja henkilöstön johtamista kohti sovittuja tavoitteita. Sari Aapola: Thought leadership – tunnustettu asiantuntijuus. Docendo 2012.

23  Yrityksen visiota toteuttava strategia vaatii ainakin kolme keskeistä elementtiä. Nämä ovat:  toivon kierre,  vuoropuhelu sekä  tehokas seuranta ja mittaaminen. Valpola, Anneli, 2010. Artikkelissa 7 askelta toimivaan strategiaan. http://www.talouselama.fi/tyoelama/7+askelta+toimivaan+strategiaan/a2071515http://www.talouselama.fi/tyoelama/7+askelta+toimivaan+strategiaan/a2071515 luettu 22.9.2014 19.9.2016Tarja Jokinen 23

24 19.9.2016Tarja Jokinen 24 Valpola, Anneli, 2010. Artikkelissa 7 askelta toimivaan strategiaan. http://www.talouselama.fi/tyoelama/7+askelta+toimivaan+strategiaan/a2071515http://www.talouselama.fi/tyoelama/7+askelta+toimivaan+strategiaan/a2071515 luettu 28.9.2015

25 Strategiatyön lähtökohtana SWOT- analyysi  Oman yrityksen, toimialan ja kilpailutilanteen arviointi!  Johtopäätökset analyysistä hyödynnetään strategian laadinnassa tai päivittämisessä!

26 SWOT-analyysi  Mallin isänä pidetään yhdysvaltalaista konsulttiryhmää, jonka jäsen Kenneth Andrews julkaisi mallin (”The Concept of Corporate Strategy”,1971 ) tai Albert Humphreytä (liekö totuutta olemassakaan ;) konsulttiryhmää Albert Humphreytä  On tiettävästi maailman yleisin strategiatyökalu.  Yrityksen ulkoinen ja sisäinen analyysi ja strategian suunnittelu sen pohjalta.  S =  W =  O =  T =

27  Analysoidaan yrityksen omat vahvuudet ja heikkoudet (mahdollisimman monipuolisesti) sekä  toimintaympäristössä olevat ja sen kenties jatkossa tuomat mahdollisuudet ja uhat.   Tehdään niiden pohjalta johtopäätöksiä, joiden perusteella voidaan muokata päämääriä ja strategisia valintoja. (Vertaa toimintaympäristö-aineistossa olevaan kokonaiskuvaan, jossa on mainittu vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat!)

28 Toimintaympäristön kokonaisuus, Huomaa yhteys SWOT-analyysiin! 19.9.2016Tarja Jokinen 28 Yritys ja sen oma toiminta ja menestys - päämäärät, missio, visio, strategiat - markkinointi - tuotanto/palvelun tuottaminen - toimitusketjun hallinta - toiminnan organisointi - toiminnan mittaaminen ja arviointi  Vahvuuksia vai heikkouksia (SW) Makrotaso Mahdollisuuk- sia vai uhkia? (OT) Mikrotaso Mahdollisuuk- sia vai uhkia? (OT ) Kysyntä (asiakkaat)Kilpailu (ydin- ym kilpailijat) Muut sidosryhmät (tavaran-/palvelujen toimittajat, jälleenmyyjät, muut kumppanit, rahoittajat, työmarkkinajärjestöt ym) Julkinen valta (poliittiset tekijät, lait)Talous (globaalisti, kotimaassa) Teknologian kehitysSosio-kulttuuriset tekijätEkologiset tekijät

29 SWOT-analyysin kehittynyt malli  Varsin usein saattaa käydä niin, että laaditan SWOT, mutta sitten kaikki jääkin siihen!  Seuraavassa kuvassa on tavallista kehittyneempi analyysimalli, jossa listataan reunaan analysoinnin tulokset ja siitä pyritään erilaisilla kysymyksillä etenemään kohti strategiaa.

30 Yrityksen omat vahvuudet - listataan tähän: Yrityksen omat heikkoudet - listataan tähän: Toimintaympäristön mahdollisuudet - listataan tähän: Toimintaympäristön uhat - listataan tähän: SWOT JA JOHTOPÄÄTÖKSET STRATEGIAN LUONTIIN kuinka vahvuuksia käytetään hyväksi mahdollisuuksien toteuttamiseksi ja vahvistetaan vahvuuksia edelleen Hyökkäysstrategia  Menestystarina kuinka heikkouksia kehitetään jotta voidaan tarttua mahdollisuuksiin tai kuinka jotain mahdollisuutta käytetään hyväksi heikkouden kohentamiseksi Vahvistamisstrategia  Kehitystarina kuinka uhkia voidaan torjua olemassa olevilla ja kehitettävillä vahvuuksilla Defensiivinen strategia  Torjuntavoitto kuinka väistellään uhkia – luovutaanko esim. jostain toiminnasta heikkouden eliminoimiseksi Suojautumisstrategia  Selviytymistarina

31 Strategian laatiminen 31

32 Näin siitä ajattelee Nalle Puh:  Selvitä, missä olet, jotta tiedät lähtökohtasi.  Päätä, minne haluat mennä.  Mieti, miten pääset sinne.  Käytä kompassia eli kehitä mittarit, jotta tiedät onnistuitko!  Ala kävellä - tai juosta!

33 Näkemys toiminta- ympä- ristöstä sekä omista vahvuuksista ja heikkouksista (SWOT) Strategian onnistumi- sen seuranta tuloskortin avulla: - talous - asiakas - prosessit - osaaminen Sidos- ryhmien odo- tukset Liiketoiminnan kokonaiskenttä. Hannus 1999 ja 2004. Talent partners 2004. Mukaillen. ”TalentFram– P erusajattelumalli strategiatyöhön (mallin isä mitä ilmeisimmin Jouko Hannus, Talent Partners) Lue vasemmalta oikealle, mieti kokonaisuutta! Missä olet? Minne haluat? Miten sinne pääset? Mieti mittarit ja toimi! Mittaa onnistumista!

34  Mukana on yrityksen resurssien eli strategisten voimavarojen arviointi (Fyysiset, taloudelliset ja henkiset - mitä ne meillä ovat? - Ja ovatko vahvuuksia vai heikkouksia?.)  Mieti myös mahdollisia muita vahvuuksia ja heikkouksia toiminnassa (esim. tuotteet, tuotanto, teknologia, asiakashallinta…)  näistä tulee yhdessä osa SWOT-analyysiä. (Voimavarat sisältyvät myös liikeideaan.)

35 Miten strategia syntyy?  Yritys laatii strategian, toteuttaa sitä – toivon mukaan viisaasti, hioo sitä tarpeen vaatiessa  ja uudistaa voimakkaammin esim. olosuhteiden muuttuessa tai yritysrakenteen muutoksissa.  Strategian laadinnan vastuu yrityksen on johdolla, osallistua voi kuitenkin muitakin (henkilöstö, konsultteja…).  Isolla yrityksellä eri strategiatasoja! Ks. seuraava dia.  Aiemmin puhuttiin paljon esim. strategisesta vuosikellosta, suunnittelusta vuosittain. Monet yritykset toimivat niin edelleen. Nykyisin uusinta uutta kuitenkin on ns. ketterä strategia. Pyritään vastaamaan mahdollisimman nopeasti toimintaympäristön muutoksiin.

36 STRATEGIOIDEN HIERARKIA Monialayritys - useimmiten konsernin strategiat, - myös missio, visio, arvot ja päämäärät Liiketoimintaportfolio eli missä bisneksissä ollaan mukana? Johtaminen ja resurssien kohdistaminen bisneksille Tulosyksikkötaso/ yhden toimialan yritys: liiketoimintastrategiat Kilpailu tässä bisneksessä: - strateginen positiointi eli asemointi (Porter) - markkinointi valituille segmenteille - asiakkuuksien hoitaminen Toimintokohtaiset eli operatiiviset strategiat Toiminta- politiikat Toimintojen välinen integrointi - mikä tuo kilpailuetua toimintojen tasolla? esim. - tuotantostrategia - henkilöstöstrategia - markkinointiviestinnän strategia - rahoitusstrategia esim. henkilöstön osalta: - palkkauspolitiikka - rekrytointipolitiikka - koulutuspolitiikka  edesauttavat henkilöstöstrategian toteuttamista Kuinka strategisia valintoja toteutetaan arjessa?

37 Strategiatyö nyt ja tulevaisuudessa Alkulähde: Kirjavainen & Laakso-Manninen 2000. Strategisen osaamisen johtaminen. Perinteisesti (nyt)Tulevaisuudessa (innovatiivisilla yrityksillä jo nyt) Mitä/millaista strategiatyö on? tulevan suunnittelua ja usein jälkikäteistä onnistumisen mittaamista jatkuvaa tarkkailua ja joustavaa strategian uudelleen suuntaamista, välillä isompia päivityksiä Milloin strategiaa tehdään? vuosikellon mukaisesti - painopiste toimintasuunnitelmissa ja budjeteissa päälinjaukset pitemmälle ajalle, mittaamista jopa kvartaaleittain  päivityksiä tarpeen mukaan Ketkä ovat osallisina?ylin johtokaikki, tärkeiden sidosryhmien kanssa keskustellen Miten strategiatyötä kehitetään? uudistetaan suunnittelun ja seurannan rutiineja pistetään toimeksi, mitataan ja raportoidaan 19.9.2016Tarja Jokinen & ryhmä 6.3.2013 37

38 Pieni/iso yritys – onko eroa?  Ihan pienessä yrityksessä ei ehkä edes tiedosteta tehtävän strategialinjauksia.  Isossa yrityksessä suurimpia päätöksiä on mm. päättää, mitä liiketoimintoja kannattaa harjoittaa.  Yritys on usein monialayritys ja/tai monista erillisistä yhtiöistä koostuva konserni. Konserni muodostuu juridisesti erillisistä yhtiöistä, joista emolla on omistuksen tuoma määräysvalta.  Liiketoimintoja/yhtiöitä voidaan myydä/ostaa vision ja päämäärien toteuttamiseksi. Puhutaan liiketoimintaportfoliosta – mitä liiketoimintoja harjoitetaan! Vrt. Nokian puhelinliiketoiminnan myynti - mitä vielä jäi?  Liiketoimintayksiköitä (tulosyksiköitä) johdetaan usein kuten erillisiä yrityksiä. Tavoitteena kuitenkin synergiaetu!

39 Strateginen asemointi Sinisen meren strategia (Kim & Mauborgne) Strategiakanvaasi (Kim & Mauborgne) Asiakaspohjainen (Tracy & Wierseman) Perusstrategiat (Porter) 39

40 Sinisen meren strategia  Vuonna 2005 Kim & Mauborgne esittivät, että yrityksen olisi syytä luopua kilpailijoihin pohjaavasta strategiatyöstä ja –ajattelusta ja  etsiä/luoda itselleen markkinat, jotka poikkeavat muiden tekemisistä. Tätä tilaa he päättivät kutsua Siniseksi mereksi erotuksena  punaisesta merestä, jolla kilpaillaan verisesti.  Strategia pohjautuu innovointiin ja asiakkaan kokemaan suurempaan arvoon. 19.9.2016Tarja Jokinen 40

41 Strategiakanvaasi  Arvon katsotaan kehittyvän neljän vaiheen kautta 1)nimetään 6 – 10 asiakkaille arvoa luovaa tekijää 2)arvioidaan niiden toteutumista ja vaikutuksia markkinoilla 3)arvioidaan 2 – 3 tärkeimmän kilpailijan vaihtoehtoiset ratkaisut 4)Valitaan ja muotoillaan oma arvoprofiili eli päätetään 2 – 4 tärkeintä tekijää, joiden varassa erotutaan ja menestytään. 19.9.2016Tarja Jokinen 41

42 Asiakaspohjainen asemoituminen  Osa asiakkaista suosii teknistä paremmuutta, jolloin strategiaksi voidaan valita tuotejohtajuus.  Osa taas arvostaa enemmän luotettavuutta, jolloin hyvä strategia on operatiivinen tehokkuus.  On myös asiakkaita, jotka arvostavat yrityksen kykyä toteuttaa heidän yksilölliset tarpeensa, jolloin strategiassa tulee painottaa asiakaslähtöisyyttä. Tracy & Wierseman 1995. 19.9.2016Tarja Jokinen 42

43 Porter: peruskilpailustrategia, = strateginen positiointi (”Competitive strategy” 1980) 1.Differointi ”Delight me!” 1.Differointi ”Delight me!” 2. Kustannusjohtajuus ”Just do it”! 3a. Keskittyminen ja differointi 3b. Keskittyminen ja kustannusjohtajuus KILPAILUETU KILPAILU- KENTTÄ paremmuusedullisuus ”kaikille” valituille kohderyhmille eli segmenteille  Osoittaa ”paikan markkinoilla” eli asemoi tai positioi!

44 Differoituminen eli ”parhaan tarjoaminen”/erikoistuminen vaatii  Markkinoinnissa:  Hinnoittelussa:  Palvelussa:  Ostoissa ja logistiikassa:  Tuotannossa:  Organisaation osalta: 19.9.2016Tarja Jokinen & ryhmä 44

45 Kustannustehokkuuden mahdollistavat  Markkinoinnissa:  Hinnoittelussa:  Palvelussa:  Ostoissa ja logistiikassa:  Tuotannossa:  Organisaation osalta: 19.9.2016 Tarja Jokinen & ryhmä 45

46 Fokusointi eli keskittyminen onnistuu  terävöittämällä segmentointia  kohdistamalla tarjoomaa tarkkaan segmenteille tai jopa asiakaskohtaisesti  kohdistamalla markkinointiviestintä tarkasti  myynnin jälkeistä palvelua tarjoamalla (jos sopii toimintaan)  asiakasarvoa kasvattamalla (esim. ratkaisumyynti b-to-b -puolella)  huolehtimalla asiakkuuksista ja niitten kannattavuudesta  keskittymällä itse omaan ydinosaamiseen (teknologia, tuotekehitys ja ulkoistamiset apuna)  kilpailun tarkalla huomioinnilla  yhteistyösuhteilla (pitkät sopimukset, hyvä kemia) 19.9.2016Tarja Jokinen 46

47 Kilpailu vaatii nykyisin paljon…  Hyperkilpailun ”kova laki”: Miten yritys on kilpailijoitaan parempi JA samalla pystyy toimimaan kustannustehokkaasti. Tässä mm. Apple on onnistunut!

48 Strateginen positiointi ensin –> mutta mitä sitten luvataan?  Liiketoimintakohtaisesti tai esim. tulosyksiköittäin tehdään  asiakaskohderyhmän (-ien) valinta  tuotteen/palvelun/tarjooman muodostaminen  mitä luvataan = ARVOLUPAUS ASIAKKAALLE! Arvo = mitä asiakas pitää tärkeänä ja mistä on valmis maksamaan! Tarjooma = tuotteet ja/palvelut eli mitä kaikkea asiakas saa? Mukana siis myös arvo! Asiakas osallistuu usein myös itse arvontuotantoon. Esimerkkejä?

49  Kilpailuetu erottaa yrityksen muista alalla toimijoista ja tuo absoluuttista kilpailukykyä eli kykyä toimia kannattavasti alati muuttuvissa olosuhteissa.  tuotteen/palvelun (eli tarjooman) kilpailukyky  mitä arvoa luvataan tuottaa  toiminnan kilpailukyky  miten onnistutaan lupauksessa (tekniikka, kustannustaso  hinta, toimituskyky, ympäristö- ja eettiset seikat ym)  Kilpailuedun lähteenä voivat olla nykyisin hyvin monenlaiset seikat.  Porterin peruskilpailustrategia tai vastaava positioi yrityksen kilpailukenttään (lue huolella Viitala-Jylhä, Liiketoimintaosaaminen s 71 – 77/vanha, 60 – 66 /uusi).  Lisäksi kilpailuedun lähteitä voivat olla esim. asiakassuhteiden hallinta, verkkoliiketoiminnan hyödyntäminen, alihankinnan käyttö, tutkimukseen ja teknologiaan panostus ym ym  Lidlin kilpailuedut? Mitä tuli esille artikkelissa?  Valintoja kannattaa tarkastella myös arvoketjun tasolla! Eli minkä osuuden arvoketjusta teemme itse!

50 STRATEGISIA VALINTOJA  Koko yritystä koskevia  liiketoimintaportfolio (missä bisneksissä toimitaan)  kasvustrategia (ks. sen aiheen erillinen materiaali)  arvoketjuun liittyvät päätökset, laajentaminen tai supistaminen  mahdollisesti arvoketjun hajauttaminen  verkostostrategia, arvoverkosto  organisaation rakenteen muutos (esim. tiimi-, projekti tms.)  Eri osa-alueiden strategioita tarpeen mukaan, esimerkiksi  henkilöstöstrategia (osaamisen varmistaminen)  markkinointistrategiat (tuote, hinta, saatavuus, viestintä, asiakkuus)  tuotannon strategiat (Viitala-Jylhä s 170 – 176 vp, 172 – 174 up)  IT-strategia  rahoitusstrategia (esim. kasvun rahoittaminen, huomioi jatkossa Alhstrom-esimerkki videolta)  Esimerkkejä voi haeskella etenkin pörssiin listattujen yhtiöiden sijoittajille suunnatuilta verkkosivuilta.

51 Monialayhtymän kehittyminen 19.9.2016 Tarja Jokinen, Lähde: Räsänen 1994. Kehittyvä liiketoiminta mukaillen 51 Tutkimus Kehittäminen Yhtymäjohto ulkoista rahoitusta osingot, korot ideoita rahaa investointeihin projekteja uusia markkinoita ja tulevat osaamis- tarpeet uusia liiketoimintayksiköitä vakiintuneita liiketoimintayksiköitä liiketoiminnan voittoja kannattavista asiakkuuksista seuranta ydinosaamiset visiot, päämäärät resurssit Ydinosaamiset ja –kyvykkyydet, prosessien toimivuus <- siirrettävissä uusiin yksiköihin Strategia- vuoro- puhelu

52 Ydinosaaminen ja strategia 52

53 YDINOSAAMINEN (Core Competence)  ei ole vain jonkin asian osaamista erityisen hyvin tai jotain hyvin erityistä osaamista  vaan sellaista osaamista, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida  kumuloituvaa: olemassa oleva osaaminen lisääntyy ja kehittyy aktiivisen innovoinnin ja oppimisen myötä  yrityksen tarkoin valitsema strateginen keskittymisalue, johon omat resurssit suunnataan  taito, jonka varassa voidaan tarjota asiakkaille lisäarvoa  vertaa Sinisen meren strategiaan! Lähde: Viitala, Riitta 2003. Henkilöstöjohtaminen, diat 41 - 45. Kirjassa on hyvin selitetty myös tiedon luominen ja hallinta (hiljainen ja eksplisiittinen tieto).

54 Mikä on meidän YDINOSAAMISTAMME?  Mikä tuo asiakkaillemme huomattavinta lisäarvoa verrattuna kilpailijoihin?  Mikä osaaminen meillä on kilpailijoihin verrattuna ylivoimaista?  Mikä osaaminen on välttämätöntä tulevaisuuden kilpailussa?  Mikä osaaminen voi tuoda uusia mahdollisuuksia nykyisellä tai muillakin toimialoilla?  EI SIIS OLE TOIMIALASIDONNAISTA!  Vrt. edellä dia monialayhtymän kehittymisestä!

55 19.9.2016 55 (Lähde: qualitas-fennica.fi/artikkelit/prosessiesimerkkeja2.html, luettu v 2004, nyttemmin yritys myyty ja on nimeltään IMS Finland)

56 Toteutus ja onnistumisen mittaaminen 56

57 ENTÄ SITTEN SE ”JUOKSEMINEN”? (vrt. Nalle Puh alussa)  Onnistumisen kannalta strategioiden tinkimätön toimeenpano (engl. implementation) ja riittävän valpas uusiminen on usein olennaisinta.  Hyvä kolumni aiheesta tässä.tässä.  Puhutaan strategian jalkauttamisesta tai jopa ”sadettamisesta”!  Strategioiden pohjalta eri osa-alueita tai toimintoja varten suunnitellaan myös toimintatavat eli -politiikat.  esim. henkilöstöpolitiikka, ostopolitiikka. … JA NIIDEN TOIMEENPANO ON OPERATIIVISTA TOIMINTAA!  ja johtaminen operatiivista johtamista. Vrt. Vuorinen (2013) s.15.

58 Entä kompassi: ELI MISTÄ STATEGIAN ONNISTUMISEN MITTARIT ? Löytyy neljä mittaamisen näkökulmaa (ns. tuloskorttiajattelu, balanced scorecard)  osaaminen ja uudistuminen  toiminnan tehokkuus ja sujuvuus (prosessit ja organisaatio)  asiakastyytyväisyys (arvolupaus pidetään)  taloudellinen tulos omistajille.  Näitä ulottuvuuksia mittaamaan kehitetään omia yritys/toimipaikka/työntekijätason mittareita!  Tiedetään, kuinka eri sidosryhmien näkökulmasta on onnistuttu!

59 19.9.2016 Lähde: http://www.oamk.fi/hankkeet/http://www.oamk.fi/hankkeet/ pkk/pakki/kuva_strategiakartta1.htm, luettu 22.9.2014 59 Esimerkki strategia- kartaksi kutsutusta tuloskortti- mallista!

60 19.9.2016http://docplayer.fi/407321-Tyks-sapa-liikelaitoksen-strategia-2012-2015.htmlhttp://docplayer.fi/407321-Tyks-sapa-liikelaitoksen-strategia-2012-2015.html, luettu 28.9.2015 60

61 19.9.2016 61 Roine, Laura 2009. YRITYSTASON TULOSKORTTI - CASE: VISMA SOFTWARE OY, http://epub.lib.aalto.fi/en/ethesis/pdf/12208/hse_ethesis_12208.pdf, luettu 28.9.2015http://epub.lib.aalto.fi/en/ethesis/pdf/12208/hse_ethesis_12208.pdf

62 Strategia-asiat isossa ryhmätehtävässä…  Peruskäsitteet on aika helppo löytää tai määritellä itsekin tämä tehtävän vaatimilla tasolla ”likimain lonkalta” kun perehtyy yritykseen (arvot, missio, visio, päämäärät).  Liikeideakuvio liitteeksi (strategiset perusvalinnat näkyvät myös siinä)!  Strategioita sen mukaan, kun saatte selville.  SWOT ja menestysennuste & mahdolliset kehitysehdotukset vasta ihan työn loppupuolella ja koko ryhmän voimin!

63 … ja JATKOSSA  Yrityksen strategiat ohjaavat kaikkea sen toimintaa, joten niiden ymmärrys on välttämätöntä liiketoiminnan kokonaisuuden hahmottamiseksi.  Eri opintojaksoilla yrityksen osastrategioita (esim. rahoitus, markkinointiviestintä, henkilöstö, logistiikka tms.)  Välitön hyödyntämistarve on Aloittavan yrityksen liiketoiminnan suunnittelussa ja välillinen kaikissa yritysprojekteissa. Tärkeää myös kv-opinnoissa!  Valinnaisena johtamisen B-ASOssa tulee olemaan Kilpailustrategiat-opintojakso (3 op). Suositeltava valinnainen kenelle vain! Se oli aiemmassa Helian opsissa kaikille pakollinen ja 6 pisteen laajuinen!!! Kilpailustrategiat-opintojakso

64 Tulevaisuudenskenaario on vapaamuotoinen ja näkemyksellinen tarina jostain tulevaisuuden tilanteesta. Skenaario perustuu aina vahvasti nyt käytettävissä olevalle tiedolle. Tarina koostuu - nykytilan analyysistä sekä - loogisen tapahtumaketjun ja prosessien kuvauksesta kohta kohdalta nykyhetkestä tulevaisuudentilaan (ennakoivat skenaariot) tai vaihtoehtoisesti tulevaisuudentilasta nykyhetkeen (normatiiviset skenaariot, backcasting). Skenaariotyötä tekevä tutkimus on tulevaisuuden tutkimusta! http://www.tut.fi/liku/opetus/kurssit/LIKU-7100/Skenaariot.pdfhttp://www.tut.fi/liku/opetus/kurssit/LIKU-7100/Skenaariot.pdf. luettu 14.9.2009 Palaa takaisin!

65 Onninen-konserni toimii Suomen lisäksi Pohjoismaissa, Baltiassa, Puolassa, Venäjällä ja Kazakstanissa. Yhtiö työllistää 3 000 henkilöä, joista noin tuhat Suomessa. Konsernin näkyvintä bisnestä on talonrakennusalalla ja teollisuudessa tarvittavien materiaalien tukkukauppa. ”Onninen toimittaa esimerkiksi rakennusurakoitsijoille sähkö-ja lvi- tarvikkeita, vaikkapa vesijohtoputkia tai vessanpyttyjä. Teollisuudelle toimitamme raaka-aineita, valmistuksen komponentteja ja esivalmistusta”, Pekola havainnollistaa. http://www.tietoviikko.fi/alan_mesta/article327474.ecehttp://www.tietoviikko.fi/alan_mesta/article327474.ece, luettu 14.9.2009 Palaa takaisin